因文章篇幅過長，本文拆分為上下篇發(fā)布，上篇主要回顧宜家的發(fā)展歷程、商業(yè)模式的形成及分析宜家的經(jīng)營現(xiàn)狀，下篇側(cè)重探討宜家的經(jīng)營奧秘及宜家護城河深度。
宜家是全球最大的家居用品零售商，于 1943 年創(chuàng)建于瑞典，致力于提供種類繁多，美觀實用，老百姓買得起的家居用品。公司集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體，擁有座椅/沙發(fā)系列、辦公用品系列、臥室系列、廚房系列、照明系列、紡織品系列、炊具系列、房屋儲藏系列、兒童產(chǎn)品系列等約 9500 種產(chǎn)品，且每年會更新產(chǎn)品系列，推出約2500種新產(chǎn)品（產(chǎn)品更新率在20%-30%）。宜家的經(jīng)營理念是“為大眾創(chuàng)造更加美好的日常生活”，希望為盡可能多的顧客提供他們能夠負擔、設計精良、功能齊全、價格低廉的家居用品。
截至2018年8月，宜家零售業(yè)務的銷售額達到388億歐元，在全球50多個市場擁有422家宜家商場，宜家商城的訪問量達到9.57億人次，而宜家官網(wǎng)的訪問量達到25億次，在全球擁有超過20萬的員工。
宜家在歐洲店面的布局深入。2017 財年歐洲門店數(shù)量達到242家。北美其次，達到56家。亞洲的門店數(shù)量位居第三，為33家，增速較快。宜家在中國門店數(shù)目不斷增長，2015 年以來增速加快，截至 2017年10月，在中國門店數(shù)目達25 家，較 2012 年新增 14 家，并且建立了北京、武漢、無錫三家大型宜家蕓萃中心。
德國市場和美國市場占據(jù)宜家銷售額的前兩名，德國市場自進入以來一直占據(jù)重要地位。宜家進入英國市場的時間也很早，但因為受限于其嚴格的立法制度，當?shù)卣辉试S宜家開設本來在計劃中的商城，導致市場發(fā)展空間受限。
歐洲門店的營收占比超過60%，宜家在歐洲地區(qū)除了英國和奧地利以外，市場份額都是當?shù)刈罡叩?，英國發(fā)展受限是因為當?shù)亓⒎ㄖ贫?，而奧地利則是因為當?shù)厥袌霰簧贁?shù)競爭者壟斷，宜家無法打入。
宜家在全球的商場數(shù)量并不算多，幾乎全為直營，平均單個商場面積達到了2.8萬平方米。近六個財年宜家每年新增商場數(shù)量十余家，宜家的擴張一直都相對謹慎，這與宜家相對保守的金融政策有關(guān)，宜家一直秉承“量入為出”的政策，利用自有資金進行投資，另一方面宜家堅持自持物業(yè)，因宜家商場動輒需要上萬平米的面積，要尋找到合適的大塊土地非常困難。
以宜家開拓印度市場的例子來說，從宜家進入到印度市場，到開設第一家門店，整整花費了6年的時間。對大部分企業(yè)來說，6年的籌備期過于漫長，但宜家內(nèi)部則認為，當宜家選擇進入一個新市場時，就必須為新市場的長期發(fā)展打造一個扎實的基礎，充分了解當?shù)厥袌龊吞幚砗卯數(shù)卣?，這樣后續(xù)的擴展才會更順利：在印度開店前，宜家已經(jīng)完成了超過800次的調(diào)研，充分了解了印度的市場，以及印度人對宜家進入印度的態(tài)度。宜家團隊走訪了印度1000多戶不同收入水平和生活方式的家庭，了解他們的需求和期望，最后敲定了印度門店將提供的約7500種家居用品。宜家針對印度人們的消費習慣對部分產(chǎn)品進行本土化改造，例如大多數(shù)印度人吃飯直接用手或者是勺子，而不用刀叉，因此宜家就提供了四種不同顏色的勺子，售價15盧比（約合人民幣1.5元）；再例如，印度人喜歡睡硬床墊，這與世界上大多數(shù)國家的習慣不同，為此宜家專門與印度本地的床墊供應商合作。此外，宜家專門還在印度建立了供應鏈體系，與當?shù)毓毯献鹘⒐S，以確保產(chǎn)品的本地供應及產(chǎn)品低廉的價格，因為在印度本地采購的貨源越多，就越能降低價格。
