在上篇，我們主要回顧宜家的發(fā)展歷程、商業(yè)模式的形成及分析宜家的經(jīng)營現(xiàn)狀，下篇我們側重探討宜家的經(jīng)營奧秘及宜家護城河深度。
在20世紀60年代以前，家具和家具產(chǎn)業(yè)仍處于非常保守和零散化的狀態(tài)，宜家在發(fā)展初期逐漸形成宜家理念，完全顛覆了傳統(tǒng)的家具商業(yè)模式。
宜家的產(chǎn)品研發(fā)側重點集中在產(chǎn)品的功能性上，宜家認為提高人們日常家居生活水平的是家居的功能而非時髦的設計。當前宜家有兩個產(chǎn)品研發(fā)中心，一個位于總部瑞典，另一個位于上海。在長年累月的工作過程中，宜家的產(chǎn)品研發(fā)部門積攢了家具的各項參數(shù)要求，便于產(chǎn)品研發(fā)人員及其團隊更容易開發(fā)出外形更美、功能性更強的產(chǎn)品。因此，研發(fā)人員對來年的家具研發(fā)不需要完全從頭開始，參數(shù)要求、配色方案等都可以在現(xiàn)成的文件中找到。
每年宜家研發(fā)的產(chǎn)品約2000到3000種，研發(fā)部門以三年為一個工作周期，規(guī)劃當年、第二年和第三年的產(chǎn)品。宜家總部每年根據(jù)年度商業(yè)周期表運作，其中規(guī)定和安排了年度內產(chǎn)品研發(fā)的具體過程：從設計到模型制作，再到生產(chǎn)和銷售預測，然后是印刷《家居指南》，最后到門店銷售。宜家每年按照周密詳盡的年度商業(yè)周期表運轉，周期表內容包括每一年宜家會召開的決策層會議，細化到具體議程和主持人；年度每件產(chǎn)品的具體開發(fā)過程（從設計到模型到生產(chǎn)再到銷售預測）。一旦發(fā)現(xiàn)任何一個新品的設計方向出現(xiàn)問題，都會及時得到調整。
每個產(chǎn)品從創(chuàng)意設計到投入市場供應一般需要兩年時間，其間是不間斷的設計完善和產(chǎn)品質量改正，其中包括產(chǎn)品的自測和第三方檢測。在產(chǎn)品研發(fā)早期階段就讓測試實驗室介入，以確保每件產(chǎn)品使用了最適合的材料，產(chǎn)品的構造是耐用而且安全的。這些檢測也為宜家后續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)提供了寶貴的經(jīng)驗。產(chǎn)品的自測在宜家的測試實驗室完成，根據(jù)各個領域使用的眾多標準進行產(chǎn)品測試，例如化學物質、防火性、產(chǎn)品表面、腐蝕性、照明和電器、功能和耐用性、清洗和組裝。瑞典總部的測試實驗室平均每年會進行15000-16000次個體測試，為產(chǎn)品研發(fā)提供支持。
宜家的研發(fā)團隊通過研究人們的家居生活方式，了解大眾的需求并提供解決方案。從2014年起，宜家每年都會在全球做大規(guī)模的家居生活調查，由此決定之后的產(chǎn)品方向和每年的主題。研發(fā)團隊每年訪問1000 個左右的家庭，從調查結果分析消費者生活上有什么煩惱、希望追求什么樣的生活。在產(chǎn)品研發(fā)前期，更會有目的性地選擇上門家庭的家庭類型及居住面積等。
宜家的研發(fā)團隊在研究設計產(chǎn)品時，會努力找改進方法，降低產(chǎn)品的售價，讓更多消費者可負擔得起，這一過程被稱之為“優(yōu)化價值鏈”。這一個過程主要由三個核心問題構成，其一，如何降低成本；其二，如何完全消除成本？其三，如何大批量生產(chǎn)降低單位成本？
索德漢（SODERHAMN）沙發(fā)就是一個很好的例子：宜家發(fā)現(xiàn)沙發(fā)的生產(chǎn)過程可以不用膠水，既節(jié)省了生產(chǎn)時間又節(jié)省了成本，最終使材料費用、生產(chǎn)費用、管理費用分別節(jié)省 5%、2%、1%。此外，再通過直接交付、提升包裝效率、低成本原材料替代等方式再節(jié)省了 10%的物流費，合計宜家的沙發(fā)相比同類沙發(fā)節(jié)省 18%的成本。
再比如框架板結構的運用，框架板結構由三層材質構成，中間核心層為蜂窩狀的膠合紙材，上下兩面分別覆蓋纖維板，再將四周邊眼以纖維板或者木紙材料鑲嵌的結構。由于邊框的作用，整個板材緊密結實，甚可以代替?zhèn)鹘y(tǒng)實木。它既能節(jié)約大量木材減輕家具自重，同時也能讓家具保持堅實的質感和承重能力?？蚣馨逶诙?zhàn)期間曾用作航空材料，后來主要用于做門板，宜家將其引入，經(jīng)典暢銷款拉克（LACK）咖啡桌就是用框架板制作。為了節(jié)約成本，拉克咖啡桌在設計時并沒有將其視為一個獨立的單品，而是作為宜家采購木材的一部分進行考慮的。制作該產(chǎn)品的木材首先用于最昂貴的系列產(chǎn)品上，然后邊角廢料制成碎料板，接著切成20x20英寸的方形，最后才作為拉克邊桌的桌面。
