| 多數(shù)小企業(yè)依靠敏銳的商業(yè)直覺，抓住了市場(chǎng)的縫隙，采用“游牧式”的渠道拓展方式，逐步在市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟。當(dāng)市場(chǎng)中可發(fā)掘的空白市場(chǎng)一天天減少時(shí)，為了支持企業(yè)的成長(zhǎng)，渠道建設(shè)不可避免的要從“游牧式”向“農(nóng)耕式”進(jìn)行轉(zhuǎn)變。營(yíng)銷支持的重心也必須由經(jīng)銷商向終端進(jìn)行傾斜。市場(chǎng)建設(shè)從“廣種薄收”到“精耕細(xì)作”，是小企業(yè)成長(zhǎng)中的第一次飛躍。這種營(yíng)銷思路的轉(zhuǎn)變，必然要求各種營(yíng)銷支持活動(dòng)要做相應(yīng)的調(diào)整。在融彼營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)的咨詢實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)有三個(gè)方面的問題在調(diào)整中最易引發(fā)爭(zhēng)執(zhí)，處理的不好會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)發(fā)展嚴(yán)重受阻。
●對(duì)營(yíng)銷費(fèi)用率的看法
可以肯定的說(shuō)，當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)由粗放的自然流通狀態(tài)向高度控制的精心化操作邁進(jìn)時(shí)，讓老板最頭痛的就是營(yíng)銷費(fèi)用上升的問題。
當(dāng)企業(yè)營(yíng)銷還處于“經(jīng)銷商”時(shí)代時(shí)，市場(chǎng)操作是簡(jiǎn)單而直觀的：由一個(gè)省級(jí)經(jīng)理負(fù)責(zé)十幾、二十個(gè)經(jīng)銷商，重點(diǎn)經(jīng)銷商老板親自出馬，平時(shí)打打電話發(fā)發(fā)貨，年終搞搞聯(lián)歡兌現(xiàn)一些返利。所有的市場(chǎng)費(fèi)用都是“不見兔子不撒鷹”，對(duì)于收益不確定的營(yíng)銷費(fèi)用基本都采取回避的態(tài)度。老板們這時(shí)候?yàn)槭袌?chǎng)花錢心里是踏實(shí)的，市場(chǎng)費(fèi)用率也能控制在最低水平。
當(dāng)企業(yè)營(yíng)銷向“終端”時(shí)代轉(zhuǎn)變時(shí)，情況全變了。進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、陳列費(fèi)、賣場(chǎng)贊助等各種費(fèi)用接踵而來(lái)，市場(chǎng)一線的“人丁興旺”導(dǎo)致人員工資支出成倍增長(zhǎng)。在費(fèi)用猛增的同時(shí)，市場(chǎng)銷量卻只是“溫和放大”。營(yíng)銷費(fèi)用率的增長(zhǎng)讓老板憂心忡忡，對(duì)市場(chǎng)下一步該如何做充滿了疑慮。
由于很多時(shí)候費(fèi)用率的增長(zhǎng)與銷量的增長(zhǎng)不成比例，多數(shù)中小企業(yè)又缺乏完善的成本利潤(rùn)核算機(jī)制，再加上市場(chǎng)轉(zhuǎn)型期的企業(yè)也沒有投入產(chǎn)出比的歷史數(shù)據(jù)，導(dǎo)致企業(yè)老板死盯著營(yíng)銷費(fèi)用率這一指標(biāo)，這已成為一個(gè)普遍的現(xiàn)象。