宜家在電商的布局非常謹慎，在2008年，宜家當時的CEO安德斯·代爾維格向董事會提議開拓線上渠道，但被英格瓦否決了。英格瓦認為，開展電商后線上、線下業(yè)務很可能出現(xiàn)左右手互搏的問題，線上銷售會減少樣板房內(nèi)的小陳列品銷售量和宜家餐廳的收入。正是因為擔憂電商擠壓線下業(yè)務，以及布局線上還要面對物流帶來的包裝成本、物流成本等資金壓力，再加上配送環(huán)節(jié)將出現(xiàn)的諸多不可控因素，宜家的電商業(yè)務遲遲未能得以開展。
為適應消費者不斷改變的購物習慣，越發(fā)激烈的市場競爭和城市化進程發(fā)展，宜家開始主動轉(zhuǎn)變其商業(yè)模式。除了在城市中心開設小型門店外，伴隨消費者自己動手 DIY 的興趣減退，宜家還在開發(fā)速度更快、價格低廉的配送和安裝服務。
到2018年，受電商沖擊，實體零售業(yè)的壓力越來越大，宜家終于準備展開公司史上最大規(guī)模的重組，以應對快速變化的消費模式對全球?qū)嶓w零售造成的沖擊。宜家宣布將在未來幾年將在全球范圍內(nèi)裁掉7500個冗余的行政崗位，同時再創(chuàng)造1.15萬個崗位，主要集中在電子商務、物流配送和市中心商業(yè)模式等領(lǐng)域。
宜家中國在2018年10月上線了官方網(wǎng)上商城，不同于兩年前僅限配送上海地區(qū)，新上線的網(wǎng)上商城可以為149個城市的消費者提供配送服務，5000種左右的大件家具配送費用均為69元且無重量限制，近5000件小件家用品與配飾的配送費用均為9.9元。但使用過宜家中國的線上服務后，我們發(fā)現(xiàn)，宜家線上商場的界面設計不太符合國人使用習慣，網(wǎng)頁響應速度慢，購物流程不夠便利。此外，宜家線上購物在配送物品的范圍上有很多限制，且線上仍需消費者自行承擔配送費用。對于習慣“包郵”的消費者，并不太適應這樣的方式，網(wǎng)購消費者可能寧愿多消費免郵也不喜歡把錢花在郵費上。所以對比其他的線上平臺，宜家的線上購物方式并沒有多大的優(yōu)勢。可見，在線上戰(zhàn)場缺乏經(jīng)驗的宜家在電商之路任重而道遠，宜家仍需投入大量資源對線上渠道進行建設，包括倉儲建設、物流配送、材料成本、客服網(wǎng)絡、體驗店和提貨點等等，更重要的，要針對不同國家的網(wǎng)民的網(wǎng)購習慣及偏好進行深刻的本土化改造。
備注：包括餐廳、小餐館、瑞典食品屋和員工餐廳的食品總營業(yè)額
2017財年宜家實現(xiàn)餐飲收入18 億歐元，同比增長5.88%，占整體營收的5%。
宜家餐廳通過提供完整的餐飲服務，讓客戶購物與美食皆可兼顧，一方面延長了用戶逗留時間， 提高了用戶體驗，另一方面也帶動了整體收入增長。宜家餐廳設置的巧妙之處在于餐廳與家具商場的結(jié)合，餐廳位于宜家商場里面，它的店租成本之低是其他餐飲企業(yè)不可比擬的，且完全不用擔心客源問題，所以可以用遠低于市面上一般餐飲的售價為消費者提供餐飲服務，并通過餐飲服務延長宜家商場的顧客的逗留時間。據(jù)統(tǒng)計，在2015年，宜家中國的餐廳銷售額高達10億元，而宜家餐廳的整體收入已經(jīng)接近美國第二大披薩連鎖店達美樂的全年營收。