宜家的產(chǎn)品采取先定價后生產(chǎn)的價格反向設計模式，突破了傳統(tǒng)的先生產(chǎn)然后基于成本的基礎上考慮定價的思維。在一個產(chǎn)品的研發(fā)項目中，通常會有一位產(chǎn)品研發(fā)師，一位設計師，兩位工程師，外加一位負責把控進度的同事。設計人員參考以往所有宜家商店的銷售記錄，以及同類競爭產(chǎn)品的狀況，為產(chǎn)品設定較低的成本和價格（通常低于所有競爭對手的價格），并且保證這個產(chǎn)品的價格最利于銷售，這就要求設計師在競爭中在注重美觀實用的基礎上重點考慮成本控制，包括是否多用一顆螺絲釘或麻繩，或者更經(jīng)濟地利用一塊塑料板等；同時，設計團隊也與供應商合作，花費大量的時間呆在工廠，和供應商一同去研究產(chǎn)品的可行性，尋找低成本的方法實現(xiàn)設計，例如尋找便宜的替代性材料、實用邊角料等，設計師與供應商共同完成選料、打樣、定型直到包裝整個工藝流程，這樣將保證了宜家產(chǎn)品低成本的優(yōu)勢，一旦推出將絕對在市中具有極強的競爭地位。
可以說，宜家所有的設計全部圍繞價格來進行，因為價格是消費者最容易感知到的因素，宜家希望去做到每一件物品都能夠在其價格內做到最高的質量，如此才能實現(xiàn)人人都能夠消費的目標。
宜家的爆款99元的格拉登托盤桌的整個研發(fā)過程就充分體現(xiàn)了宜家在產(chǎn)品設計的極致追求：
在最初的設計中，格拉登托盤桌一共四條腿，四條腿分別由上下兩端的兩個十字形交叉固定起來，每根棍子都是獨立分開的，在包裝中就是一捆放在圓盤中賣。但這樣的設計，螺絲的成本相當可觀，棍子上的圓弧接口處理也會增加成本。經(jīng)過設計團隊的不斷調整，托盤桌最終改為兩個“口”字形的框架拼疊，僅用4顆螺絲完成組裝，外加一個鐵圈固定；四條腿下層的十字也改用了更細的鋼管。這一系列的調整使得成本繼續(xù)得到壓縮，從而實現(xiàn)了格拉登托盤桌99元的低價。此外，四條腿由空心鋼管制成，兩端需要用塑料制成的“堵頭”塞上，設計團隊通過特殊的工藝，研究了非常長的時間，讓金屬和塑料兩種材料的色差很難被覺察。
格拉登托盤桌在新品測試階段，有承重和沖擊測試，模擬人們用力往桌面上放東西、按壓桌面的情景，而格拉登邊桌在這一項并沒有通過，會發(fā)生側翻。宜家測試與培訓中心認為即使是托盤桌，首先也需要是個桌子，必須滿足桌子類產(chǎn)品的測試。
于是設計團隊只能重新回到工廠，繼續(xù)與供應商討論如何解決。他們嘗試把桌腿外翻一點點，做成梯形，但又控制角度，不懂得其中奧妙的人根本看不出腿并不是直的，保證其外觀的同時，順利完成了測試，承重能力也完全不一樣了。諸如此類大量細節(jié)的反復調試，成為宜家把其產(chǎn)品售價降到同類產(chǎn)品根本不可想象之低的關鍵。
宜家產(chǎn)品矩陣包括品類、色彩和家具風格以及價格區(qū)間三個維度，產(chǎn)品系列涵蓋約9500 種產(chǎn)品。宜家產(chǎn)品矩陣的第一個維度是根據(jù)產(chǎn)品的品類進行劃分；第二個維度是將同一品類的商品根據(jù)家具風格的不同進行劃分，即鄉(xiāng)村風格（瑞典鄉(xiāng)村的家具風格）、斯堪的納維亞風格（淺色調的北歐家具）、現(xiàn)代風格、瑞典潮流風格（色彩鮮艷，造型較為奇特）；最后將產(chǎn)品按照價格區(qū)間分為高價、中價、低價和超低價。這樣，每個品類的四種風格和四個價位便組成了產(chǎn)品矩陣，宜家業(yè)務部的人會根據(jù)產(chǎn)品矩陣，來發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)的空白和疏漏的部分。
設置產(chǎn)品矩陣可以使得每種家具風格中衍生出不同款式的家具組合，使得每個品類的負責人比較容易分析出一個系列還需要哪些款式的產(chǎn)品，從而及時反饋給設計師，做好產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃。設計師根據(jù)矩陣的框架制定出家具的各種參數(shù)和配色方案。在開發(fā)新品時，設計師不需要從頭開始，而是依據(jù)矩陣的規(guī)范設計出宜家風格的系列新品。此外，產(chǎn)品矩陣也易于顧客從相同風格的產(chǎn)品中做出選擇，自行搭配組合。
