真實人生中，我們往往在大勢底定無可更改時才遲遲進(jìn)場，卻又在勝敗未分的渾沌中提早離席。
----翁貝托•?？疲║mberto Eco）《開頭與結(jié)尾》

嗨，吾友！

我要恭喜你重新開啟一片天地。生命最大的魅力之一，便在于其不確定性。本質(zhì)上，創(chuàng)造一番事業(yè)與初戀是一回事。同理，下面我的這些話，也和婚姻指南般好笑且未必靠譜。可是，回想我十余年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的種種體驗，以及內(nèi)心里對你取得成功的期許，我忍不住要像唐僧般念念有詞，給出7個建議。（其間我自作多情地假設(shè)，假如當(dāng)年有人給過這些建議，今天我會在何方呢？）

建議一：找到屬于你的銳利切入點。

男怕入錯行，女怕嫁錯郎，車怕沒導(dǎo)航。分別對應(yīng)的是“行業(yè)及切入點選擇、合作者及資源依附、發(fā)展戰(zhàn)略”三個問題。

這部分我有4個可操作的策略。

1、 畫出你瞄準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)圖，然后發(fā)現(xiàn)其中的最薄弱環(huán)節(jié)。結(jié)合你自己的資源和專業(yè)，為其提供具有比較優(yōu)勢的產(chǎn)品和服務(wù)。別抱怨你現(xiàn)在出發(fā)太晚、機會都沒了。數(shù)字時代的三大思想家之一、喬治.吉爾德說：每個經(jīng)濟(jì)時代都具有某種豐饒性和稀缺性。去發(fā)掘?qū)儆谀愕奈滞涟伞?/p>

2、 努力實現(xiàn)價值創(chuàng)新，構(gòu)建有突破性的商業(yè)模式。在傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略理論中，低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是不可兼得的兩種戰(zhàn)略選擇，但藍(lán)海戰(zhàn)略則認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于價值創(chuàng)新，利用價值機制創(chuàng)新是可以將低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略合二為一的。

3、 “摘下成熟的果實，并發(fā)現(xiàn)它們之間的聯(lián)系。”—這是奈斯比特評論愛因斯坦的話，我以為喬布斯也是如此玩兒法。Iphone某種意義上就是時代成果的完美整合。奈斯比特還說過，成功靠的不是解決問題，而是利用機會。

4、 學(xué)會使用一些思維工具。我會推薦那個因為喜歡給人出腦筋急轉(zhuǎn)彎題而讓人討厭的家伙—查理.芒格。他說：我該怎么解決這些問題呢？我會利用大腦里的搜索引擎，運用在大量復(fù)雜系統(tǒng)中都非常有用的近似運算法則...極度的成功很可能由下面因素造成：1、將一到兩個因素最大化或者最小化；2、增加一些成功的因素，以便取得更大成效（非線性、臨界點）；3、將幾個優(yōu)點發(fā)揮到淋漓盡致；4、順應(yīng)重大的潮流。

建議二：發(fā)現(xiàn)并老老實實地呆在你的幸運區(qū)

請記住帕卡德定律：一家卓越的公司之所以會消亡，往往因為機遇太多，而不是沒有機遇。如Michel Foucault所言：當(dāng)前的目標(biāo)并不在于發(fā)現(xiàn)我們是誰，而是拒絕我們是誰。

巴菲特是這方面最好的老師了。他至少有3個比喻來闡述這一點。

1、發(fā)現(xiàn)你的能力半徑，呆在里面。（唐僧常常給孫悟空上這堂課。）

2、我不試圖超過7英尺高的欄桿，我盡量多地去找那些能跨過的1英尺高的。

3、“要成為一名優(yōu)秀的擊球手，你必須有好球去擊。這是第一條規(guī)則。如果我不得不抓住我的幸運區(qū)以外的東西，那么我不會是一個擊球率達(dá)到0.344的擊球手，我只可能是一個擊球率0.250的擊球 手。” 美國最偉大的棒球擊球手泰德.威廉斯說。巴菲特和芒格贊同這觀點：盡量等待正好落入自己“幸運區(qū)”的機會。

建議三：建立你的商業(yè)模式

亨利.戴維.陶拉說：“事情本身并沒有改變，是我們在變化。”這話用在商業(yè)上，所有成功的模式都有由來已久的原型：淘寶是古代集市，微博是交頭接耳，維基是圖書館，facebook是社區(qū)與群體的數(shù)字模擬投影。人類的演變，總是漫長而且延續(xù)的。

對于基本原型的發(fā)現(xiàn)與再創(chuàng)造，會以“偉大創(chuàng)想”的形式來開創(chuàng)一種新模式。“我從來沒想過要運營一家公司。對我來說，商業(yè)只是一種完成事情的方式。”扎克伯格22歲時，有人夸他是天生的CEO，他感覺被侮辱了似地回答。這也是他屢次拒絕大把鈔票收購誘惑的原因。

