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序言

業(yè)績(jī)完成是一場(chǎng)經(jīng)年的旅程

一家集團(tuán)在全國(guó)有50家左右的銷售分公司，風(fēng)頭最勁的是北京分公司，每年大約回款在5000萬(wàn)左右，多年全國(guó)冠軍；很自然，北京分公司的總經(jīng)理也是所有分公司經(jīng)理學(xué)習(xí)的榜樣。

他個(gè)人的能力超強(qiáng)，經(jīng)常沖到一線做單子，公司46名銷售加起來(lái)的業(yè)績(jī)有時(shí)還沒(méi)他一個(gè)做的多，幾年之后，因?yàn)閼?zhàn)功赫赫被調(diào)到了總部任職二把手。

新接任的總經(jīng)理名不見(jiàn)經(jīng)傳，大家對(duì)他的期望值也不高。但是奇跡出現(xiàn)了，第一年，他就把業(yè)績(jī)翻了一番，回款上億。

這引起了轟動(dòng)，大家都以為北京這個(gè)地兒就產(chǎn)5000萬(wàn)莊稼，沒(méi)想到能翻番。這太不可思議了。

更不可思議的是：第二年，北分又翻了一番，實(shí)現(xiàn)了兩億的銷售額。

他是怎么做到的？

無(wú)論你是銷售VP、銷售總監(jiān)還是只帶著三個(gè)兵的銷售小組長(zhǎng)，對(duì)于一個(gè)銷售管理者來(lái)說(shuō)，首當(dāng)其沖的事情就是完成年度業(yè)績(jī)目標(biāo)，除此無(wú)大事。但是

我的一位老領(lǐng)導(dǎo)，是公司銷售副總裁，麾下幾千名銷售，在一次公司大會(huì)上，他滿懷激情的說(shuō)了如下這段話：

“其實(shí)每年下多少任務(wù)，我根本不管，因?yàn)楣芤补懿涣?，我只管帶領(lǐng)大家向前沖?！?/span>

他是不是說(shuō)出了很多人想說(shuō)不敢說(shuō)的一句話？不過(guò)……

說(shuō)的不客氣一點(diǎn)：你啥都不知道，要你干嗎？

沒(méi)有管理，你就只能指望年終開(kāi)獎(jiǎng)。

團(tuán)隊(duì)銷售業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)通常是以一年為單位，這是一場(chǎng)要走365天的旅程。而且還是帶著一群人向前走。往大里說(shuō)，走錯(cuò)了路，公司就完了。往小里說(shuō)，兄弟們的提成獎(jiǎng)金就要大大縮水了。

所以這是一段必須被管理起來(lái)的旅程。它必須處于可控狀態(tài)。

說(shuō)到旅程，必然會(huì)有三件事要考慮：

終點(diǎn)就是你要達(dá)到的業(yè)績(jī)目標(biāo)，路徑就是你要采取的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)策略，而走路方式就是保證策略實(shí)現(xiàn)的銷售活動(dòng)。

如圖所示：

上圖中，3個(gè)億就是業(yè)績(jī)目標(biāo)；更多的客戶、訂單單價(jià)提升，就是策略；提升拜訪次數(shù)、增加老客戶維護(hù)量等等，就是銷售活動(dòng)。

實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)就要制定業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)策略，有了策略就要管理銷售活動(dòng)去執(zhí)行策略。這看起來(lái)是一個(gè)很直觀的思維，但是，真正找出來(lái)并管理好這些活動(dòng)并不容易，因?yàn)槊考夜静顒e都很大，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案。

如果想找出來(lái)，你需要回答九個(gè)問(wèn)題：

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這個(gè)問(wèn)題又可以分為兩個(gè)問(wèn)題，首先，必須要給銷售人員或者團(tuán)隊(duì)定個(gè)“數(shù)字”嗎？其次，你制定的這個(gè)數(shù)字靠譜嗎？

第一個(gè)問(wèn)題的答案是：有必要。這倒不是為了考核需要，而是因?yàn)槟繕?biāo)是公司給銷售的期望值。人們有為目標(biāo)奮斗的本能。完成目標(biāo)帶來(lái)的成就感是一種內(nèi)驅(qū)力。換句話說(shuō)，給個(gè)目標(biāo)，就有了一個(gè)督促銷售前進(jìn)的鞭子，全年都在抽。