宜家采用全球化采購的方式，主要采購區(qū)域在歐洲及亞洲，中國、波蘭、意大利、瑞典和立陶宛為主要采購國，且在這五個國家在采購比重仍在進一步提升。
宜家在20世紀90年代在將產(chǎn)地轉(zhuǎn)向成本更低的亞洲，主要負責生產(chǎn)宜家產(chǎn)品中的快速消費品，中國占宜家在亞洲采購量的50%以上，但家具類的產(chǎn)地宜家依舊放在歐洲，主要集中在東歐。此外，宜家大幅縮減供應商的數(shù)量，供應商數(shù)量從1990年的2500個縮減為2015年的978個。宜家認為這樣可以利用更大的采購量要求更低的采購價格，更重要的是可以提升物流效率、運輸、生產(chǎn)率和質(zhì)量控制等。
宜家的營收一直保持穩(wěn)定的增長，尤其是在進入21世紀的前幾年，增速非常快，后受2008年金融危機的影響，2009年增速僅為1.4%，但增速很快又反彈。但近幾年宜家增速正在逐年放緩。
宜家2017財年經(jīng)營利潤出現(xiàn)負增長、毛利率/凈利率下滑的主要原因是2016年底的業(yè)務拆分：IKEA Group將以52億歐元的價格將其負責管理宜家供應鏈，承擔設計、采購和生產(chǎn)所有宜家家具任務的子公司出售給宜家內(nèi)務系統(tǒng)公司 Inter IKEA Holding。Inter IKEA Holding接管了IKEA 全部產(chǎn)品開發(fā)和供應鏈管理的職能，這使 IKEA Group 轉(zhuǎn)變?yōu)榧兞闶凵?。此外?nbsp;宜家零售公司（IKEA Retail）因發(fā)展全渠道業(yè)務、擴張零售網(wǎng)絡導致了成本增加。
而宜家2018年的財報顯示：宜家的銷售額同比增長2%至370億歐元（按不變匯率計，零售銷售額同比增長4.7%），稅前利潤同比下滑36%至21億歐元，經(jīng)營利潤同比下跌25.7%至22.5億歐元，凈利潤同比下跌40.6%至14.7億歐元。利潤下滑的原因來自于原料成本和關(guān)稅上漲，主要是木材和金屬原料價格增長，原材料成本的增幅高于批發(fā)銷售額的增幅，但集團沒有將成本轉(zhuǎn)嫁給特許經(jīng)銷商。Inter IKEA首席財務官Martin van Dam指出，過去一段時間，原材料和材料成本都在不斷增長，同時還面臨關(guān)稅挑戰(zhàn)。他認為宜家要維持現(xiàn)有的產(chǎn)品價格極具挑戰(zhàn)性。如果宜家向零售商收取更高的費用，能很順利的解決這些問題，但這長期看并不是一個好舉措，宜家想要遵守提供平價產(chǎn)品的承諾。從這個角度說，宜家就必須犧牲利潤率，來換取特許經(jīng)銷層面的整體性成功。未來數(shù)年，宜家集團的利潤將基本保持不變，銷售額增長的部分將會與高額投資相抵消。據(jù)推測，宜家集團有望在2022年實現(xiàn)利潤恢復增長。
宜家的實際擁有者是兩個基金會——Stichting Ingka Foundation和Interogo Foundation。宜家創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德 在40年前構(gòu)建了宜家現(xiàn)有的組織架構(gòu)，目的主要有兩個：一是宜家的發(fā)展不收任何人、任何事的干擾和破壞，免受來自任何家族成員、市場力量或政治任務的不良影響，且永遠處于坎普拉德家族控制之中；二是宜家能夠享受到利益的最大化。
