團(tuán)隊(duì)管理中的公平原則
在日常的團(tuán)隊(duì)管理中，公平原則往往被忽視，由此造成的人才流失、團(tuán)隊(duì)凝聚力下降、組織目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)象屢見不鮮。如何把握公平原則、充分調(diào)動(dòng)每個(gè)成員的積極性，成了團(tuán)隊(duì)管理者的首要課題。通過公平理論的學(xué)習(xí)或許我們會(huì)得到一些啟示，制度建設(shè)是必不可少的，團(tuán)隊(duì)管理者個(gè)人的魅力也是必需的。
相選擇公平，講求雙贏
團(tuán)隊(duì)就是有著互補(bǔ)技能的一小群人，為著共同的目的，建立一系列表現(xiàn)目標(biāo)并通過共同努力而達(dá)成。有效的團(tuán)隊(duì)往往是由跨功能、不同背景、不同部門的人員組成的協(xié)作體，通過相互補(bǔ)充、相互激發(fā)各自的潛力而完成特定的任務(wù)，從而提升士氣和生產(chǎn)力。不論你是單一團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者還是多個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理人，團(tuán)隊(duì)管理工作都是你職權(quán)范圍內(nèi)一個(gè)重要的組成部分。在今日，集多重技術(shù)于一身的工作方法已逐漸取代階層式的、缺乏彈性的傳統(tǒng)工作體制，團(tuán)隊(duì)合作因而很快就成了一種很受歡迎的工作方式。對(duì)于每一位參與團(tuán)隊(duì)管理工作的人而言，怎樣才能有效實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)管理、達(dá)成組織目標(biāo)呢？公平原則的作用不容忽視。
華西村黨支部前書記吳仁寶曾經(jīng)說過：“小材大用，基本有用；大材小用，基本沒用。”這句話形象地道出了公平原則的作用。因?yàn)楸?/span>“小材大用”者雖然暫時(shí)不能完全勝任工作，但由于受到較大的激勵(lì)，他一定很努力工作，經(jīng)過一段時(shí)間的鍛煉，就能做到基本勝任所在崗位的要求。而被“大材小用”者，因?yàn)椴粷M意管理者的工作安排，對(duì)工作有抵觸情緒，故而態(tài)度消極、心猿意馬，逐漸產(chǎn)生離心傾向，也不愿好好工作了，甚至有可能會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走，所以對(duì)企業(yè)來說就很可惜了。
尋求公平是人的基本權(quán)利。公平感是人類社會(huì)活動(dòng)中的一種很自然、很重要的心理現(xiàn)象，它對(duì)人的工作積極性影響十分明顯。公平能起到激勵(lì)的作用，不公平會(huì)起消極的作用。人能否得到激勵(lì)，不僅是他得到了什么樣的報(bào)酬，更重要的是與別人相比，這樣的報(bào)酬是否公平。公平的實(shí)質(zhì)是平等，它體現(xiàn)在對(duì)人格及其權(quán)利的尊重上。選擇公平就有可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人之間的雙贏，反之，企業(yè)與個(gè)人都會(huì)蒙受損失。
認(rèn)識(shí)公平，理論先行
公平理論又稱社會(huì)比較理論，它是美國(guó)行為科學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams）提出來的一種激勵(lì)理論。該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響。
公平理論的基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。
一種比較稱為橫向比較，即他要將自己獲得的“報(bào)償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識(shí)等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的時(shí)間、精力和其它無形損耗等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會(huì)比較，只有相等時(shí)，他才認(rèn)為公平，如下式所示：