融彼營(yíng)銷策劃認(rèn)為，企業(yè)在市場(chǎng)轉(zhuǎn)型期，對(duì)于營(yíng)銷費(fèi)用率的增長(zhǎng)應(yīng)該理性看待，期望繼續(xù)保持粗放經(jīng)營(yíng)時(shí)期的費(fèi)用率水平幾乎是不可能的。這一時(shí)期要將目光從關(guān)注費(fèi)用率移向關(guān)注總利潤(rùn)，要從以前“只算小賬”轉(zhuǎn)變?yōu)?#8220;先算大帳，再算小賬”。企業(yè)老板應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，費(fèi)用率的增長(zhǎng)并不代表總利潤(rùn)就一定會(huì)減少，很多時(shí)候采取低費(fèi)用率的保守做法反而是不明智的。為了獲取最大總利潤(rùn)，提高費(fèi)用比例有時(shí)是必須的。企業(yè)如果不能接受這一觀點(diǎn)，將為市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型帶來(lái)重重阻礙。
那么費(fèi)用率高到什么程度是合理的呢？這個(gè)問題誰(shuí)都無(wú)法事先回答。企業(yè)在初(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)期可以參考同行的費(fèi)用率來(lái)執(zhí)行，但是每個(gè)企業(yè)在定價(jià)水平、成本構(gòu)成、營(yíng)銷策略與效率等等方面都各不相同，因此后期要依靠不斷的市場(chǎng)測(cè)試再做相應(yīng)調(diào)整。以“腦白金”為例，“腦白金”在廣告投入上看似很瘋狂，但是在瘋狂的背后卻是理性在作支撐。史玉柱對(duì)“腦白金”的每一次廣告投放都進(jìn)行了細(xì)致的投入產(chǎn)出和利潤(rùn)分析，因此最終能夠確定費(fèi)用率的“臨界值”，費(fèi)用超出或低于”臨界值”，都將減少總利潤(rùn)。這種對(duì)待費(fèi)用率的大膽而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度值得每一個(gè)企業(yè)學(xué)習(xí)?！ 裼萌擞^念的轉(zhuǎn)變
在企業(yè)處于四處撒網(wǎng)、廣種薄收的時(shí)期，擅長(zhǎng)開發(fā)空白市場(chǎng)和“搞定”經(jīng)銷商的銷售人員最受老板青睞。這種類型的銷售人員一般都精力充沛，長(zhǎng)于口才和人際交往，喜歡從事帶有不確定性和挑戰(zhàn)性的工作，我們一般稱作開拓型人才。開拓型人才為企業(yè)最初的銷售渠道建設(shè)立下了汗馬功勞。
當(dāng)企業(yè)的銷售渠道從無(wú)到有、從粗放管理到精細(xì)化操作的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，許多開拓型人才逐步顯現(xiàn)出一些不適應(yīng)性。這種不適應(yīng)并非完全因?yàn)槟芰ι系脑?，而是性格使然。由于喜歡新的環(huán)境和每天接觸不同的人，對(duì)日復(fù)一日重復(fù)的工作會(huì)感到無(wú)趣和失去耐心。許多開拓型的銷售人員在市場(chǎng)轉(zhuǎn)為深度開發(fā)以后變得不勝其煩，因此很難做出成績(jī)。而渠道的精耕細(xì)作需要的是關(guān)注細(xì)節(jié)、有耐心、擅長(zhǎng)“帶兵”的管理型銷售人員。
許多企業(yè)沒有覺察到這種因工作重心變化而出現(xiàn)的人員不適配，或者覺察到了但礙于情面或擔(dān)心被理解為“卸磨殺驢”而任其自然。要發(fā)現(xiàn)銷售人員是否合適也不是很難的事情，到其負(fù)責(zé)的市場(chǎng)看看終端管理是否細(xì)致、每月的計(jì)劃是否主次分明、條理清晰，大體上就能看出一些端倪。企業(yè)最容易犯的錯(cuò)就是被這類銷售人員雄辯的口才和干練的外表所迷惑，將“人”的主觀問題歸因?yàn)榭陀^的市場(chǎng)環(huán)境所致。
對(duì)于不適配的銷售人員應(yīng)著手進(jìn)行調(diào)整，放任自流不僅對(duì)市場(chǎng)不利，對(duì)當(dāng)事人也是不負(fù)責(zé)任的做法。長(zhǎng)期干著自己沒多大興趣的工作，銷售人員會(huì)逐漸變得消沉、懶散，每月守著原有的市場(chǎng)“吃老本”。這種氣氛一旦蔓延開來(lái)將如同瘟疫一般，局面將變得不好收拾。
