兔死狗烹：歷史的宿命
引子
看到“兔死狗烹”這個成語，初時覺得有些殘酷、凄涼，與“人走茶涼”有些類似，但稍微一深入剖析、思考，便不再覺得有什么意外或者驚異了——生活原本如此，值得大驚小怪嗎？尤其是在企業(yè)管理上，不論是人還是企業(yè)內被用作“資本”、“成本”的其他的各項資源，大致并沒有哪個可以逃脫這個命運，只不過因為人作為社會的、能動的、有感情的資源，出現(xiàn)完全可以“類比”的情形時，會覺得有些不公，刺激格外多了些。再說得更殘酷一些、更直白一些，“兔”“死”了，“狗”必須要“烹”掉，而且，還要進一步做到“盡善盡美”、“斬草除根”！
要從經(jīng)濟、政治、歷史、哲學、倫理、博弈等理論來解釋這種現(xiàn)象，限于知識和能力，在這里我也說不清、說不透，但我相信，用這些學科的理論進行論證都將得出大致相同的結論，就是說，這個命題能被證明。因為，不論我們用哪個學科的理論來解釋，都還有另一些假設——前提——人（是所謂的“一般”的人，而不是“雷鋒”等完美式的人物）是社會的，人是有限理性的，人是希望盡可能地逃避痛苦、追逐快樂的，人是關心自己利益超過關心其他人利益的……在這些前提下，用人類現(xiàn)有的智慧，用人類歷史的經(jīng)驗教訓，也只能得出這樣的結論——除極個別例外現(xiàn)象以外，不這樣做，要付出更大代價。春秋、戰(zhàn)國以來中國漫長的歷史，已經(jīng)用了太多血紅的案例，一而再，再而三地反復演繹著這個程序，一次又一次地震撼了來來往往的歷史過客，引發(fā)了許多人的悲嘆，也上演了一個個凄美的故事。
今天，我們不在這里講故事，而是想與各位探討一下企業(yè)里時常發(fā)生的這類現(xiàn)象，是怎么發(fā)生的？深層的原因是什么？發(fā)生的征兆有哪些？結局有哪些表現(xiàn)？可以預防或者避免嗎？如何預防、避免？如果已經(jīng)發(fā)生了，怎么樣可以將損失減少到最低……
一、第一個關鍵概念：使命
使命，簡單地說就是任務，是有關系統(tǒng)的、有目的的、有階段意義的、比較籠統(tǒng)的任務，區(qū)別于一般所謂的工作任務?？梢杂闷髽I(yè)使命中使命（mission）概念來類比理解。企業(yè)招聘或起用一個人（當然，開設一個機構、增加一些設備、簡化一些流程等等幾乎所有的決策，其情形可以類比），是有目的的，比如希望他成為骨干的管理人員，成為企業(yè)今后的接班人，成為一個重要項目的主要承擔人，成為在一個時期內在某個方面承擔特定任務的人員，或者最常見的，做一個出售自己勞動力的具體崗位的員工。
為了便于理解，現(xiàn)在我們將企業(yè)里的員工進行簡單分類，來粗略分析一下各類人員的使命。
（一）高層管理人員。企業(yè)在選擇（外部引進或內部選拔）高層管理人員的時候，一般相對比較慎重，其中的原因，不言自明——“千軍易得，一將難求”、“大將無能，累死三軍”。高層管理人員的使命，最基本的就是成為企業(yè)在樹立戰(zhàn)略目標、堅持戰(zhàn)略方向、構建執(zhí)行系統(tǒng)、培育企業(yè)文化、達成企業(yè)使命等方面發(fā)揮作用。換句話說，如果不具備相關的德、能等因素，就根本無從到達這一階層，更別提承擔這類使命了。而現(xiàn)實的情況是，因為管理人才的高度匱乏，因為經(jīng)理人才市場不成熟，因為社會信用體系不完善，大量的企業(yè)內部的高層管理人員無法全部承擔最基本的“職位名稱所賦予的”使命，而只能根據(jù)需要，被賦予一個或若干個方面的職能——即使可以承擔全部的職能，我們往往也習慣于做些“分工”，這是另外一個話題，本文不討論。