心跳價格產(chǎn)品是產(chǎn)品矩陣的另一個維度，在產(chǎn)品系列中的作用非常特殊?！靶奶鴥r”每個品類都有幾款，是最常見最普通的產(chǎn)品，如咖啡桌、花盆等，價格低廉到顧客很難不心動。這類產(chǎn)品通常被稱為低價簽商品，貼上紅邊的黃色標簽，十分醒目。但是一般情況下，每組矩陣中只允許有一款心跳價產(chǎn)品。
殺手锏產(chǎn)品在每個系列中都相當罕見，只有在遇到強有力的對手時，宜家就會推出這類產(chǎn)品。如90年代推出的節(jié)能燈。在當時，節(jié)能燈廠商為了共享節(jié)能燈的專利權，組成了商業(yè)聯(lián)盟，為節(jié)能燈制定了全球統(tǒng)一價——每只售價在200-250瑞典克朗之間（約合人民幣180-210元）。但普通的燈泡妹紙僅需2-5瑞典克朗。當時宜家急切地想找到能規(guī)避專利技術的供應商，最后宜家在中國找到了符合條件的節(jié)能燈泡供應商，通過大量采購換取超低價格，并在物流環(huán)節(jié)節(jié)省了許多成本，最終宜家以每只20克朗的價格出售，對整個燈泡市場造成了極大的沖擊。
宜家有大約100個受過專門訓練的員工，在宜家總部專門從事銷售預測工作，他們要預測成千上萬個產(chǎn)品的銷售量。他們預測的方式不是按照各產(chǎn)品每年、每月的環(huán)比，而是參照相關產(chǎn)品的銷售。
在做銷量預測的時候，宜家將產(chǎn)品分為三個服務等級，這樣就能把高價值的產(chǎn)品作為重點時刻關注。
服務等級定位1級的，是一些重要產(chǎn)品，產(chǎn)品種類占全部產(chǎn)品的不到10%，銷售額卻占比很高，如SULTAN彈簧床架，每個品類的經(jīng)典暢銷款也是1級服務產(chǎn)品，如BILLY書架、EKTORP沙發(fā)，1級服務涉及的產(chǎn)品從生產(chǎn)、運輸、倉庫到商店的整個過程都享有優(yōu)先權；
2級產(chǎn)品占比在10%，其銷售額占比也在10%左右；
3級產(chǎn)品是零零碎碎的物件，約有5000-6000種，銷售額占比不到20%。宜家內部管它們叫“填料”，這類產(chǎn)品的目的是給暢銷品提供一個產(chǎn)品銷售環(huán)境。
宜家采用產(chǎn)業(yè)鏈一體化的經(jīng)營模式，一方面可以對產(chǎn)業(yè)鏈進行優(yōu)化，抓住高附加值的環(huán)節(jié)，如設計、零售，并且依靠終端的銷售規(guī)模在原材料采購方面取得優(yōu)勢；另一方面，對于低附加值的環(huán)節(jié)如生產(chǎn)，則通過全球布局，根據(jù)不同地域勞動力成本、匯率、安全狀況等對產(chǎn)品在全世界范圍內的生產(chǎn)做出調整。如此可以控制相當大程度的成本，也可以控制自己的產(chǎn)品模式。
供應鏈部門是宜家內部最核心的部門，是宜家維持價格優(yōu)勢及實現(xiàn)穩(wěn)定利潤的重要保障。供應鏈的立足點在于創(chuàng)造價格競爭力和盈利能力，關鍵在于控制從生產(chǎn)環(huán)節(jié)到零售商場的整個供應鏈。目的在于降低總成本，包括供應商采購價格、配送成本、運輸成本、產(chǎn)品上架率及產(chǎn)品質量等等。此外，宜家認為庫存是企業(yè)的重要資產(chǎn)，并且把產(chǎn)品供應和物流效率看得比降低庫存和運營資本更加重要。
截止2017財年，宜家在全球設立27個采購辦公室，負責在各個貿易區(qū)域進行產(chǎn)品采購，后運至33個分發(fā)中心配送至全球各大賣場。
在《宜家的家具帝國：上篇》里介紹過，因瑞典傳統(tǒng)家具商的聯(lián)合抵制，宜家在20世紀60年代將采購地轉向波蘭，幾乎在一夜之間將成本價格降低了50%，立即形成了銷售價格的優(yōu)勢。在20世紀90年代，宜家再次對采購策略進行調整，將產(chǎn)地更多的轉移到成本更低的亞洲。到2000年，亞洲采購份額已經(jīng)占到 22%，其中一半來自中國（10%）；2017財年，亞洲采購份額已上升至 35%，中國的采購占比達到25%。