宜家受兩套系統(tǒng)的指揮：一套是“看得見的指揮棒”——IKEA Group，另一套則是“看不見的意識形態(tài)”——Inter IKEA Holding。整個公司也因此被劃分成兩部分：日常組織系統(tǒng)IKEA Group主要負責運營宜家實體店，而意識形態(tài)體系Inter IKEA則負責發(fā)展宜家理念。
Inter IKEA Systems是宜家理念和全球宜家特許授權(quán)的所有者，負責門店授權(quán)，批準宜家直營店和外埠門店，The IKEA Group和所有其他宜家特許經(jīng)銷商向Inter IKEA Systems支付年銷售額3%作為特許經(jīng)營授權(quán)費，以獲得IKEA System 及其經(jīng)營方法的使用權(quán)。Inter IKEA Systems按既定條款嚴格執(zhí)行宜家概念，如某個宜家商場不行遵守宜家概念和規(guī)則，如更改門店的外觀設計，不設立兒童游樂場，減小餐廳面積或在其他標準上存在偏差，都必須由門店經(jīng)理親自向Inter IKEA Systems提出申請，并獲得特別批準，否則將有權(quán)要求商場摘下門店的宜家品牌標志，并停止對門店供貨。
原先的組織架構(gòu)如下：
在2016年之前，宜家集團（IKEA Group）除負責門店運營外，還負責管理宜家供應鏈，承擔設計、采購和生產(chǎn)所有宜家家具任務。而近些年來，市場競爭越發(fā)激烈，消費者的購物習慣亦在不斷改變，要滿足他們“線上下單、線下取貨”的要求，宜家理念需要從根本上做出更多改變。但由于 Inter IKEA 不負責物流等主要職能，他們無法改變經(jīng)營理念。于是在2016年底時，IKEA Group將以 52億歐元的價格將其負責管理宜家供應鏈，承擔設計、采購和生產(chǎn)所有宜家家具任務的子公司出售給宜家內(nèi)務系統(tǒng)公司 Inter IKEA Holding。
現(xiàn)有組織架構(gòu)如下：
Inter IKEA Holding接管了IKEA 全部產(chǎn)品開發(fā)和供應鏈管理的職能，這使 IKEA Group 轉(zhuǎn)變?yōu)榧兞闶凵?，只負責門店管理，專注于線上業(yè)務的拓展。作為重組的一部分，IKEA Group 獲得開發(fā)新渠道銷售宜家產(chǎn)品的權(quán)利，包括在新的城市中心開設門店，設立城市銷售網(wǎng)點。此外，還修訂了IKEA Group 的特許經(jīng)營合同的時間跨度，以便能夠進行長期投資，這一系列舉措徹底改變 IKEA 的經(jīng)營模式。
宜家創(chuàng)立于1943年的瑞典，創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德白手起家，經(jīng)過70多年的發(fā)展，宜家從最初的經(jīng)銷小商品的流動小攤販成長為國際性大型家具連鎖企業(yè)。
l 1943年 英格瓦·坎普拉德創(chuàng)建宜家
l 1948年 宜家將家具引入產(chǎn)品系列
l 1951年 第一本宜家目錄冊誕生
l 1953年 家具展間在瑞典阿姆霍特開業(yè)