簡言之，高層管理人員的使命，就是在一個特定的職位，在一個特定的時期，利用特定的資源，通過特定的途徑，來承擔被要求的責任，試圖達成企業(yè)所期望的目標。
（二）幕僚人員。這里指企業(yè)內部的智囊、參謀、職能人員，也包括董事會、理事會、委員會等各種議事、監(jiān)督機構內的各類“脫產(chǎn)”人員，還包括企業(yè)外聘的、非常駐的專門顧問（組）。他們的使命，就是定期或不定期地向企業(yè)內直線體系的各級主管、各類組織提供資訊、咨詢、監(jiān)督、建議，從事的是反饋（檢查、調查）、評價（意見、建議）、糾偏（方向、措施）等工作。
（三）專家。這里的專家是俠義的專家，專指在企業(yè)里各個業(yè)務領域里擁有特定專門知識、技能、特長，發(fā)揮指導、帶動、影響作用的人員，包括技術專家、銷售專家、人力資源專家、理財專家、采購專家、談判專家、宣傳專家、企劃專家等等。在一般的企業(yè)里，技術人員傾向于同時擔任一定的管理職務，同時發(fā)揮管理人員和專家的職能。
專家的使命，雖然比較簡單明了，但專家卻是企業(yè)里構成核心競爭力的最重要的人員之一。
（四）基層管理人員。主要指在各個業(yè)務單元里承擔主管職能的人員，例如部門長（經(jīng)理、主管）、車間主任（主管）、班組長（主管）等。他們的使命，理解起來就比較容易了，就是按照《職位說明書》（或其他的類似文件）規(guī)定的職責，在公司戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)規(guī)章制度的范圍內，執(zhí)行上級的決策、完成被下達的任務、實現(xiàn)預先擬定的目標。這些人員屬于執(zhí)行層面，他們的使命執(zhí)行、完成的情況，直接影響企業(yè)階段目標的及時、協(xié)調、正確、完全實現(xiàn)。
（五）一般員工。在各個操作、作業(yè)層面直接從事具體工作的員工，都屬于這個范疇。對這個層面員工的使命，典型的說法，有兩個極端，積極的說法類似于“愛廠如家、愛崗敬業(yè)”，消極的說法則類似“做一天和尚撞一天鐘”。雖然說法懸殊，但其內涵本質并無不同，都是堅守崗位、做好本職的意思。
二、第二個關鍵概念：完成（使命）
我們經(jīng)常說我們完成了什么任務，達到了什么目標，成為我們向外界表示我們成績、功勞的標志。但是，在這里，因為一時難以找到更合適、更貼切、更“中性”的詞匯來描述，暫用“完成”一詞來替代這樣一個意思：使命結束、終結、完畢，以后不再存在，承擔該使命的人（或組織）不再“有意義”（數(shù)學術語）等。
是的，使命會完成，會成為過去，即使以后還會出現(xiàn)類似的使命，也不再是已經(jīng)過去的使命的繼續(xù)或簡單重復。我們以前經(jīng)常聽到這樣一句套話“完成了其偉大的歷史使命”，被用在了鐵道兵、騎兵的撤銷建制，以及解散一些政府機構、國有企業(yè)上面。簡單地理解，所謂的“完成”使命，就是說承擔這一使命的人或組織不再重要了，或者不再被需要了，不論曾經(jīng)有過多少成績、多少功勞，也不論曾經(jīng)獲得過如何高度的評價。我們這里不談社會公平、道德倫理、感情傾向等問題，所以說話可以稍微“刻薄”一點，請讀者理解。“沒事兒”了，該“下課”了——就這么簡單！