2005年經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫（EIU）的調(diào)查顯示：54%的CEO認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新將是比產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新更重要的創(chuàng)新。所以，商業(yè)模式的創(chuàng)新與其說是基于產(chǎn)品和服務(wù)的競爭，不如說是基于企業(yè)持續(xù)盈利與有效盈利上的競爭。

那么，什么是商業(yè)模式呢？說法很多，我推薦一個本土版本的。

魏煒和朱武祥認(rèn)為：商業(yè)模式本質(zhì)上就是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。認(rèn)為商業(yè)模式由六部分構(gòu)成：定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利模型、自由現(xiàn)金流模型、企業(yè)價值。并認(rèn)為商業(yè)模式和管理模式為企業(yè)的兩大組成部分，管理模式為企業(yè)的執(zhí)行部分，相當(dāng)于艦隊官兵，而商業(yè)模式則是軍艦。

建議一+建議三=你的商業(yè)計劃。

可以跟簡化一下，你只需思考一個本質(zhì)問題：你如何創(chuàng)造客戶？

“商業(yè)目的的有效定義只有一個：創(chuàng)造客戶。”Peter Drucker的牛B之處在于，多年以后，他的這句話依然是一條“元定律”，即使對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也是神奇而精妙的預(yù)言。

建議四：加工好你的印鈔機。

我把另外一個關(guān)于商業(yè)模式的有趣定義用在這里：所謂商業(yè)模式，就是有一塊錢進(jìn)入你的公司，出來的時候變成了一塊一毛錢。

公司就像一部印鈔機，不斷地復(fù)制。其賺錢能力取決于兩點：一是每次增值量；二是復(fù)制的頻率和效率。

花旗銀行前董事長約翰.里德說：“戰(zhàn)略越精煉，就越容易被徹底地執(zhí)行。”設(shè)想一下，假如你要去沙漠，你會選擇一輛什么樣的車？是一輛科技先進(jìn)的、擁有怪獸級引擎的超級豪華車，還是要一輛結(jié)構(gòu)簡單、發(fā)動機皮實的普通車？

最好的例子是AK47自動步槍，其各個單項指標(biāo)并不出類拔粹，但是綜合性能很平衡，結(jié)構(gòu)簡單，結(jié)實耐用，故障極少，造價低廉，威力巨大?？ㄊ现阅茉O(shè)計出這么優(yōu)秀的自動步槍，得益于他曾經(jīng)是軍人，知道軍人最需要什么樣的武器。在設(shè)計槍械時，他首先考慮的是要使槍械結(jié)構(gòu)簡單，能在寒冷、炎熱、風(fēng)雨、沙漠甚至水中都能使用。

這就是為什么最賺錢的商業(yè)模式，總是那些看起來比較簡單的。但是，簡單的前端，往往離不開一個強大而且復(fù)雜的后臺。前面沖鋒陷陣的要是簡單耐用的AK47,大本營則需精密而富有邏輯。這一點，恐怕是當(dāng)今社會普遍的“反智趨勢” 中關(guān)于商業(yè)的主要盲點之一。

建議五：構(gòu)建一個平臺。

山姆•沃爾頓說：我有一個推銷員的性格，但我有一個運營者的靈魂。沃爾瑪成功的本質(zhì)，就是平臺化運營。

平臺有兩層含義，一是指公司內(nèi)部的運營平臺化，有系統(tǒng)，有積淀，猶如一棵大樹，不斷生長；二是基于行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的開放式平臺。前者是一家企業(yè)的基本動作，后者則是當(dāng)前的時髦話題。

《平臺建筑學(xué)》一文說：

什么能打造一個長期卓越而不僅是短期成功的公司？其中一條重要原則就是“平臺而不只是產(chǎn)品”。幾乎每個產(chǎn)業(yè)都有我所謂的“行業(yè)延伸平臺”。它與單一產(chǎn)品的區(qū)別是：首先，會有很多公司利用這個平臺來建 造自己的產(chǎn)品和服務(wù)；其次平臺有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，在產(chǎn)品、平臺和用戶間有正向反饋互動。平臺在我們身邊俯拾皆是，比如打電話至少需要兩個人，而且使用的人越多電話 就越有價值。圍繞通話這個基本技術(shù)許多公司創(chuàng)建出各種產(chǎn)品和服務(wù)，現(xiàn)在的移動互聯(lián)網(wǎng)更是一種新平臺……