l 1958年 第一個宜家商場在瑞典開業(yè)
l 1960年 第一個宜家餐廳誕生
l 1965年 最大的宜家商場在斯德哥爾摩開業(yè)
l 1973年 瑞士首家宜家商場開業(yè)，宜家開啟了全球化擴張
l 1973年 宜家進入德國，時至今日仍是宜家最大的市場
l 1976年 英格瓦發(fā)表“一個家具經(jīng)銷商的宣言”，傳遞了宜家的理想和商業(yè)理念
l 1982年 宜家改變所有權(quán)結(jié)構(gòu)，所有權(quán)歸屬基金會
l 1984年 宜家俱樂部成立
l 1985年 宜家集團擁有10000個員工和60個商場
l 1986年 英格瓦退出宜家管理層，由Anders Moberg接任
l 1991年 宜家建立Swedwood工業(yè)集團，生產(chǎn)以木材為主要原料的家具和木制零件
l 1998年 宜家總營業(yè)額突破48億歐元
l 1999年 Anders Dahlvig接替Anders Moberg擔任CEO
l 2002年 宜家第175家門店開業(yè)，營業(yè)額突破97億歐元
l 2003年 宜家營收突破110億歐元，凈利潤超過11億歐元，成為全球最大的家居用品零售商
l 2009年 Mikael Ohlsson接替Anders Dahlvig擔任CEO
l 2013年 宜家門店突破300家
l 2016年 Inter IKEA 接管了IKEA 全部產(chǎn)品開發(fā)和供應鏈管理的職能，這使宜家集團轉(zhuǎn)變?yōu)榧兞闶凵獭?/p>
l 2018年 宜家在中國大陸的網(wǎng)上商城正式試運營，該商城目前開放位于安徽、江西、上海、江蘇和浙江等區(qū)域內(nèi)的149個服務城市。
自 1950 年經(jīng)營范圍引進家具以來，宜家在不斷解決危機的過程中，形成了延續(xù)至今的基礎價值及商業(yè)模式，如宜家理念、一站式采購的大型商場、全球化采購、體驗式展示、平板包裝等。
1943年，17歲的英格瓦坎普拉德成立了宜家，字母I代表他的名字（Ingvar），字母K代表他的姓氏坎普拉德（Kamprad），字母E代表他出生和生活的農(nóng)場艾爾姆塔里的（Elmtaryd），字母A則代表他生活的村莊阿根納瑞德（Agunnaryd）。
公司成立后，英格瓦主要經(jīng)銷小商品如圣誕卡片、鋼筆、皮夾、相框、桌布、手表、首飾和尼龍襪等——以折價產(chǎn)品滿足人們的需要。
當時阿爾姆胡特地區(qū)有很多家具生產(chǎn)商，家具生意的起步不算太難，英格瓦于是決定從家具經(jīng)營切入，進一步擴充宜家的產(chǎn)品線。1948年，為了盡快入行，他模仿競爭對手，開始登廣告賣家具。他先給幾件家具打廣告嘗試投石問路，廣告帶來了巨大的反響后，英格瓦開始印刷名為《宜家通訊》的商品目錄（形式是大規(guī)模發(fā)行的報紙的增刊）郵寄給客戶?？蛻糁恍枰詈绵]購訂貨單并郵寄回來，工廠便會按照訂單配貨。很快，英格瓦發(fā)現(xiàn)要記下所有商品的郵購編碼實在太難了，還不如給他們?nèi)€名字好記，便開始給每個家具取名字。取名字的傳統(tǒng)也一直延續(xù)至今。
1952年，隨著家具產(chǎn)品越來越受歡迎，逐漸變成主力銷售產(chǎn)品后，英格瓦決定專注經(jīng)營家具和家居產(chǎn)品，并在《宜家通訊》的基礎上發(fā)展出了《商品目錄》，以更簡潔的形式將產(chǎn)品呈現(xiàn)給客戶?？蛻艨梢酝ㄟ^這本小冊子后面的表格訂購心儀的產(chǎn)品。我們現(xiàn)在所知的宜家目錄冊由此誕生。