木材是家具制造商家最重要的原材料，木材的采購額占宜家采購成本的60%。作為零售業(yè)最大的木材使用商之一，宜家每年都要砍伐數(shù)十萬公頃的林地，且每四年增加一倍。在收購西伯利亞擁有林地的鋸木廠失敗以后，宜家在俄羅斯、烏克蘭、白俄羅斯等地，收購了數(shù)十萬公頃林地。當前，宜家木材源自全球五十個國家，其中大多來自瑞典、波蘭、俄羅斯、立陶宛和德國。
1990年，宜家銷售收入約為27億歐元，擁有2500個供應商，截止2015年，宜家銷售收入約為327億歐元，在 50 個國家和地區(qū)擁有978 個供應商。由于訂單量大，宜家對供應鏈話語強，許多供應商甚至投入 100%的產(chǎn)能為宜家服務。宜家與核心供應商緊密合作，通過大訂單降低采購價格，同時對物流效率、運輸、生產(chǎn)率、質量等進行有效控制；對供應商實施定期檢查，要求不斷升級以壓縮成本。此外，宜家對供應商的選擇有一套嚴格的標準，主要考察指標包括持續(xù)的價格改進、供貨表現(xiàn)/服務水平、質量好且健康、環(huán)保及社會責任。
宜家對供應商的管理有一套極其龐大、復雜和精確的動態(tài)考核系統(tǒng)，是宜家在長期實踐中逐步優(yōu)化出來的，一切以數(shù)據(jù)為依據(jù)。這套動態(tài)考核系統(tǒng)實現(xiàn)了宜家對供應商的隨時監(jiān)控和動態(tài)把握，使得宜家能及時發(fā)現(xiàn)問題及漏洞，對考核不合格的供應商進行警示和淘汰，并為優(yōu)秀的供應商提供必要的幫助。例如在成本控制環(huán)節(jié)，若宜家供應商的成本是10塊錢，而別家的成本是9元，宜家會要求在限定期限內在保證產(chǎn)品質量的前提下降低成本。若降不下來，則宜家可能會選擇更換供應商。同時，宜家會給供應商提供信息和幫助，幫助供應商分析問題。一旦產(chǎn)品成本降下來后，宜家不會一味地追求高毛利高利潤，而是會選擇降低產(chǎn)品售價，用更低的價格去吸引消費者，也讓大眾消費者受益，這種模式下，宜家自然而然地拉開了與其它競爭者的距離。
宜家的定價和收益規(guī)則是：其利潤的1/3給供應商，1/3給負責采購和物流的瑞典宜家總部，1/3給門店。此外，宜家堅持對供應商及時回款，通常在30天以內，這一政策也可以幫助宜家獲得更低的產(chǎn)品進價。
宜家在各地的采購部門引入了競爭機制，采購團隊的KPI、統(tǒng)計數(shù)據(jù)及工作進度跟蹤等都與降低采購價掛鉤，產(chǎn)品設計出來后會被分配至生產(chǎn)成本最低的產(chǎn)地。
1991 年，宜家收購Swedwood集團，用于負責大體量的重要的板材/實木家具的生產(chǎn)。截止 2009 年,Swedwood承接了宜家 15%的采購供應，成為一家擁有1.5萬名員工，46 個生產(chǎn)基地，銷售產(chǎn)值高達 120 億歐元的大型家具生產(chǎn)集團。
宜家選擇收購Swedwood集團自主生產(chǎn)主要出于三個考慮：一是因為宜家在一些核心產(chǎn)品的需求體量過大，找不到合適的外部供應商；二是在板材和實木產(chǎn)品這兩個最重要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)涉及核心生產(chǎn)技術的保密問題；三是通過Swedwood能為其他供應商梳樹立范例和生產(chǎn)標準。
截至2017財年，宜家公司將全球市場劃分為5個區(qū)域，下設60個倉儲配送中心，其中34個設在歐洲，1個設置在俄羅斯，16個分布在北美，9個設置在亞洲及澳大利亞。運輸管理方面，宜家通過運輸過程中集裝單元化和專業(yè)拖盤提高物流裝卸效率。宜家配送中心主要是由直接配送中心（DC）和輔助配送中心（CDC）組成。直接配送中心（DC）主要負責對銷售網(wǎng)點的貨物配送，而輔助配送中心（CDC）主要是網(wǎng)上銷售，直接面向顧客提供送貨上門服務。宜家設有專業(yè)運輸部門，擁有 10000多輛卡車，在信息化的基礎上科學調配運輸車輛，不斷提高效率，將產(chǎn)品安全、迅速地送往目的地。
宜家的配送中心和中央倉庫均設置在海陸空交通樞紐上，以便及時為宜家商場提供貨物，最大程度上降低物流費用及提高供貨效率。整個供應鏈的運轉，從各地的宜家商城提供的實時銷售記錄開始，反饋到產(chǎn)品設計研發(fā)機構,再到貿易機構、代工生產(chǎn)商、物流公司、倉儲中心，直至轉回到商店,宜家對物流的每一個環(huán)節(jié)都進行把控，以確保最低成本。此外，宜家在2000年開始推動產(chǎn)品從供應商到商場的直接運輸，以降低運輸成本。當前廠家直送的比例已經(jīng)超過了40%。
