在職場上，有一種煩惱叫“站隊”。近日，北京一家人力資源機構(gòu)對500名職場人士進行了“職場站隊”的話題調(diào)查，結(jié)果顯示，68%的人認為，職場上普遍存在著“圈子”現(xiàn)象，近半數(shù)的人表示非常討厭這種因圈子而起的幫派之爭，對此，身居管理崗位的人也有同感。他們面對形態(tài)各異的“圈子”，有時霧里看花，有時身不由己。
“圈子”難除
“有人的地方就有江湖”，這是王家衛(wèi)電影《笑傲江湖》里的一句經(jīng)典臺詞。企業(yè)里的人也是如此，無論哪里的企業(yè)，內(nèi)部的派系之爭都司空見慣。
“隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，內(nèi)部形成小圈子就成為一個較為普遍的現(xiàn)象?！敝袊肆Y源開發(fā)研究會會長劉福垣向《企業(yè)觀察報》記者解釋，企業(yè)是以人和利益為基礎(chǔ)的，只要有人和利益，就一定會存在“圈子文化”，但小圈子多了，就難免會產(chǎn)生爭斗，就會有人搬弄是非，這種消極的文化現(xiàn)象，起源不一樣，應(yīng)對之策也有所區(qū)別。
“不論哪一種，驅(qū)動性因素只有兩個，一是員工主動型，二是領(lǐng)導(dǎo)縱容型。”現(xiàn)任職于一家中國500強企業(yè)人力總監(jiān)的劉巖，總結(jié)自己十多年人力管理經(jīng)驗，針對“圈子文化”有不同于別人的觀點。她認為，以部門為單位的小圈子尚不可怕，存在于管理末端的小圈子也不可怕?！芭戮团略诳绮块T的、流弊于管理層之間的小圈子?！?/p>
劉巖直言，摻雜這兩個因素的“圈子文化”，最可能出現(xiàn)的有兩種結(jié)果，一是形成自己的“派系”，通過擠壓其他同事，獲取更大的話語權(quán)或更多的圈子利益；其二是經(jīng)營自己的勢力范圍，積聚更大的力量對抗更高的領(lǐng)導(dǎo)，形成“舍我其誰”之架勢。
美國的谷歌公司，對外宣稱的企業(yè)信條是“不作惡”，但是這個信條卻不斷受到質(zhì)疑，英國一家媒體9月19日轉(zhuǎn)載谷歌的一名前員工爆料：谷歌公司政治斗爭的鉤心斗角程度，讓人聯(lián)想到《權(quán)力的游戲》這部著名的小說和電視劇中隱秘的斗爭。
這位員工稱，Google表面上看，是以工程師的創(chuàng)新文化聞名于世，但是位于加州的總部大樓里，卻充斥著權(quán)謀。谷歌創(chuàng)始人拉里雖然曾經(jīng)鼓勵在內(nèi)部開展激烈競爭，但由于內(nèi)部的斗爭和分化日益嚴重，到今年2月，拉里在公司年度大會上不得不對幫派之爭緊急叫停，拉里明確告訴公司高層，爭斗必須全面停止，否則公司將對“嚴懲不貸”。
據(jù)介紹，在谷歌由于派系斗爭嚴重，2013年年初，“安卓之父”安迪不再負責安卓部門，就是因為兩大業(yè)務(wù)之間的沖突和鴻溝。而更早前，坊間流傳著前谷歌搜索及產(chǎn)品項目經(jīng)理和首席執(zhí)行官之間的爭斗，隨后那位產(chǎn)品項目經(jīng)理出走谷歌，擔任雅虎CEO。
谷歌的案例其實在絕大多數(shù)職場都能找到影子。劉巖結(jié)合谷歌案例分析認為，在目前的職場中，因同學、同僚、同鄉(xiāng)等形成的小圈子，呈日益增多之勢。但谷歌的案例證實了，不論哪一種，對組織決策的執(zhí)行力，都形成源頭性阻礙。
侵蝕制度
如果說，員工主動型的小圈子是一種自然的職場行為，那么，由高層“換血”而生成的圈子，則與制度文化形成看不見的對峙。
“任何管理團隊的負責人或主要成員交替更換，必然帶來‘血液’的流動和更新，原有的人際關(guān)系格局也因此生變，受親疏影響，圈子文化必然漸次締結(jié)?！敝袊鴩H人才專業(yè)委員會會長王輝耀認為，這種圈子文化，對制度的侵蝕不可小視。
“領(lǐng)導(dǎo)默認小圈子，是基于領(lǐng)導(dǎo)對人際關(guān)系的再細分、再集約?！卑▌r在內(nèi)的許多一線管理人員都認為，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人有時為了避免“高處不勝寒”和“孤家寡人”的困境，通常會在自己周圍營造一個氛圍輕松的“圈子”。在這個“圈子”里又有兩種規(guī)則：一是正式規(guī)則（企業(yè)制度），即在形式上必須保證領(lǐng)導(dǎo)與下級關(guān)系正規(guī)；二是非正式規(guī)則，即所謂的“哥們兒規(guī)則”，“圈子”內(nèi)的成員多以這種規(guī)則調(diào)整彼此關(guān)系。