Op／Ip＝Oc／Ic
其中：Op——自己對(duì)所獲報(bào)酬的感覺，Oc——自己對(duì)他人所獲報(bào)酬的感覺，Ip——自己對(duì)個(gè)人所作投入的感覺，Ic——自己對(duì)他人所作投入的感覺。
當(dāng)上式為不等式時(shí)，可能出現(xiàn)以下兩種情況：
（1）Op／Ip＜Oc／Ic.在這種情況下，他可能要求增加自己的收入或減小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趨于相等；第二種辦法是他可能要求組織減少比較對(duì)象的收入或者讓其今后增大努力程度以便使右方減小，趨于相等。此外，他還可能另外找人作為比較對(duì)象，以便達(dá)到心理上的平衡。
（2）Op／Ip＞Oc／Ic.在這種情況下，他可能要求減少自己的報(bào)酬或在開始時(shí)自動(dòng)多做些工作，但久而久之，他會(huì)重新估計(jì)自己的技術(shù)和工作情況，終于覺得他確實(shí)應(yīng)當(dāng)?shù)玫侥敲锤叩拇?，于是產(chǎn)量便又會(huì)回到過去的水平了。
除了橫向比較之外，人們也經(jīng)常做縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報(bào)償?shù)谋戎担约哼^去投入的努力與過去所獲報(bào)償?shù)谋戎颠M(jìn)行比較。只有相等時(shí)他才認(rèn)為公平，如下式所示：
Op／Ip=Oh／Ih
其中：Op——自己對(duì)現(xiàn)在所獲報(bào)酬的感覺，Oh——自己對(duì)過去所獲報(bào)酬的感覺，Ip——自己對(duì)個(gè)人現(xiàn)在投入的感覺，Ih——自己對(duì)個(gè)人過去投入的感覺。
當(dāng)上式為不等式時(shí)，也可能出現(xiàn)以下兩種情況：
（1）Op／Ip＜Oh／Ih.當(dāng)出現(xiàn)這種情況時(shí)，人也會(huì)有不公平的感覺，這可能導(dǎo)致工作積極性下降。
（2）Op／Ip＞Oh／Ih.當(dāng)出現(xiàn)這種情況時(shí)，人不會(huì)因此產(chǎn)生不公平的感覺，但也不會(huì)覺得自己多拿了報(bào)償，從而主動(dòng)多做些工作。調(diào)查和試驗(yàn)的結(jié)果表明，不公平感的產(chǎn)生，絕大多數(shù)是由于經(jīng)過比較認(rèn)為自己目前的報(bào)酬過低而產(chǎn)生的；但在少數(shù)情況下，也會(huì)由于經(jīng)過比較認(rèn)為自己的報(bào)酬過高而產(chǎn)生。
公平理論的啟示：（1）影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值。（2）激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。（3）在激勵(lì)過程中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀。一是要認(rèn)識(shí)到絕對(duì)的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹帧?/span>
漠視公平，玩火自焚
安徽和嘉科技發(fā)展有限責(zé)任公司隸屬于安徽光電技術(shù)研究所，專業(yè)從事樓宇防盜、保安監(jiān)控等弱電系統(tǒng)開發(fā)建設(shè)的是其系統(tǒng)集成分公司。小王是合肥工業(yè)大學(xué)1998屆畢業(yè)生，來光電所工作已有5年時(shí)間，并曾于年前被所里派到北京參加有關(guān)智能大廈建設(shè)技術(shù)的培訓(xùn)。在系統(tǒng)集成分公司成立之初，公司總經(jīng)理曾力邀小王擔(dān)任分公司的工程部經(jīng)理，但小王想繼續(xù)留在所里研發(fā)部發(fā)展，沒有接受總經(jīng)理的邀請(qǐng)。后因研究所改制轉(zhuǎn)企，小王被分流到系統(tǒng)集成分公司。此時(shí)，工程部經(jīng)理的崗位已不再空缺，原本打算給小王安排技術(shù)部經(jīng)理的崗位，可技術(shù)部沒過多久就撤了，于是小王只做了工程部一名普通的職員。