1956年，宜家開始推行平板包裝，把產(chǎn)品拆分成便于安裝的零部件后再進行包裝，平板包裝不僅節(jié)省空間，提高了裝箱率，降低了在儲運過程中的損壞率及減少占用倉庫的空間。易于顧客購買和運輸，節(jié)省了大筆產(chǎn)品組裝的成本，可以說平板包裝對宜家產(chǎn)品保持低價具有至關重要的作用。為了進一步降低運輸成本，宜家還不斷在產(chǎn)品上做文章，這包括適合托盤大量運輸?shù)谋樱蛘叱榈艨諝獾恼眍^，設計合適運輸?shù)某叽绲取?/span>
宜家有一款底座比杯口要窄很多的杯子，杯子最常見的運輸方式是將杯子一個摞一個地碼放在運貨板上。但杯子還有小握把，若按照常規(guī)5厘米的寬度設計握把，一個運貨板可以裝載的杯子非常有限。宜家的設計師于是將握把寬度改為3厘米，每個把手節(jié)省2厘米空間，這樣每個貨板上就可多碼放576個杯子，每輛貨車就可多裝載2.3萬個，運輸成本因此得以大幅下降。
宜家投資了3000 萬美元，歷經(jīng)數(shù)年開發(fā)出 Optiledge。Optiledge 是一種集裝單元設備，完全有別于普通托盤，目前已經(jīng)在海運集裝箱方面得到廣泛的應用。這一技術成果的推廣應用，既提高了貨物裝卸的效率，縮短了裝卸時間，降低了海運成本，也使貨物在運輸過程中得到了有效保護。
Optiledge集裝單元主要用于海運集裝箱運輸，可以實現(xiàn)低成本海運及高效裝卸。普通的托盤是一種固定尺寸的系統(tǒng)，而Optiledge的規(guī)格尺寸具有相當大的靈活性，可以配合貨物的尺寸和運輸?shù)姆绞絹硎褂?，可以相當精確為各種包裝單元確定合適的組托尺寸，可以節(jié)省更多的空間。其次，Optiledge自重輕又非常結實,普通的托盤的自重約為20千克左右，但是使用聚丙烯制作的Optiledge一副(兩條)自重僅為1千克，但是承重卻可以超過1噸。此外，Optiledge還可以被套疊起來,這樣在運輸?shù)臅r候就可以大大節(jié)約空間,一個40尺的集裝箱可以裝23000條Optiledge，完美解決托盤自身的運輸問題。通過使用Optiledge，每一個40英尺的集裝箱可以幫助宜家節(jié)約200美金的費用。集裝箱的裝卸時間也從過去的3～4個小時縮短到短短的30～40分鐘，大大降低了綜合物流成本。
宜家的產(chǎn)品二八定律非常明顯，約80%的銷售收入來自于20%的商品。因不同的家居產(chǎn)品流動速度是不一樣（如床、沙發(fā)、櫥柜、床上用品、廚房用品等），宜家便依據(jù)商品的流動速度決定其存貨地點：將商品中的低流動商品（占約10%的銷售量，卻占了50%的庫存量）集中儲存在1到2個低流動的中央倉庫中，用以整個大區(qū)的宜家商場的供貨，而將高流動商品（占總銷量50%）儲存在靠近銷售市場的配送倉庫中。這樣既可以滿足快銷品的及時供給，又能集中儲存滯銷品，降低庫存壓力。
宜家改善商場物流管理的重點在于減少產(chǎn)品在商場內部的移動次數(shù)，措施包括：讓產(chǎn)品運達商場后，不需要經(jīng)過多余的存放和中轉過程，能直接運輸?shù)筋櫩腿∝淈c；通過合理規(guī)劃，以增加在貨架上產(chǎn)品擺放數(shù)量，同時盡量提供運抵商場即能直接銷售的產(chǎn)品包裝，減少商場內商品的二次分裝和打包。
宜家總部根據(jù)面積大小，將所有門店分為ABC三個等級，然后根據(jù)等級規(guī)定各個門店應該銷售的品種數(shù)量。為了讓消費者到任何一家店面都像到了自己熟悉的地方，宜家對所有的門店具有統(tǒng)一的管理規(guī)范，家具展場及周邊配套設施，小到價格標簽、按鈕把手之類都進行統(tǒng)一規(guī)范。為了保證這種統(tǒng)一性得到切實貫徹，宜家基于集團的規(guī)范，會進行針對店面標準化的商業(yè)審查，涉及家具展示、店內賣場、內部溝通、成本控制、安保工作、后勤物流等。比如若某個門店想更改門店的外觀設計、不建兒童游樂場、減少餐廳面積，或者在其他標準上改動，都必須由門店經(jīng)理親子想嬰兒衣架系統(tǒng)提出申請獲得特別準許才可以更改。
宜家力圖將“逛宜家”打造成“游玩一天”的購物體驗，宜家規(guī)定其門店人員不允許直接向顧客推銷，而是通過設計行走路線引導讓顧客自行體驗決定，營造輕松愉快的購物氛圍；更通過配套宜家餐廳，兒童游戲室等提高商場的訪問頻率，延長顧客在商場逗留的時間，并給顧客以整體低價的感覺。