當企業(yè)制度與“哥們兒規(guī)則”同時發(fā)生作用，這將給企業(yè)帶來哪些結(jié)果？正在京參加2013年歐美同學會的王輝耀結(jié)合輝瑞制藥近10年來內(nèi)部高層之間的權(quán)利斗爭展開分析。
輝瑞的前CEO斯蒂爾自2001年隱退，但隱而不退，繼續(xù)培植自己的權(quán)力重心，使出各種伎倆推出“自己人”金德勒繼任，但當金德勒2006年當上CEO后，不僅遭遇了斯蒂爾戀戰(zhàn)，公司內(nèi)部也出現(xiàn)了分裂，很多人都想離開。律師出身的金德勒本來就沒有醫(yī)藥行業(yè)的經(jīng)驗，但他用人重點偏離輝瑞老員工，而是喜歡找自己的人，人事部經(jīng)理瑪麗在這個時候走進他的小圈子。
當然，瑪麗的興趣并不在本職工作上，而是想著怎樣討好金德勒。很快，她變成了金德勒的心腹、耳目，而金德勒也對她欣賞有加，特批瑪麗享有的很多特權(quán)。仗著金德勒的寵信，她在公司內(nèi)飛揚跋扈，并在管理團隊中制造分裂。一個內(nèi)部人士說，在輝瑞的管理團隊里有兩個派別，一派是金德勒和瑪麗，一派就是剩下的人。
輝瑞是一個以生產(chǎn)止疼片和治療疾病聞名的公司，而它的管理者卻把全部的時間用在策劃政治陰謀和爭奪權(quán)利上，在過去的10年，輝瑞的股價從49美元跌到17美元，在生產(chǎn)研發(fā)上也沒有重大突破，這個曾經(jīng)的華爾街的寵兒現(xiàn)在簡直是一團糟。
“輝瑞的案例證明，‘圈子文化’對制度的侵蝕，首先發(fā)生在圈子之內(nèi)。”王輝耀解釋，由于“哥們兒規(guī)則”的存在，這就要求圈子里的成員之間必須要講義氣，在圈子利益的牽引和鼓勵之下，圈子成員完全可以結(jié)成一個堅強的戰(zhàn)斗堡壘，如此一來，圈子內(nèi)的認同就變成一種有效的力量，它足以對任何制度和企業(yè)目標實施對抗。
一劑良方
“圈子文化”與溝通效度基本上呈反向變動。
有人認為，杰克。韋爾奇最成功的地方，是他在GE公司建立起非正式溝通的企業(yè)文化。杰克。韋爾奇強調(diào)“只有順暢地溝通，企業(yè)才能不斷成功”。韋爾奇所倡導(dǎo)的“順暢地溝通”就是治療“圈子圈套”的良方。
“我們研究的GE公司，所有員工通過完善的溝通渠道，易于形成共同的價值體系。”劉巖分析，現(xiàn)實的案例中，許多企業(yè)出現(xiàn)派系之爭，很大程度上是流程出了問題。如果管理層之間在管理目標、管理風格、管理手段等方面差異太大，分歧就不可避免，要想使公司獲得可持續(xù)的健康發(fā)展，在人事管理的流程設(shè)計上，一要明確個人責任，二要暢通溝通渠道。這正如韋爾奇的希望：人們要勇于表達反對意見，呈現(xiàn)所有的事實面，并尊重不同的觀點。韋爾奇說：“這是我們化解矛盾成本最低、效果最佳的方法。”
陳功也認同這個觀點。他認為企業(yè)要有明確的權(quán)利責任劃分，尤其在副總裁之間，應(yīng)以白紙黑字，明確各自的管理權(quán)限和職責，盡量減少交叉，并要加強考核和控制審計。而對副總以下的中高管群體，應(yīng)以崗位輪換的制度設(shè)計，培養(yǎng)相互理解和合作精神。
有關(guān)輪崗制度，現(xiàn)在很多大型的企業(yè)如摩托羅拉公司就形成慣例。劉巖所在的公司，也規(guī)定了三年一輪崗，并且，每次的輪崗率必須超過70%以上，這樣既打破了部門橫向合作的隔閡和界限，還有利于大家換位思考，體會別人的難處，拆解因利益背后的小圈子。
當然，要管住小圈子，除了上述硬策略，還要有軟思維。 劉福垣等專家研究后指出，小圈子產(chǎn)生的根源就在于同質(zhì)化，比如相似的經(jīng)歷、學歷、年齡，相似的背景、價值觀，來自同一個地方等，是“圈子文化”存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。這些使員工在壓力或者利益驅(qū)動下，能更快地取得一致，所以，保持員工多樣化、差異化，也是不容忽視的方法之一。
還有，當小圈子的利益取向與企業(yè)利益大體相同時，比如對于一個項目，企業(yè)最關(guān)心的是營利狀況，而小圈子成員可能更多的關(guān)注項目給個人帶來的收入和成就感。在這種情況下，企業(yè)管理者對圈子的管控，既是一種手段，也是一門藝術(shù)。