1951年，郵購市場的競爭日益加劇，價格戰(zhàn)興起。沒有底線的價格戰(zhàn)已經(jīng)影響了這些家具和家居產(chǎn)品的質(zhì)量，顧客的投訴日漸增多。
英格瓦認為如果一直惡性競爭下去，整個郵購行業(yè)都會面臨巨大的危機。一旦砸了整個行業(yè)的口碑和信譽，宜家也難以獨善其身持續(xù)發(fā)展。而郵購行業(yè)的本質(zhì)問題在于顧客無法親手觸摸到真實的商品，因此只能選擇信賴廣告或者商品目錄上的商品描述。消費者的權(quán)益無法得到保障，而無良商界欺詐愚弄客戶也很容易。在這樣的發(fā)展十字路口，英格瓦認為必須快刀斬亂麻做出決斷，否則宜家只能走向滅亡。
英格瓦開始琢磨宜家該如何走出行業(yè)“低價 劣質(zhì)”的發(fā)展怪圈，找到新的發(fā)展思路，在提升消費者信任度的同時也保證合理的利潤空間。于是，郵購業(yè)務與實體展廳相結(jié)合的模式應運而生——實體店/展示廳長期陳列并展銷宜家家具，讓顧客能親眼看見并親手觸摸，直觀對比不同價位和質(zhì)量的產(chǎn)品，選擇最物有所值的產(chǎn)品。
與此同時，阿爾姆霍特的拉格布拉德家具商場正好歇業(yè)，英格瓦花了1.3萬克朗收購了整棟大樓，進行翻新改造，并在1953年3月正式開張。從那時起，宜家有了新的經(jīng)營理念——通過《商品目錄》展示琳瑯滿目的商品，并把顧客吸引到實體展廳，顧客可以在寬敞明亮的展廳自由走動，體驗分門別類陳列的各類家居用品，遇到滿意的商品可以隨手填在《商品目錄》上，然后把目錄郵寄給宜家，訂單則由工廠處理和發(fā)貨。實體展廳很快取得了成功，并未五年后一家開設實體門店奠定了基礎。
當時通過郵購目錄銷售笨重的家具不是件容易的事，不僅成本高昂，家具在運輸過程中的破損率也非常高，部分部件常因途中顛簸而受損。
1952年，在一次家具宣傳片拍攝結(jié)束收拾東西的時候，宜家的設計師伊利斯隆格列（Gillis Lundgren）突發(fā)奇想決定把桌腿卸掉放在桌面底下包裝，這樣的平板包裝不僅節(jié)省空間，還方便搬運，降低產(chǎn)品的破損率。從那時起，宜家便開始在設計中考慮平板包裝和自助組裝的問題——在儲運過程中的損壞率及占用倉庫的空間；更主要的，平板包裝大大降低了產(chǎn)品的運輸成本，使得在全世界范圍內(nèi)進行生產(chǎn)的規(guī)模化布局生產(chǎn)成為可能。而且長遠來看，也是未來實現(xiàn)顧客自提、自己搬運家具回家提供了必要的前提。
宜家經(jīng)典產(chǎn)品——波昂（PO?NG）扶手椅及其平板包裝
在一次去米蘭參加展會的過程中，英格瓦通過拜訪實地拜訪發(fā)現(xiàn)普通人家的室內(nèi)裝潢同家具展會的家具展品差距甚遠，他希望能為大眾提供現(xiàn)代化、美觀實用、物超所值、價格低廉的家居用品，并逐步完善了“民主設計”的理念——優(yōu)秀的設計應該是美觀、實用、優(yōu)質(zhì)、可持續(xù)和低價的完美結(jié)合。民主設計不僅追求精良的設計，更要求設計從一開始就要適應大機器生產(chǎn)，并能創(chuàng)造價格親民的產(chǎn)品。在民主設計和自助組裝家具的創(chuàng)新風潮雙重影響下，家居用品的生產(chǎn)制造和運輸環(huán)節(jié)的成本得以大幅削減，從而降低了產(chǎn)品的最終售價。