宜家認為最佳的銷售方式是展示產(chǎn)品功能。所以無論到哪一家宜家，消費者都會感受到濃重的產(chǎn)品功能信息，所有的產(chǎn)品布置成家居促銷的場景，滿眼的價簽也是促銷信息，購物路線的設計也是圍繞著促銷，但沒有銷售人員推銷，全靠場景和產(chǎn)品在傳遞信息。
門店區(qū)域的物理空間劃分和商品陳列影響到整個門店的銷售業(yè)績。有數(shù)據(jù)表明，根據(jù)科學原則進行的門店陳列和隨意實施的門店陳列，前者比后者業(yè)績要高30%—40%的比例。宜家的門店布局設計主要是基于消費者的消費行為研究做出的店面布局策略。宜家的門店主要分割為四部分：家具展廳、家居用品區(qū)、收銀臺和倉儲區(qū)。門店經(jīng)理要決定某一個時間段，樣板間應該主推什么家具，更有利于提高整個門店的銷售額。此外，每個宜家商場均有一批專業(yè)裝修人員，他們負責經(jīng)常對樣板間進行調整。門店經(jīng)理必須布置好兩個關鍵的家具展廳（這兩個是大客單量的區(qū)域）：成套家具樣板間和單間家具展廳。
每家門店的成套家具樣板間總數(shù)控制在50-60個。樣板間也完全按照家居風格來進行，鄉(xiāng)村風格、納維亞風格、現(xiàn)代風格或潮流風格，會根據(jù)實際房間大小為基礎，根據(jù)不同房間的用處，采用不同的設計風格，讓消費者直接體驗溫馨舒適的家居。樣板間從廚房、浴室到客廳、臥室，應有盡有，使人們在宜家購物成為休閑和享受，并不知不覺地被“宜家文化”熏陶。
門店還會用另一種方式劃分，被劃分為“最熱區(qū)——熱區(qū)——冷區(qū)”。 宜家通過記錄顧客進行路線、停留時間，對大量消費者數(shù)據(jù)進行分析。宜家將大量顧客的進行路線在宜家門店地圖上標出，有些路線就會交叉重合，重合的地方越多，在這里停留的顧客越多，重合的地方越少，說明停留在這里的消費者越少。根據(jù)這樣的路線圖的疏密分布，宜家形成了門店的“冷—熱”分布圖。有了這樣一個分布圖，宜家門店人員就會將暢銷品陳列在“熱點”，而將相對不暢銷的商品陳列在“冷點”。
宜家在規(guī)劃銷售分區(qū)時，尤其關注細節(jié)，對每一個細小的環(huán)節(jié)都要一再查看和探討。如在靠近入口的戰(zhàn)場便要擺放一款沙發(fā)，如何才能讓沙發(fā)給來往的顧客留下更深刻的印象？以45度還是60度的角度擺放沙發(fā)？包括家具經(jīng)理、溝通與樣板間部門的室內設計師、沙發(fā)展區(qū)負責人以及門店經(jīng)理等都會參與進來討論，宜家?guī)资攴e累下來的經(jīng)驗、室內裝飾是的審美品位積攢。
宜家在購物路線的規(guī)劃中也下足功夫。宜家門店的步道的任何部分直線長度都不會超過15米，然后一個轉彎，之后再是一段直線，再是一個轉彎。走過整個商場，頗有曲徑通幽的感覺，滿目琳瑯的商品讓顧客目不暇接。當顧客踏入宜家門口，就會被默默地被導購路線引導著走完所有角落。從入口進去就被唯一的一條曲折回轉主路依次引入客廳家具、客廳儲物室等各個主區(qū)域，直到一個不落地走完才抵達出口。為了確保一些消費者在購物中想快速離開或快速抵達感興趣的區(qū)域，宜家在每個主區(qū)域間有一些較隱蔽的輔助捷徑作為輔動線。
此外，宜家門店里，指示清晰明了的指引牌隨處可見，墻上、地上、各種貨架上，甚至連購物車都會有清晰的退換貨指示牌。除指引牌外，每一個商品都會詳細地標注尺寸、材質等信息，包括樣板間也會標注面積的大小。樣品區(qū)標明倉儲貨架號和位置，顧客到倉儲區(qū)提貨，為配合提貨和拿取，倉儲區(qū)都安排在收銀臺附近。這樣細致的服務不光讓顧客感受到了便利，還節(jié)省了人力。
宜家以這種獨特的店面路線設計和購物指引，讓顧客看完了所有商品，甚至最后買了很多原本不在購物計劃內的產(chǎn)品，帶著淘到好物的愉悅心情滿載而歸。據(jù)統(tǒng)計，宜家的顧客中，有高達“60%”的購買品本不在顧客原本想買的清單之內。
在宜家的每個門店，營業(yè)人員手中都有自己《三A一王手冊》，是由宜家各分區(qū)負責人負責編輯出版的，用于指導該門店的商品選擇，因為不同地區(qū)的人審美趣味差異甚大。例如德國人不喜歡橡木家具，因為橡木家具讓人聯(lián)想起滿是油污、做工粗糙、散發(fā)霉味的傳統(tǒng)家居環(huán)境，英國人喜歡富有裝飾性的家具，荷蘭人喜歡鮮艷的橙黃色。原則上，各國門店95%的產(chǎn)品都一樣，但是每個地方的暢銷品取決于每個地方的喜好。手冊推出常規(guī)系列中的熱銷產(chǎn)品，分類簡單，一般根據(jù)材料跟功能分成幾個大類。例如，客廳儲物大類有：咖啡桌、儲物柜、電視柜。每個小類又按照產(chǎn)品類別進行分類，如儲物系列里又有：BILLY書架，BESTA儲物組合柜和IVAR組合架。