那么，作為企業(yè)里各個層級的員工，從高層管理人員、幕僚人員、專家、基層管理人員，到一般員工，我們如何來判斷其使命是否已經(jīng)完成了呢？他們完成使命的標志或代表行為如何呢？
（一）使命所依附的基礎不存在了。
中國人民志愿軍成立并開赴朝鮮半島參戰(zhàn)，是因為美國組織所謂的“聯(lián)合國軍”介入朝鮮半島內戰(zhàn)、侵犯朝鮮、危及中國國家利益。當停戰(zhàn)協(xié)議簽訂，美國從朝鮮撤軍，不存在出兵的必要的時候，中國人民志愿軍的使命就完成了，因為沒有前提了。從中央到地方的各級“顧問委員會”，當年也主要是為了改革干部制度（領導干部終身制），起的也就是“過渡”作用，老干部“過渡”完了，這種“顧問委員會”的使命也就結束了。
企業(yè)里也有大量的類似組織、崗位。比如，公司為了上市，設立了一個龐大的“上市籌備委員會”，不僅組織內部各方面的人士參與，還招聘了許多專門人才（不包括專業(yè)機構的進駐人員），從事這一工作。一旦事情結束（不論是否成功上市），這個機構就會被撤銷、改造或萎縮，里面的許多人的使命也將無疾而終。
（二）使命已經(jīng)是終極的任務了。
共產(chǎn)黨的最終使命，是全人類實現(xiàn)共產(chǎn)主義，消滅了國家，消滅了階級，物質文明和精神文明高度發(fā)達，人們各盡所能，各取所需，勞動成為了第一需要，等等。如果有這么一天，這個無比崇高的使命完成了，很難再為某個政黨設計更遠大的使命了，這個使命就是終極使命。正如共產(chǎn)黨自己宣稱的那樣，到了那個時候，所有政黨，包括共產(chǎn)黨都將不再存在。
在企業(yè)里，那些達到了自身所處領域最高地位的人，管理人員比如董事長、CEO、總經(jīng)理，技術專家比如總工程師、總設計師，工人比如到了高級技師、終身雇員等等，可以理解成他們在這個企業(yè)、在這個領域、在這個階段實現(xiàn)了終極目標，是他們升遷或追求的極限。雖然說一個工人，從理論上說是無極限的，可以達到高層管理人員的職位，但是，限于能力、知識、一生可以工作的時間等因素，還是客觀地存在著“玻璃天花板”的。一旦達到了升遷極限，就意味著終極使命已經(jīng)完成。
（三）原有使命本身被替代了。
一個公司，原本是從事食品加工的，后來因為一個偶然機遇，獲得了一個在機械行業(yè)發(fā)展的機會，并且從此放棄了食品加工，轉行進入了機械行業(yè)。要知道，這個公司因為以往從事食品加工，除了比較“通用”的一些人員外，那些只擅長從事食品加工的員工，在新的組織里將面臨如何境遇呢？比如，我是經(jīng)驗比較豐富的食品加工工藝師，我的職責是根據(jù)市場需求，設計、開發(fā)新的食品，改進加工工藝，提高質量水平等等?，F(xiàn)在，企業(yè)不再需要這樣的工作，因為種種原因，我還不被允許離開企業(yè)，而被要求改行從事采購供應，我的崗位的使命被重新進行了定義。
這類現(xiàn)象，在社會轉型期，經(jīng)常發(fā)生。
（四）使命的局部已經(jīng)完成。
完整的使命，比如高層管理人員，就說總經(jīng)理吧，前文有述，“在一個特定的職位，在一個特定的時期，利用特定的資源，通過特定的途徑，來承擔被要求的責任，試圖達成企業(yè)所期望的目標”。本來簽訂的是5年合同，各個階段的工作都非常順利、有效，但是，因為一些原因，有主觀的，也可能有客觀的，企業(yè)（老板）認為不需要高薪聘請外來的人員，自己家族里的人足以勝任這樣的工作，于是，在合同實施3年的時候，各方面進展比較順利的時候，公司認為“合同目標已經(jīng)實現(xiàn)”等等，而人為終止原有使命，使使命告一段落。