最好的平臺是對其他公司開放的。它能創(chuàng)造出最大、最創(chuàng)新的生態(tài)系統(tǒng)，能讓平臺型公司之外的價值鏈利用這個平臺創(chuàng)造出最有趣、最有競爭力的產(chǎn)品、應(yīng)用或 服務(wù)。這是一個復(fù)雜的動態(tài)系統(tǒng)，一家公司不可能獨自完成這些。當(dāng)年蘋果在PC上與之對抗的不僅是微軟，還有英特爾、IBM和其他成千上萬在PC上提供元 件、建立應(yīng)用的公司，這些公司使PC成為對用戶很有價值而且價格便宜的平臺產(chǎn)品。蘋果過了很多年才逐漸明白自己為什么輸?shù)袅薖C之戰(zhàn)，然后通過自己的創(chuàng)造 力和創(chuàng)新躍向另一個新平臺—iPod、iPhone、iPad—在消費電子大潮中脫穎而出。

最好的例子不必多說：FACEBOOK，以及微博。支起火鍋，只提供清水鍋底，所有的東西全是用戶自帶。而且，隨著用戶的增長，平臺會爆炸式發(fā)展，并產(chǎn)生強大的排他性。

但是，平臺往往會有一個臨界點，如果達(dá)不到，隨時會有被替代的可能。

對于初創(chuàng)、或者小規(guī)模企業(yè)，平臺的定義和細(xì)分至關(guān)重要。我的理解，平臺的本質(zhì)是構(gòu)建一個生態(tài)系統(tǒng)。猶如花園，可大可小。規(guī)?？扇鐦淠旧L般逐漸壯大。對內(nèi)：所作所為可沉淀、可回收、可循環(huán)，不要猶如猴子掰苞谷；對外：以系統(tǒng)工程的模式借力、借勢。

建議六：進(jìn)入客戶的心智。

這部分講的是如何在市場上找好定位，真正贏得客戶。好的公司都是會吆喝的，不管是高調(diào)的，還是假裝低調(diào)的。

定位最新的定義是：如何讓你在潛在客戶的心智中與眾不同。

根據(jù)特勞特的理論，定位是對產(chǎn)品在未來的潛在顧客的腦海里確定一個合理的位置。定位的基本原則不是去創(chuàng)造某種新奇的或與眾不同的東西，而是去操縱人們心中原本的想法，去打開聯(lián)想之結(jié)。定位的真諦就是“攻心為上”，消費者的心靈才是營銷的終級戰(zhàn)場。

定位的方法有：

1、 強化自己已有的定位
2、 比附定位
3、 單一位置策略
4、 尋找空隙策略
5、 類別品牌定位
6、 再定位

傳播層面的“定位”有一定局限性，但我認(rèn)為其價值恰在于這局限性：定位的真諦就是“攻心為上”，消費者的心靈才是營銷的終級戰(zhàn)場。從廣告?zhèn)鞑サ慕嵌葋砜炊ㄎ?，它不是要琢磨產(chǎn)品，因為產(chǎn)品已是生出來的孩子，已經(jīng)定型，不大容易改變，而容易改變的是消費者的“心”。

誰都知道產(chǎn)品不斷完善的重要性，但是，猶如沖鋒陷陣的將士，當(dāng)你手中只有那些槍支彈藥時，你如何打贏一場戰(zhàn)爭？

我的意見是，假如你能找到進(jìn)入客戶心智的秘道，你就有了制造殺手級產(chǎn)品的密碼。這是一個可以逆向操作的過程。

建議七：成為一位長跑的舞者

法國詩人及哲學(xué)家保羅.威勒瑞說：“商人是一個舞蹈者和計算器的綜合體。”這個綜合體還要加上一個：長跑運動員。

什么事情到最后都成了體力活。該說法有以下幾個層面的解讀：

1、《戰(zhàn)略手藝化》一文中，亨利.明茨伯格認(rèn)為，戰(zhàn)略的形成更多時候像是陶藝人制作花瓶，手藝人隨著轉(zhuǎn)盤的旋轉(zhuǎn)，會不斷有新的創(chuàng)作想法。于是乎，一個想法導(dǎo)致另一個想法，最終形成了一個新的模式。也就是說，行動推動思考，戰(zhàn)略自然生成。即使戰(zhàn)略，也需要長跑式的堅持與自我完善。

2、在戰(zhàn)略差異化不明顯的競爭領(lǐng)域，體力好的人是最后的贏家。

3、“如果一個人可以在痛苦的努力中將自己推進(jìn)到更遠(yuǎn)的地方，這個人就能獲得勝利。”班尼斯特說。他是歷史上第一個在4分鐘之內(nèi)跑完1英里的選手，就讀于牛津大學(xué)醫(yī)學(xué)院。他還說過：“賽跑對于我來說，永遠(yuǎn)是個心理問題，而不是體力問題。”看來，體力活到最后又成了心理活兒。

至少，假如看完這篇文章，已經(jīng)證明你是一位極具耐心的人了。

吾友，挺住意味著一切，哪怕沒有勝利可言。有時你覺得局面艱難，試圖提前離席。

可是，吾友，人生之局，何人可以逃脫？

2010年1月30日