英格瓦從創(chuàng)立宜家初期開始便強調(diào)跳過中間商直接供貨給客戶，他的低價政策給瑞典整個家具行業(yè)帶來了極大的壓力。20世紀50年代開始，瑞典的其他傳統(tǒng)家具商開始聯(lián)合抵制宜家：他們呼吁政府禁止宜家曝光，不給宜家參加各類家具展銷會，組織宜家以極低價格接觸那些對價格敏感的民眾，甚至威脅家具廠商不得給宜家供貨，如廠商繼續(xù)給宜家供貨，家具聯(lián)合會將不再從該廠商進貨等等。于是很多供應商都退縮了，有些只敢偷偷摸摸地發(fā)貨，用假地址與宜家保持生意來往，送貨地址要換，發(fā)件人也不敢標明，甚至連提貨時間都要調(diào)整到晚上。這種聯(lián)合抵制直接導致了宜家的成本暴漲，此外還有很多商品無法按時交貨給顧客。但家具商對宜家的聯(lián)合抵制也抵擋不了消費者對物美價廉產(chǎn)品的熱情，進而導致宜家對木質(zhì)桌椅的需求缺口愈來愈大，據(jù)統(tǒng)計，1961年宜家的木質(zhì)桌椅訂單高達4萬把，但半數(shù)以上無法在瑞典國內(nèi)采購到，宜家急需在海外拓展供應商渠道。
20世紀50年代后期起，家具行業(yè)對宜家的供貨禁令愈演愈烈，僅有極少數(shù)供應商敢為宜家繼續(xù)供貨。但是宜家對木質(zhì)家具的需求量太大，供貨缺口越來越大，急需在海外拓展供應商渠道。于是在20世紀60年代，宜家將采購地轉(zhuǎn)向波蘭，當時的波蘭出口也有中央政府計劃委員會控制，他們幾乎沒有商業(yè)意識，波蘭的大部分產(chǎn)品都出口到前蘇聯(lián)等國家，而宜家的介入，使得波蘭尋求到將產(chǎn)品出口到西方國家的機會。1961年到1968年期間，宜家同波蘭的貿(mào)易往來從6.9萬克朗的一筆木質(zhì)桌椅訂單迅速擴大至數(shù)十億克朗的進出口體量。此外，宜家還在波蘭參與了鋸木廠等各項投資，并成功建立了實體商場。作為第一個吃螃蟹的西方企業(yè)，宜家?guī)缀踉谝灰怪g將成本價格降低了50%以上，這一舉措對宜家的影響巨大而深遠。宜家立即形成了銷售價格的優(yōu)勢，宜家也因此獲得了豐厚的利潤。
阿爾姆霍特展廳的成功以及將采購中心轉(zhuǎn)向波蘭鞏固了宜家在家具市場的領(lǐng)先地位，宜家也因此累積下足夠多的資本。60年代初期，宜家開始利用自有資金在斯德哥爾摩郊外建立一個超大體量的商城——國王道商城（阿爾姆霍特的宜家展廳體量是7000平方米，投資額為60萬克朗，而國王道商場的面積達到了4.58萬平方米，投資金額高達1700克朗）。
國王道商場的選址出發(fā)點是在遠離市中心的地方找一個地價相對便宜且有很多停車位，交通便利的地點，當時那一帶還是一片泥濘的郊區(qū)，門店就建在一片斜坡上，街對面就住著成千上萬的居民，這些從農(nóng)村進城打拼的年輕人便是宜家的目標客戶群。
1965 年，最大的宜家商場——國王道商城在瑞典斯德哥爾摩開業(yè)。開業(yè)當天有多達1.8萬名顧客到店搶購，甚至引發(fā)了一場騷亂，宜家的工作人員不得不打開倉庫讓顧客自助提貨，并由此誕生了自助式倉庫及自助服務模式。國王道店當時的店長漢斯.阿克斯（Han Ax）因此提出了便于運輸?shù)妮p型家具計劃，原先的郵購業(yè)務隨即成為歷史。這一商場開設標志著反映宜家理念的一系列重要基石的確立：大型商城、遠離市中心、免費停車場等等。商城的產(chǎn)品范圍擴展至軟裝配飾等家居生活的所有領(lǐng)域。