手冊中，每個系列的所有產(chǎn)品都要推出三種類型的暢銷產(chǎn)品，即3A，高營業(yè)產(chǎn)品（暢銷品）、搞毛利潤產(chǎn)品、以及促銷產(chǎn)品（心動產(chǎn)品），再加一種新產(chǎn)品，即一王——有望成為暢銷品，或者可能擁有高利潤率的新產(chǎn)品。因為每個部門的負責人不可能在日常的經(jīng)營中關注到所有的產(chǎn)品，所以宜家制定了重點管理原則，重點關注上述三個類別的暢銷品以及一款新型暢銷品的銷售。
2017年宜家實現(xiàn)餐飲收入 18億歐元，同比增長5.9%， 占當年營業(yè)總收入的5%。宜家餐廳某種意義上也兼具銷售家居產(chǎn)品的職責，在宜家餐廳顧客幾乎感受不到任何的商業(yè)氛圍，更像是宜家產(chǎn)品的組成，這也是宜家餐廳和食品商店價格極低的秘訣之一。宜家餐廳設置的巧妙之處在于餐廳與家具商場的結合，餐廳位于宜家商場里面，它的店租成本之低是其他餐飲企業(yè)不可比擬的，且不需要獲客成本，所以可以用遠低于市面上一般餐飲的售價為消費者提供餐飲服務，并通過餐飲服務延長宜家商場的顧客的逗留時間。
家居用品屬于低頻消費，一旦購物結束，品牌與消費者之間的聯(lián)系變弱或者斷開。通過飾品、餐飲等高頻消費的引入，有助于品牌與消費者持續(xù)建立連結，當?shù)皖l消費需求再次出現(xiàn)之時，就能占據(jù)有利位置。2017財年宜家的商場數(shù)量為355家，全年訪客量達到8.17億人次，紅星美凱龍商場數(shù)量為256家，預估全年總訪客量約為2億人次，宜家的店鋪數(shù)量約為紅星美凱龍的1.4倍，全年訪客數(shù)約為紅星美凱龍的 4 倍。造成人流量呈現(xiàn)如此顯著差異的關鍵在于，宜家通過餐飲、家居用品等高頻消費品吸引了更多的人流量。
在20世紀90年代，宜家有過因經(jīng)濟不景氣帶來的慘痛經(jīng)歷，于是在1999年制定發(fā)展戰(zhàn)略時，宜家董事會制定了應對經(jīng)濟危機的措施——當出現(xiàn)經(jīng)濟下滑，宜家不會選擇削減成本支出，而是采取積極加快投資的策略。這樣設置的原因在于，如果又出現(xiàn)經(jīng)濟危機，可以使宜家迅速逃出危機漩渦，并大幅拉開通競爭對手的距離。此外，宜家保留足夠的現(xiàn)金，至少占總收入的12%，保證在惡劣的經(jīng)濟環(huán)境中，可以選擇自己的投資機會而不需要依靠其他金融機構。2001年，面對經(jīng)濟低迷時，宜家按這個戰(zhàn)略積極地降低銷售價格，在現(xiàn)有市場和新市場都加大了投資，進一步增加了市場份額。類似這樣的決策在上市公司很難通過，因為要承擔短期的利益受損。
此外，在進入大部分新興市場時，在最初的幾年內可能投資回報都不會很好，并且在盈利之前還要承擔巨大的風險。很多投資者因為這個困難望而卻步，一些上市公司可能因此轉而尋找短期可以獲利的更高的機會，作為私營企業(yè)的宜家可以更自主地做利于長期的決策。
縱觀宜家的發(fā)展歷程，相較于其他的知名企業(yè)如沃爾瑪、微軟、谷歌、亞馬遜、蘋果等公司，宜家的發(fā)展相對緩慢，原因之一是宜家起源于瑞典，本國的市場空間有限，很快便達到了飽和狀態(tài)，只能轉向海外擴張，而海外擴張的難度受國際環(huán)境、各國政策及文化差異的影響，顯著高于本土擴張。而沃爾瑪、微軟等企業(yè)起源于美國，本土市場足夠大，前期可以獲得快速發(fā)展。另一個重要的原因在于它所處的家居行業(yè)，相比其他行業(yè)穩(wěn)定性更高，現(xiàn)在用的家居用品造型跟一百年前依舊沒有很大差別，產(chǎn)品缺乏更新?lián)Q代，創(chuàng)新較少，行業(yè)內的企業(yè)基本都是按部就班地發(fā)展，發(fā)展戰(zhàn)略的制定也相對保守。
《股市真規(guī)則》的作者帕特·多爾西有一項按行業(yè)對寬、窄護城河進行了分類的研究，發(fā)現(xiàn)消費品領域和金融服務業(yè)共同成為擁有寬護城河比例最高的行業(yè)。在宜家所處的家居零售行業(yè)，產(chǎn)品的突破性創(chuàng)新很難，核心在于通過產(chǎn)品設計和供應鏈效率提升，降低運營成本，進而降低商品價格，保持對競爭對手的價格優(yōu)勢。