第二個(gè)問(wèn)題就復(fù)雜了，它涉及到戰(zhàn)略、資源、外部環(huán)境。

首先，靠不靠譜的第一評(píng)定原則是與戰(zhàn)略對(duì)齊。戰(zhàn)略在哪里，業(yè)績(jī)指標(biāo)就應(yīng)該在哪里：想進(jìn)入新市場(chǎng)，業(yè)績(jī)指標(biāo)必須有行業(yè)占有率指標(biāo)；想推新產(chǎn)品，就必須有新產(chǎn)品銷售指標(biāo)；想打擊對(duì)手，就必須有市場(chǎng)占有率指標(biāo)；想做高利潤(rùn)，就必須有毛利指標(biāo)和銷售成本指標(biāo)。 

接著就是資源了，這里的資源主要包括銷售人員數(shù)量、市場(chǎng)容量和市場(chǎng)投入三部分。如果今年的業(yè)績(jī)目標(biāo)比去年實(shí)際業(yè)績(jī)有很大的提升，你首先要問(wèn)問(wèn)：這些資源中哪些發(fā)生了變化？如果都沒(méi)大的變化，就是決策層在拍腦袋。

最后，外部環(huán)境的巨大變化，會(huì)對(duì)業(yè)績(jī)的制定具有巨大的影響。比如，當(dāng)前電動(dòng)車市場(chǎng)突然暴增。與電動(dòng)車相關(guān)的市場(chǎng)，比如充電樁，就需要有大的、激進(jìn)的目標(biāo)設(shè)定，否則，機(jī)會(huì)稍縱即逝。機(jī)會(huì)來(lái)了，一定要大膽制定業(yè)績(jī)目標(biāo)。

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業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)也是兩件事：

下表是某公司業(yè)績(jī)指標(biāo)表：

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這其實(shí)是一組數(shù)據(jù)而不是一個(gè)數(shù)據(jù)。大部分情況下，業(yè)績(jī)指標(biāo)都應(yīng)該是一組數(shù)據(jù)，如果只是簡(jiǎn)單的一個(gè)數(shù)字，要么是公司太小，要么是領(lǐng)導(dǎo)太懶。

我們知道業(yè)績(jī)指標(biāo)要對(duì)齊戰(zhàn)略，按照《價(jià)值型銷售》的理論，戰(zhàn)略就是四個(gè)內(nèi)容：

所以，指標(biāo)的制定一定是按照這四個(gè)維度展開(kāi)，當(dāng)然每個(gè)維度上還有很多細(xì)分指標(biāo)。比如上表中，銷售成本屬于營(yíng)業(yè)額與權(quán)益的范疇，表明這家公司很重視銷售成本的控制，說(shuō)明他很穩(wěn)健、追求利潤(rùn)，而不是高成長(zhǎng)性。

你能看出上表中，不同的顏色代表了戰(zhàn)略的哪個(gè)維度嗎？

指標(biāo)制定基本就是按照戰(zhàn)略四維度分解，但是每個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)怎么定？這似乎免不了拍腦袋。也確實(shí)如此，任何預(yù)測(cè)都帶有主觀性。不過(guò)，你不能簡(jiǎn)單拍腦袋，一般有兩個(gè)方法預(yù)測(cè)業(yè)績(jī)：

1、綜合法

所謂綜合法就是上下來(lái)湊，領(lǐng)導(dǎo)綜合。如表所示：

除了拍腦袋，這種方法實(shí)際上是用的最多的方法，它最大的特點(diǎn)是綜合了各方面的意見(jiàn)，最大的問(wèn)題是各方面都心懷鬼胎。藏著掖著的事很多。員工的想法總是達(dá)不到領(lǐng)導(dǎo)要求。領(lǐng)導(dǎo)的想法員工總是覺(jué)得不靠譜。如果出現(xiàn)這種情況，還是要就高不就低。

2、漏斗法

用去年的漏斗推算今年的情況，再加上領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷，加權(quán)后就可以定調(diào)了。計(jì)算方法一般是這樣幾個(gè)步驟：

這個(gè)方法遠(yuǎn)比第一種靠譜，不過(guò)，也有兩個(gè)問(wèn)題，一是漏斗沒(méi)考慮今年有可能的變化，這只能靠管理者加權(quán)了。二是很多公司根本沒(méi)漏斗，或者即使有也不準(zhǔn)確。

業(yè)績(jī)的制定其實(shí)是對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)最大的特點(diǎn)就是不準(zhǔn)。無(wú)論采用什么手段都可能出現(xiàn)偏差。但是，不用擔(dān)心，

業(yè)績(jī)目標(biāo)是一種管理手段，它的目的是通過(guò)這種手段聚焦戰(zhàn)略，激勵(lì)大家去實(shí)現(xiàn)。至于能不能實(shí)現(xiàn)，誰(shuí)都不敢保證。