銷售人員如果既能沖鋒陷陣領(lǐng)兵打仗、又能沉下心來(lái)關(guān)注細(xì)枝末節(jié)的管理工作是最理想的，但這種人才卻是可遇不可求。企業(yè)在任用銷售人員時(shí)，對(duì)其能力、性格要有清醒的認(rèn)識(shí)，好鋼一定要用在刀刃上。
●銷售人員工資和銷售目標(biāo)
企業(yè)在發(fā)展的初期，空白市場(chǎng)多，成長(zhǎng)的潛力大，而且基本沒有什么市場(chǎng)費(fèi)用投入。銷售人員帶著樣品與合同四處“跑馬圈地”。由于工作內(nèi)容相對(duì)簡(jiǎn)單，這個(gè)時(shí)期對(duì)銷售人員考核的重點(diǎn)就是回款與開發(fā)經(jīng)銷商的數(shù)量，工資結(jié)構(gòu)基本都以較低的底薪加高提成構(gòu)成。
當(dāng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)為深度開發(fā)的穩(wěn)定期以后，由于工作相對(duì)繁瑣，考核的內(nèi)容會(huì)增加一些基礎(chǔ)性的項(xiàng)目，工資結(jié)構(gòu)也會(huì)相應(yīng)的進(jìn)行增加底薪、降低提成標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整，并且與回款目標(biāo)進(jìn)行掛鉤。
這一時(shí)期，企業(yè)老板和銷售人員的心理都會(huì)有一些微妙的變化，關(guān)注的焦點(diǎn)就是銷售人員實(shí)際能“拿到手”的錢比以前高還是低。此時(shí)，企業(yè)最容易出現(xiàn)兩種錯(cuò)誤做法：一個(gè)是制定極高的銷售目標(biāo)。由于市場(chǎng)費(fèi)用的大幅增長(zhǎng)，多數(shù)企業(yè)此時(shí)都偏向于制定較高的銷售任務(wù)，從而導(dǎo)致銷售人員怨聲載道并且失去信心。另一個(gè)錯(cuò)誤做法就是任務(wù)目標(biāo)朝令夕改，讓銷售人員對(duì)企業(yè)失去了信任。
通過(guò)銷售任務(wù)作為杠桿來(lái)調(diào)節(jié)銷售人員實(shí)際收入是比較成熟的做法，但關(guān)鍵就在于銷售目標(biāo)的合理性。如同前文提到的，此時(shí)企業(yè)容易受到較高市場(chǎng)費(fèi)用率的影響而制定出不切實(shí)際的高目標(biāo)，導(dǎo)致制定目標(biāo)最主要的作用之一——激勵(lì)作用完全失效。更失敗的做法是根據(jù)市場(chǎng)銷售狀況隨意調(diào)整目標(biāo)，銷售人員本月的高回款很可能會(huì)變成下月的高任務(wù)，這種情況下誰(shuí)都不會(huì)想著要“冒尖”。
導(dǎo)致出現(xiàn)問題的癥結(jié)就在于，企業(yè)擔(dān)心銷售人員“不勞而獲”。由于大量的市場(chǎng)投入，銷量的增長(zhǎng)獲得了一定的動(dòng)能，此時(shí)很難分清哪些是銷售人員的貢獻(xiàn)，哪些是費(fèi)用投入產(chǎn)生的結(jié)果。對(duì)這個(gè)問題，融彼策劃?rùn)C(jī)構(gòu)認(rèn)為企業(yè)大可不必過(guò)于斤斤計(jì)較，銷售人員的士氣比多付出的那點(diǎn)工資重要的多！為了節(jié)省那點(diǎn)工資支出，導(dǎo)致軍心渙散、市場(chǎng)開發(fā)受阻，實(shí)在是得不償失。只要銷售人員將渠道基礎(chǔ)工作做到了位，為后期的市場(chǎng)發(fā)展打牢了根基，多支出的那點(diǎn)工資又算得了什么呢？
上述三個(gè)問題，處于市場(chǎng)轉(zhuǎn)型期的企業(yè)基本都會(huì)遇到，本文僅進(jìn)行了初步的探討，以供企業(yè)借鑒。
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