構(gòu)建符合醫(yī)療行業(yè)特征的績效薪酬制度，應(yīng)以病例為對(duì)象，考核醫(yī)護(hù)人員為病例付出的專業(yè)技術(shù)價(jià)值。
《加強(qiáng)醫(yī)療衛(wèi)生行風(fēng)建設(shè)“九不準(zhǔn)”》明確規(guī)定，不準(zhǔn)將醫(yī)療衛(wèi)生人員個(gè)人收入與醫(yī)學(xué)檢查收入掛鉤，不準(zhǔn)開單提成；《關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見》也明確規(guī)定，醫(yī)務(wù)人員薪酬不得與藥品、衛(wèi)生材料、檢查、化驗(yàn)等業(yè)務(wù)收入掛鉤。醫(yī)院內(nèi)部績效考核必須以診治疾病的實(shí)際情況切入，基于診斷和治療的規(guī)范性來評(píng)價(jià)資源消耗合理性，最終確定薪酬如何分配。但是在實(shí)際執(zhí)行操作過程中，部分公立醫(yī)院直接將財(cái)務(wù)收入折算為點(diǎn)數(shù)或工分，這種做法其實(shí)是“換湯不換藥”。
醫(yī)療行業(yè)最特殊的管理對(duì)象是病例。構(gòu)建符合醫(yī)療行業(yè)特征的績效薪酬制度，應(yīng)以病例為對(duì)象，考核醫(yī)護(hù)人員為病例付出的專業(yè)技術(shù)價(jià)值。其實(shí)施路徑應(yīng)該分三步。
第一步，對(duì)基礎(chǔ)情況摸底，對(duì)崗位進(jìn)行梳理。要對(duì)醫(yī)院的組織架構(gòu)、人員設(shè)置、規(guī)模、設(shè)備、診治能力、財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、人員經(jīng)費(fèi)支出結(jié)構(gòu)、醫(yī)療服務(wù)成果等基礎(chǔ)情況進(jìn)行摸底，并在此基礎(chǔ)上，對(duì)醫(yī)院人員進(jìn)行定崗位、定級(jí)別。
醫(yī)院內(nèi)部崗位主要分為醫(yī)生、護(hù)士、醫(yī)技、藥事和行政后勤五大類。對(duì)不同科室的每一類崗位進(jìn)行崗位梳理、崗位設(shè)置、崗位分級(jí)、崗位評(píng)價(jià)，并撰寫詳細(xì)的崗位說明書，構(gòu)建醫(yī)院的崗位和級(jí)別體系。
第二步，對(duì)不同崗位產(chǎn)出價(jià)值做出評(píng)定賦值。例如，對(duì)醫(yī)生類崗位的臨床科室門診醫(yī)療行為價(jià)值進(jìn)行評(píng)定賦值；護(hù)士類崗位，對(duì)臨床一線護(hù)理價(jià)值、支持系統(tǒng)護(hù)理價(jià)值、后援系統(tǒng)護(hù)理價(jià)值進(jìn)行評(píng)定賦值；藥事類崗位，對(duì)臨床藥學(xué)價(jià)值、支持系統(tǒng)藥事價(jià)值、后援系統(tǒng)藥事價(jià)值進(jìn)行評(píng)定賦值；醫(yī)技類崗位，對(duì)檢查類項(xiàng)目價(jià)值、化驗(yàn)類項(xiàng)目價(jià)值和治療類項(xiàng)目價(jià)值進(jìn)行評(píng)定賦值；行政后勤類崗位，對(duì)程序化工作價(jià)值、項(xiàng)目化工作價(jià)值以及效益化工作價(jià)值進(jìn)行評(píng)定賦值。
第三步，構(gòu)建綜合績效評(píng)價(jià)體系。該體系包含三個(gè)部分：
病例分類評(píng)價(jià)體系。按照組別和疑難系數(shù)對(duì)每一份病例進(jìn)行分組，評(píng)價(jià)疾病診斷和治療過程的規(guī)范性，然后識(shí)別相關(guān)費(fèi)用的合理性。如費(fèi)用合理，再去核定每份病例有效收入（病例有效收入=費(fèi)用總額-藥品收入-材料收入-部分檢查化驗(yàn)收入-床日成本）。如有效收入為正值，則將此份病例視為“資產(chǎn)病例”，即科室和醫(yī)護(hù)人員診治此份病例對(duì)醫(yī)院和科室的發(fā)展有技術(shù)價(jià)值、社會(huì)價(jià)值和經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)；如有效收入為負(fù)值，則將此份病例視為“負(fù)債病例”，即科室和醫(yī)護(hù)人員診治此份病例對(duì)醫(yī)院和科室的發(fā)展可能有技術(shù)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值，但沒有經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)。如“負(fù)債病例”既沒有技術(shù)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值，也沒有經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)，需要分析其中根源，否則視為醫(yī)院和科室下一步的減持類病例。
病例維度下的管理體系。包括全面預(yù)算管理、全成本核算和內(nèi)部控制管理。具體來說，就是科室和醫(yī)護(hù)團(tuán)隊(duì)以病例為對(duì)象，開展年度診治病例數(shù)量和結(jié)構(gòu)、新技術(shù)和新項(xiàng)目預(yù)算、病例的直接成本歸集、病例不同維度間接成本攤銷、病例診治流程資源消耗管控等，通過事前預(yù)算、事中流程和事后核算，全方位提高病例技術(shù)、社會(huì)和經(jīng)濟(jì)等方面績效。
績效激勵(lì)體系。醫(yī)生崗位包括門診和住院臨床績效，科研論文、課題、基金績效，教學(xué)課時(shí)、質(zhì)量績效，內(nèi)部會(huì)診、院際會(huì)診、幫扶等協(xié)作績效；護(hù)士崗位包括護(hù)理工作量、工作質(zhì)量績效，科研績效，教學(xué)績效，協(xié)作績效；藥事崗位可分為藥事服務(wù)績效，科研績效，教學(xué)績效，協(xié)作績效；醫(yī)技崗位可設(shè)置檢查化驗(yàn)治療項(xiàng)目服務(wù)績效，科研績效，教學(xué)績效，協(xié)作績效；行政后勤崗位則可分為程序化工作績效，項(xiàng)目化工作績效，效益化工作績效，科研績效，教學(xué)績效，協(xié)作績效。
以病例為中心的醫(yī)院內(nèi)部績效管理，既遵循了“業(yè)財(cái)融合”的原則，通過對(duì)診斷和治療行為是否規(guī)范進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而改善醫(yī)療質(zhì)量，又可以促進(jìn)醫(yī)院和科室管理者將學(xué)科建設(shè)和能力提升實(shí)實(shí)在在地落地，同時(shí)促進(jìn)了相關(guān)職能科室圍繞病例，落實(shí)全面預(yù)算管理、流程再造、內(nèi)部控制等管理措施，可謂一舉多得。
作者單位：國家衛(wèi)生健康委衛(wèi)生發(fā)展研究中心
來源：健康報(bào)
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