所以，德魯克說(shuō)，管理就是界定使命，并激勵(lì)組織完成使命。業(yè)績(jī)指標(biāo)某種程度上說(shuō)，就是銷售使命的數(shù)字化體現(xiàn)。

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這里說(shuō)的管理措施是指組織層面需要打下的基礎(chǔ)，業(yè)績(jī)指標(biāo)制定出來(lái)了，必然需要有些基礎(chǔ)工作要保證，比如組織設(shè)計(jì)、人員招聘等等。

通常情況下，有8項(xiàng)工作需要展開(kāi)，分別是：

構(gòu)建組織

招聘解雇

分解目標(biāo)

溝通目標(biāo)

厘清接口

制定考核

分配資源

管理反饋

這8種事項(xiàng)展開(kāi)講，都可以寫本書。受篇幅所限，我們只說(shuō)說(shuō)銷售考核制度的設(shè)計(jì)問(wèn)題。

考核制度的建立可能是管理者最頭疼的問(wèn)題之一，也是最重要的問(wèn)題之一，甚至有些團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)直接告訴我考核就是銷售體系，銷售體系就是考核。這當(dāng)然是誤解，不過(guò)對(duì)考核制度設(shè)計(jì)確實(shí)需要慎之又慎。要遵循以下原則：

第一個(gè)原則

你想要什么就考核什么：大部分考核制度只是考核回款額或者合同額。如果這樣的話，建立三級(jí)指標(biāo)體系就沒(méi)什么意義了。要考核的東西可能很多，利潤(rùn)、新增客戶數(shù)量、銷售拜訪次數(shù)、承諾目標(biāo)獲取率等等。當(dāng)然，有些指標(biāo)不是通過(guò)考核實(shí)現(xiàn)，而是通過(guò)管理實(shí)現(xiàn)。

第二個(gè)原則

提成盡量采用階梯制：所謂階梯制就是回款越多，提成比例越高。比如50萬(wàn)以內(nèi)按照3%提成，50-100萬(wàn)按照5%提成，依次類推。這樣做的目的是鼓勵(lì)大家向更高目標(biāo)沖刺，越干越帶勁。

第三個(gè)原則

提成和銷售任務(wù)掛鉤：我們說(shuō)過(guò)，任務(wù)是公司對(duì)銷售的期望值，必須在考核上有所體現(xiàn)。不能回多少錢給多少提成，這樣任務(wù)就沒(méi)意義了。但是考核任務(wù)就必然有時(shí)間問(wèn)題，比如按季度考核。這樣銷售貓膩就多了，比如攢單子，相互串通賣單子等等。處理辦法也很簡(jiǎn)單，如果上個(gè)季度沒(méi)完成，這個(gè)季度超額，先拿出這個(gè)季度的一部分補(bǔ)足上個(gè)季度的虧欠，剩下的再算這個(gè)季度的任務(wù)。

第四個(gè)原則

必須簡(jiǎn)單：這個(gè)可能是最難的，但是必須這樣，因?yàn)樘珡?fù)雜銷售根本不看，還是做哪是哪，這樣考核就失去意義了。很多公司的考核制度經(jīng)常把銷售逼成數(shù)學(xué)家，但是銷售都是因?yàn)閿?shù)學(xué)不好才做的銷售。所以，簡(jiǎn)單明了是一個(gè)重要的原則。

第五個(gè)原則

可以因人而異、因組織而異：考核制度不一定是全公司統(tǒng)一，每個(gè)銷售部門或者銷售分公司都可以根據(jù)自己的情況制定考核制度。甚至可以給一些特殊人才制定單獨(dú)的考核制度，以最大的限度去激勵(lì)他們。只要控制好成本，這都不是事。

第六個(gè)原則

對(duì)賭制度是一個(gè)很好的考核制度：所謂對(duì)賭是指公司與銷售制定一個(gè)對(duì)賭額，達(dá)到了開(kāi)大獎(jiǎng)，達(dá)不到開(kāi)罰單，重罰。這適合需要快速開(kāi)拓市場(chǎng)的公司。

在業(yè)績(jī)管理這個(gè)節(jié)點(diǎn)上，除了考核制度建立，還要注意幾個(gè)問(wèn)題：

01

銷售人員夠不夠：大部分組織銷售人員不是太多，而是太少，可以參照一些漏斗之類的計(jì)算方法框定到底該有多少銷售。

02

銷售目標(biāo)與銷售成本之間的平衡：銷售經(jīng)常會(huì)通過(guò)多要業(yè)績(jī)目標(biāo)的方式，變相增加銷售成本，到時(shí)候費(fèi)用花了，款沒(méi)回來(lái)。公司只能妥協(xié)。