因此我們認為，宜家的護城河主要在于它將產(chǎn)品做到了極致低價，從而保證了客戶強烈的購買欲望和重復購買率。護城河主要來源于宜家獨特的商業(yè)模式，包括其產(chǎn)品策略和極致的供應鏈管理體系等。
宜家的法格里克杯從設計到銷售的整個過程，充分地體現(xiàn)了宜家的對產(chǎn)品極致低價的追求：
為了以低價格生產(chǎn)出符合要求的杯子，宜家的設計師必須充分考慮材料、顏色和設計等因素，如杯子的顏色選為綠色、藍色、黃色或者白色，因為這些色料與其它顏色的色料相比，成本更低。這也是宜家法格里克杯為何沒有紅色的原因。
為了在儲運、生產(chǎn)等方面降低成本，設計師把法格里克杯設計成了一種特殊的錐形。很多人以為這樣設計是因為好看，其實是因為這種形狀使法格里克杯能夠在盡可能短的時間內通過機器，從而達到節(jié)省成本的效果。另外，法格里克杯的尺寸使得生產(chǎn)廠家一次能在烘箱中放入杯子的數(shù)量最大，這樣既節(jié)省了生產(chǎn)時間，又節(jié)約了成本，最終，法格里克杯子在宜家商場的售價為2.9元（白色）和4.9元（深青綠色、淺綠色和天藍色）。
可以說，成本控制貫穿著宜家整個經(jīng)營流程，降低銷售價格是宜家在經(jīng)營中考慮的最主要的因素，目標是讓越來越多的人可以消費得起宜家的產(chǎn)品。從產(chǎn)品構思、設計、生產(chǎn)到運輸和營銷，宜家都在考慮如何縮減成本。宜家創(chuàng)始人坎普拉德曾說：“資源的浪費，在宜家是一種致命的過失，一個沒有成本核算的目標計劃是決不能被接受的?！?/span>
宜家實行低價策略背后的想法首先在于甩開競爭對手，其次在于吸引人的售價會拉動成交量，從而導致更低的成本采購價格，最終實現(xiàn)盈利走向正軌（即相信主動性的定價方式會使得最初的低利潤投資換來之后的豐厚回報）。規(guī)模優(yōu)勢下，宜家可以利用數(shù)量來談價，向供應商承諾采購數(shù)量可觀的產(chǎn)品，然后要求對方給與價格優(yōu)惠，并換取長期的合約。由于成本低，終端零售價格對顧客來說十分具有吸引力，顧客愿意購買，這樣來年的訂單量又會大增，宜家也因此可以跟供應商談更低的采購價格。
根據(jù)宜家宜家前CEO安德斯代爾維格的闡述，宜家內部設定的價格目標是：保持同類產(chǎn)品比競爭對手售價低20%，甚至更多。1999-2009 十年間，宜家產(chǎn)品售價平均下調 20%；在中國，宜家產(chǎn)品保持每年5%的降幅。
宜家之所以能實現(xiàn)銷售價格一降再降，原因主要包括兩個方面：
①規(guī)模效應：通過更低的價格換取更大的銷量，實現(xiàn)規(guī)模效應從而進一步降低成本。即使是新上市產(chǎn)品，宜家也采用最終成本定價法，一開始就定下比較低的價格，拉高成交量，從而實現(xiàn)規(guī)模效應。
②產(chǎn)品價格控制：宜家對原材料、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、運輸，到商場銷售整個環(huán)節(jié)的層層壓縮，主要方法包括價格反向控制、全球采購、模塊式開發(fā)、平板包裝、提供有限的服務。
宜家的成功是從市場定位、產(chǎn)品設計、材料采購、銷售及服務等整個體系的成功。在家具行業(yè)原材料、產(chǎn)品設計、制造、品牌管理、營銷渠道、售后服務等整個鏈條中，產(chǎn)品設計、品牌管理、供應鏈管理是宜家重點培育的核心競爭力。宜家將生產(chǎn)制造等低附加值流程外包出去，在產(chǎn)品研發(fā)設計、渠道、品牌、供應鏈管理等高附加值領域不斷深耕發(fā)力，形成了高效運轉的體系，正是這個體系產(chǎn)出了物美價廉的商品。同樣的價格，沒法和宜家比設計和質量；同樣的質量和設計，沒法和宜家沒價格；同樣的銷售額，沒法和宜家沒利潤；同樣的品牌，在大眾眼中的認知度遠不如宜家。宜家在家居零售行業(yè)長達60多年的積累，對產(chǎn)品性價比的極致追求以及供應鏈品控等讓同行讓塵莫及，同樣模式或體量的同行中幾乎沒有，其他后起之秀很難像宜家一樣為消費者提供設計精良、功能齊全、價格低廉、品類齊全的家居用品及“外出游玩一天”的一站式購物體驗。
宜家官網(wǎng)
宜家故事，Bertil Torekull
這就是宜家，Anders Dahlvig
宜家真相，Johan Stenebo
宜家99元爆款邊桌背后的神秘團隊與唯一中國設計師，住范兒
宜家的裝貨之道，林寧