這里有一個連環(huán)案例，來輔助解釋這一現(xiàn)象。某企業(yè)為了從另一企業(yè)“挖”一名自己非常需要的專業(yè)人才，不動聲色地聘用了一位從目標企業(yè)出來的管理人員，擔任人力方面的主管，通過大約三個月的工作，那位高級專業(yè)人才被高薪“請”了公司。然后，老板在一個時間，找了一個借口，讓人力主管走路了。再后來，因為被請進來的高級專業(yè)人才所以被請進來，企業(yè)主要的目的還只是希望有個“招牌效應”，吸引更多的人才進來。果然，很快，不少年富力強的年輕人才進來了，能力也不弱，待遇要求還不高。此時，那個高薪“招牌”的作用已經(jīng)發(fā)揮完畢，其他的職能，可以由其他的專業(yè)人才繼續(xù)履行，于是……
三、第三個關鍵概念：選擇
當然，企業(yè)里有大量的崗位使命永遠沒有完結的時候，比如在有限的職業(yè)生涯里，絕大對數(shù)的員工在企業(yè)里可以有非常充分的發(fā)展空間，是不會遇到使命終結問題的。會面臨使命終結問題的，一般是中層以上的管理人員、專業(yè)人員等。
既然使命會終結，就必須直接面對，積極解決，如果不積極應對，處理不妥善，就得被動接受，結果會非常尷尬、狼狽。這時，可能遇到這個問題的人，就應該正確判斷、評價自己所處的環(huán)境、階段，做出適當?shù)倪x擇/決策——走？留？轉行？妥協(xié)？積極？消極？等等——這個選擇是必須進行的，無法逃避或回避。
（一）選擇的基礎。
人生存在無數(shù)的選擇，人生的過程，工作的過程，就是選擇的過程。這一點，與企業(yè)管理中的決策在道理上是一致的，選擇的基礎都是：利益或損失。
要回答這樣的問題：是問題嗎？問題嚴重嗎？最可能的結果是什么？會對我造成損失嗎？損失可能非常大嗎？我能通過一些努力降低損失嗎？我怎樣做可以降低損失？……總之，要追求損失盡可能小，利益盡可能大。這里的利益或損失，不僅僅指眼前的、現(xiàn)實的，更指長遠、符合根本利益、根本目標的。
（二）選擇的原則。
1、理性。因為必須做出選擇，而所有的選擇只有在理性、謹慎的基礎上才是最符合自己利益的。除非希望通過造勢，擴大影響，并且那樣對自己確實有利，否則，任何不理智的行徑都將損害自己的利益或傷及無辜，更影響自己往后的生活和工作，甚至損害人生價值。
2、積極。不希望事情發(fā)生，并不代表事情不會發(fā)生；事情發(fā)生了，消極和被動沒有絲毫幫助。積極的態(tài)度，對人生的任何方面都是有益的。積極分析，積極應對，是遇到不利環(huán)境時的正確態(tài)度。
3、溝通。與同類人員，與同情人員，與相關上級，與企業(yè)高層，與外界援助機構，與媒體等等進行溝通，獲得支持與援助，至少要盡量避免事態(tài)變得更惡劣。
4、妥協(xié)。談判的過程就是妥協(xié)的過程。要有妥協(xié)、讓步的準備。妥協(xié)應該有底線。原則的問題，沒有談判的余地。
5、利益。利益是選擇的基礎，也是選擇的原則。既然損失是必然的，就要追求利益損失最小化。主動放棄利益，除非有更長遠的目標，否則是不可取的。同時，利益原則要求必須兼顧多方面的利益，除了自身利益外，企業(yè)利益、社會利益、他人利益同樣不可侵犯。
（三）選擇的方法。
古今中外，典籍案例，為我們準備了太豐富的選擇技巧。因為遇到的事情是各種各樣，千差萬別的，絕對沒有可以完全相同，照搬套用的方式方法，需要我們牢記選擇的基礎“利益”和選擇的5個基本原則，在面對這樣的問題時，靈活掌握，尋求外界幫助，總會比被動、尷尬等結局要好得多。