03

考核要涉及支持部門或角色：銷售免不了需要各部門支持，比如技術(shù)支持工程師。協(xié)調(diào)是個(gè)很頭疼的問(wèn)題，越是大公司越是如此。最好的辦法就是把銷售部門的回款與支持部門的獎(jiǎng)金掛鉤，最絕的辦法是，在總額控制的基礎(chǔ)上，由銷售部門決定支持部門每個(gè)人的獎(jiǎng)金額度。

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如果沒(méi)猜錯(cuò)的話，你一定用過(guò)不少業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的策略，比如增加人手、培訓(xùn)銷售、細(xì)分市場(chǎng)、老客戶挖掘新訂單等等。這些看起來(lái)好像都對(duì)，但是策略并不是做所有的事情，而是做最重要的事情。

如果資源是無(wú)限的，你可以做成任何事，實(shí)際情況卻是三個(gè)瓶子兩個(gè)蓋，你總要選擇到底是蓋哪個(gè)瓶子。在業(yè)績(jī)這件事上，銷售管理者最重要的一項(xiàng)職責(zé)就是：

所謂杠桿就是為了完成業(yè)績(jī)，必須做好的最主要的工作。這里特別強(qiáng)調(diào)是“主要工作”而不是所有工作。這是管理者最容易犯的錯(cuò)誤。什么工作是主要工作呢？當(dāng)然是對(duì)業(yè)績(jī)影響最大的工作，我們提出了一個(gè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)公式：

業(yè)績(jī)的完成就是這三件事，其他因素都可以歸類到這三件事中去，策略（主要的事）的制定首先要考慮對(duì)這三件事的影響。比如：

說(shuō)到策略或者戰(zhàn)略，很多管理者可能熟悉一個(gè)叫SWOT的工具。SWOT是制定公司未來(lái)戰(zhàn)略的一個(gè)最常用的工具。你會(huì)發(fā)現(xiàn)它的工作原理很簡(jiǎn)單，首先輸入信息，比如輸入3條公司優(yōu)勢(shì)、4條劣勢(shì)、2條風(fēng)險(xiǎn)、1個(gè)機(jī)會(huì)。

然后按照四條分析原則展開(kāi)，一是增加優(yōu)勢(shì)、二是減少劣勢(shì)、三是抓住機(jī)會(huì)、四是避免風(fēng)險(xiǎn)。分析完輸出戰(zhàn)略就結(jié)束了。

按照這個(gè)思路，我們已經(jīng)有了三條分析原則：

接下來(lái)的問(wèn)題是從哪里找到支持這三個(gè)原則的信息。

業(yè)績(jī)是怎么實(shí)現(xiàn)的？銷售把產(chǎn)品賣給客戶，形成一個(gè)訂單，很多客戶組成一個(gè)市場(chǎng)。所以，銷售人員、產(chǎn)品、客戶、市場(chǎng)就是信息源。其他的事都可以歸結(jié)到這四個(gè)要素上。有了四要素和三原則，策略制定的方法就呼之欲出了，這就是四三分析模型：

這個(gè)模型很容易理解，你只需要在四個(gè)要素中考量三個(gè)方面的變化，能有變化就是策略，當(dāng)然不代表是最好的策略。舉幾個(gè)例子：

如果能提升銷售人員的有效工作時(shí)間，就能提升商機(jī)數(shù)量

如果能優(yōu)化產(chǎn)品方案，就能提升轉(zhuǎn)化率和客單價(jià)

如果能為重點(diǎn)客戶提供附加價(jià)值，就能增加客戶錢包份額

總之，有了這個(gè)模型，你可以列出很多種策略，而且策略所發(fā)揮的作用也是一目了然。當(dāng)然，如果有個(gè)策略庫(kù)供你選擇，那就更好了。

可能有人會(huì)說(shuō)，增加市場(chǎng)宣傳投入、改善產(chǎn)品質(zhì)量、提升服務(wù)品質(zhì)也能增加銷售業(yè)績(jī)，為什么不考慮？你想多了，這些事你一個(gè)銷售管理者根本管不了。我們?cè)谡勪N售管理者能影響的事，管好你這一攤，別瞎操心。

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制定策略從來(lái)不難，隨便想想就能找一大堆，我看到一家公司從年初到年尾制定了幾十個(gè)策略，比如：

上CRM

重新分配客戶

激活休眠客戶

減少客戶流失

做各種監(jiān)控報(bào)表

但是，策略不是做所有的事，而是做重要的事，確定了重要的事，你就可以飽和攻擊。把盡量多的資源投入到這件事情中來(lái)。

所以，對(duì)于制定的策略還要進(jìn)行衡量。所謂衡量主要是三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

關(guān)于第一條，我們后面說(shuō)明。