1970年，由于電路故障，國王道商城發(fā)生火災，促使英格瓦在過去五年成功經(jīng)驗的基礎上對商場進行現(xiàn)代化改造。這一事件標志著新宜家理念的開端：包括宜家餐廳、重點推薦商品區(qū)、宜家兒童部等都是這一階段孕育發(fā)展起來的。
1973 年是宜家創(chuàng)立的第30個年頭，宜家當時擁有7家商場（瑞典本土5家、挪威和丹麥各一家），年銷售額達到4000萬歐元，其中80%來自瑞典市場。1973年，瑞士蘇黎世附近的宜家商場開幕，這是宜家首次跨越斯堪的納維亞開設商場，從此開啟了宜家的全球化擴張。截至2018年8月，宜家零售業(yè)務的銷售額達到388億歐元，在全球50多個市場擁有422家宜家商場。
宜家的跨國擴張，包括采購鏈及零售鏈的全球化。隨著宜家的成長，瑞典市場空間的限制逐漸成為宜家繼續(xù)擴張的障礙，跨國擴張是必然選擇。1973 年宜家僅擁有 7家商場（瑞典本土 挪威/丹麥各一家)，年銷售額達到 4 千萬歐元，其中 80%來自瑞典市場。從1973年至 1998 年的 15 年間，宜家開拓了19個零售市場，零售額增加至 65 億歐元。
宜家在這一時期一味追求快速占領(lǐng)新市場，沒有意識到盲目擴張到西歐以外的市場不僅僅是復制現(xiàn)有模式那么簡單。短期內(nèi)在多個市場開設新店導致成本迅速增加，加之美國和東歐市場的新店盈利能力沒有達到預期水平，宜家開始面臨虧損。當時宜家的應對政策上通過提高售價來維持毛利率，但失去價格優(yōu)勢又導致問題進一步惡化。銷售增速同比放緩，宜家內(nèi)部想通過生產(chǎn)本土化產(chǎn)品以促進營收增長，但這導致產(chǎn)品范圍迅速擴大。隨之而來的是大宗采購的優(yōu)勢減少，宜家失去了對供應鏈的管控。同時產(chǎn)品質(zhì)量問題激增，供貨能力逐步下降，本土化大眾產(chǎn)品的激增導致宜家原有產(chǎn)品的獨特性下降。宜家正在遭遇規(guī)模由小變大的轉(zhuǎn)型時期的種種矛盾，對未來發(fā)展方向十分迷茫。又值當時全球經(jīng)濟衰退，宜家可謂內(nèi)憂外患。
1995年，英格瓦決定重拾之前確立的商業(yè)成功標準，實行強硬的產(chǎn)品策略，減少產(chǎn)品范圍，提升獨特性；同時采取清晰的采購策略，減少供應商數(shù)量，將產(chǎn)地轉(zhuǎn)移到更低成本的國家；更重要的——重新回到降低銷售價格的軌道上來，并精耕細作現(xiàn)有的商場。在1995年到1998年期間，宜家僅開拓了芬蘭和西班牙兩個新市場。
這一階段，宜家在管理效率等方面精益求精，不斷改進（如：供應鏈改革、完善內(nèi)部工作流程等），成長為管理結(jié)構(gòu)明確、效率更高的大型全球化零售商。
1999年到2009年這10年期間，宜家一共開設了150家商城，超過了過去55年所開設的130家的總和。截止2018年8月，宜家在超過50個市場開設了422家宜家商場，2018財年新開店數(shù)量為19家。中國區(qū)銷售額超過人民幣146億元，中國商場訪客超過9830萬人，宜家俱樂部會員超過2200萬人。目前，宜家在中國的20座城市設有25家實體店，預計到 2020年前，中國的宜家商場數(shù)量將會以 3-5 家店的速度繼續(xù)增長，且預計在全國建成3個分撥中心、5個顧客配送中心和3個小件包裹分撥中心；除商場外，也會開設更多宜家購物中心。