在所里研發(fā)部的時(shí)候，小王的工資是每月1000多元，現(xiàn)在公司每月只給他600元，而工程部經(jīng)理的工資是每月800元，除此之外還有獎(jiǎng)金收入等。而小王無論學(xué)歷、資歷在公司里都是最好的，況且小王所從事的工作有一定的技術(shù)含量，公司里暫時(shí)無人可以替代?？晒局唤o他普通員工的待遇，他覺得不公平，在找領(lǐng)導(dǎo)多次交涉未果后，憤然辭職，揚(yáng)長(zhǎng)而去。在此之前，曾有人給總經(jīng)理建議說：“小王是個(gè)人才，很有能力，應(yīng)當(dāng)重用。”可總經(jīng)理卻回答說：“他有能力不用怪誰呢？”小王離去后，公司在一項(xiàng)工程競(jìng)標(biāo)中的投標(biāo)書被招標(biāo)方打回，原因是標(biāo)書不合格，而這項(xiàng)工作此前一直是由小王負(fù)責(zé)的，現(xiàn)在公司里的其他人都不精通這個(gè)，所以公司總經(jīng)理的工作陷入了困境。
分析一下這個(gè)案例，小王之所以離去是因?yàn)樗X得自己受到了不公平的對(duì)待，他覺得不公平是因?yàn)榕c過去相比工資下降幅度較大，尤其是與其他同事相比也有較大差距。而公司總經(jīng)理卻說，他有能力不用怪誰呢？實(shí)際上，工作績(jī)效取決于兩個(gè)方面，一是個(gè)人的能力，二是工作激勵(lì)的效果。誰都想把工作做好，人人都有上進(jìn)心。“有能力不用”恰恰是領(lǐng)導(dǎo)的錯(cuò)，是因?yàn)榧?lì)機(jī)制不完善造成的，而不是別人的責(zé)任。
合肥美菱股份有限公司是專業(yè)從事家用電器產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售的上市公司，其銷售總公司是專門負(fù)責(zé)股份公司產(chǎn)品銷售的部門，領(lǐng)導(dǎo)和管理著公司的銷售團(tuán)隊(duì)，在全國(guó)設(shè)有26個(gè)辦事處，每個(gè)辦事處由一名主任、一名財(cái)務(wù)主管、一名市場(chǎng)主管、一名客戶服務(wù)主管和若干業(yè)務(wù)員組成。總公司根據(jù)每個(gè)辦事處當(dāng)月的銷售情況核定該辦事處主任和業(yè)務(wù)員的工資總額，下發(fā)到各辦事處，再由辦事處主任根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)分別發(fā)放到各個(gè)業(yè)務(wù)員手里。當(dāng)時(shí)在湖北辦事處出現(xiàn)的一種做法是（據(jù)說，當(dāng)時(shí)在美菱比較流行），比如說當(dāng)月的工資總額是一萬數(shù)千元，辦事處主任給自己核定的工資數(shù)額是一萬元，而讓手下的業(yè)務(wù)員幾個(gè)人一起去分那剩下的幾千元錢，結(jié)果業(yè)務(wù)員多的拿了1000多元，少的只有幾百元，連飯都吃不飽，哪有心思做業(yè)務(wù)？結(jié)果可想而知，軍心渙散、人人思遷，銷售越來越差。由于公司的內(nèi)部關(guān)系比較復(fù)雜，這種做法沒有得到及時(shí)糾正，市場(chǎng)日見下滑。后來迫于形式和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，總公司決定撤消辦事處、改建分公司，分公司經(jīng)理的工資改由總公司專門審核，并且撤消了數(shù)名不稱職的辦事處主任，這種勢(shì)頭才得到遏制。與此同時(shí)，公司還專門進(jìn)行了薪酬體系改革，業(yè)務(wù)人員的待遇大幅度提高，積極性也有了，失去的市場(chǎng)才被重新找了回來。
為了避免職工產(chǎn)生不公平的感覺，美菱公司采取各種手段，盡量在銷售團(tuán)隊(duì)中造成一種公平合理的氣氛，使業(yè)務(wù)人員產(chǎn)生一種主觀上的公平感。
以上兩例說明，在團(tuán)隊(duì)管理中漠視公平原則是短期行為，無疑于玩火自焚。
把握公平，團(tuán)結(jié)奮進(jìn)