四、第四個概念：宿命
生活是宿命的。
宿命，應該屬于“行為科學”的范疇。宿命，是生活規(guī)律的一種表現(xiàn)，我們無法完整解釋，然而它一刻不停地在發(fā)揮作用。從某種意義上說，“兔死狗烹”的宿命是企業(yè)里的一條規(guī)律，無論是“烹”的一方，還是“被烹”的一方，都無法“繞”過去。
在企業(yè)里，在企業(yè)管理過程中，總在發(fā)生著“兔死狗烹”的故事，總在上演著一幕幕悲歡離合，當事的雙方互相詆毀、互相指責，一時間人人自危、人心浮動，對個人，對公司，對社會都或大或小造成不利影響。我想，既然兔死狗烹現(xiàn)象是無法避免的，那么，我們就應該想辦法找到妥善解決的途徑，將不利的程度縮小在盡可能小的范圍里。“兔死狗烹”成語的創(chuàng)造者，范蠡是第一個清楚認識并積極應對的人。他所選擇的那條道路具有特殊性（參見附件《范蠡》，附后），只有他或者很少的人才可以使用，但未嘗不可以用來借鑒，為這一宿命做最有說服力的詮釋。
結束語
所以對這個生活中已經(jīng)司空見慣的現(xiàn)象進行分析，是因為發(fā)生這樣的事情的時候，當事的雙方其實往往都是盲目的，最終都受到了傷害。在講究合作、協(xié)調、共贏的今天，不太應該。
本文的目的，并不在試圖解釋什么，也不在給什么人支什么著，更不在打破這個“宿命”——這也是不可能的，而是希望能給可能看到本文的讀者朋友做個提醒，讓大家在“去粗取精”、“批判吸收”的基礎上，時常作些對照，看看自己處于哪種狀態(tài)，哪個階段，以便提前做些準備。本著“見賢思齊，聞過則喜”的精神，作者希望聽到來自讀者的高見！
附件：范蠡
范蠡，字少伯，楚國南陽人，春秋末期杰出的政治家。他曉天文，識地理，善機變，文韜武略，無所不精。位列越大夫后又擢為右將軍、相國。
范蠡在勾踐窮途末路、身為奴仆之際，挺身而出，隨句踐一起入?yún)邱{車養(yǎng)馬。句踐返國后，拜范蠡為相國。范蠡果然善理內政，他首先在今紹興臥龍山下建立了小城，接著又利用這一帶孤丘地形，建立了與小城毗連的大城，這樣就建成了國都大越城。范蠡是越國“十年生聚、十年教訓”的策劃者和組織者。從公元前480 年開始，越國對吳國進行了報仇雪恥的爭戰(zhàn)。范蠡在作戰(zhàn)中身先士卒，親冒矢石。公元前473年，越國軍隊終于攻克吳南城，滅掉吳國。
范蠡在滅吳后，決計激流勇退，乘舟浮海到達齊國，定居于陶（今山東定陶縣），改稱鴟夷子皮，又改名陶朱公，以經(jīng)商致富。他認為對付敵人要隨形勢變化制定計策，強盛時應戒驕，衰弱時要爭取有利時機，創(chuàng)造有利條件，使轉弱為強。又認為物價貴賤的變化，是由于供求關系的有余和不足，主張谷賤時由官府收購，谷貴時平價售出。其言論見于《國語·越語下》和《史記·貨殖列傳》。
范蠡曾經(jīng)替越國出過了不少力，使得越國得以打敗吳國，成為霸王。對越國來說，范蠡可是個大功臣，本來他是可以安享富貴的，但是范蠡卻沒有這么做，他寧愿舍棄榮華富貴，而自行引退，過著淡泊的生活。就在眾人一片惋惜聲中，范蠡又托人帶了一封信給從前的同事大夫文種，他勸文種也舍棄功名富貴，以免招惹災禍。范蠡為什么會這樣勸文種呢？原來，他早就意識到這里面蘊藏著歷史發(fā)展的一般規(guī)律，所以他在信中說道：“……飛鳥盡，良弓藏，狡兔死，走狗烹，……”（“兔死狗烹”就是從信中這幾句話引申出來的）。 可惜，文種不信，沒有聽從范蠡的勸告，后來果然被越王賜劍自殺了。