公平的尺度是制度。一個(gè)先進(jìn)的工作團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)在人員管理和獎(jiǎng)懲措施等方面都制定比較完備的制度，這些制度充分體現(xiàn)著公平原則，只要嚴(yán)格落實(shí)這些制度，就能滿足團(tuán)隊(duì)成員渴望公平的心理需求，起到公平的激勵(lì)作用。造成不公平的原因，一是某些團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人私心作怪，違背團(tuán)隊(duì)制度，獨(dú)斷專行造成的；二是制度不完善，尤其是對(duì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的決策行為還缺乏有效監(jiān)督。根除不公平現(xiàn)象，重要的是建立和健全保證決策公平的規(guī)章制度：
1、績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)該科學(xué)合理。（1）評(píng)估時(shí)要建立多層次考核目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)把握SMART原則，即“S”是明確的（Specific），“M\"”可衡量的（Measurable），“A”是可操作的（Attainable），“R”是相關(guān)的（Relevant），“T”是有時(shí)限的（Time-defined）。在員工業(yè)績(jī)考核方面設(shè)定的目標(biāo)不僅包括財(cái)政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系以及合作伙伴之間的表現(xiàn)，也包括對(duì)員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶關(guān)注程度、個(gè)人發(fā)展、過程管理方法等的考察，考察的目標(biāo)具有多層次性、明確性、可量化性特征。（2）量化評(píng)估結(jié)果。評(píng)估目標(biāo)的多層次性決定了評(píng)估結(jié)果的復(fù)雜性，所以必須有一套完善的量化機(jī)制，對(duì)各層次目標(biāo)進(jìn)行量化分析，最后按輕重加權(quán)得該員工的綜合績(jī)效?？?jī)效評(píng)估的結(jié)果是給予團(tuán)隊(duì)成員何種激勵(lì)的依據(jù)。對(duì)很多團(tuán)隊(duì)成員來說，他們所獲得的激勵(lì)不僅僅是錢的問題，更重要的是它還反映公司或團(tuán)隊(duì)如何看待他們的貢獻(xiàn)，根據(jù)績(jī)效確定的報(bào)酬，能反映其自身的價(jià)值，使其感到公平和滿意。
2、采取靈活的激勵(lì)形式。以薪資發(fā)放為例，良好的薪資發(fā)放形式能增強(qiáng)激勵(lì)效果，改善人際關(guān)系和維護(hù)員工心理健康。
公平的保證是公開和民主。要在工作團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立一種平等的內(nèi)部氛圍，使每個(gè)普通的團(tuán)隊(duì)成員也能夠參與團(tuán)隊(duì)的決策和管理。而這種參與的前提，是把決策的事情公開，在廣泛聽取團(tuán)隊(duì)成員意見的基礎(chǔ)上再進(jìn)行決策。堅(jiān)持這一制度就可以保證決策公平，防止暗箱操作、個(gè)別人說了算。公開程度提高了，群眾監(jiān)督加強(qiáng)了，公平就有了可靠的保證。
把握公平原則，還需要勇氣和魄力。團(tuán)隊(duì)管理過程的不公平現(xiàn)象，說到底也是一種腐敗現(xiàn)象，而消除腐敗現(xiàn)象肯定會(huì)遇到各種阻力和壓力。在涉及團(tuán)隊(duì)某些成員切身利益的一些問題上，必然會(huì)遭到他們激烈的反對(duì)。這就要求團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人要有敢于同不正之風(fēng)作斗爭(zhēng)的勇氣和魄力，以公正無私的良好形象，樹立正氣，打擊歪風(fēng)邪氣，從而激勵(lì)大多數(shù)員工的工作熱情，團(tuán)結(jié)奮進(jìn)。
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