問題管理之提問型領(lǐng)導(dǎo)
作者：孫繼偉 來源：《企業(yè)管理》雜志2013年第5期
摘要：領(lǐng)導(dǎo)者要敢于說“我不知道”接著問“你怎么看？你認(rèn)為該怎么辦？”
一、從“元芳，你怎么看？”說起
“元芳，你怎么看？”這一流行語(yǔ)來源于《神探狄仁杰》系列電視劇，四部劇中狄仁杰對(duì)李元芳的提問方式一脈相承，簡(jiǎn)直成了口頭禪。從狄仁杰（領(lǐng)導(dǎo)者）與李元芳（下屬）的互動(dòng)關(guān)系來看，狄仁杰是敢于提問、勤于提問、善于提問的，并且經(jīng)常能從提問中挖掘到關(guān)鍵問題，形成或完善了解決問題方案，這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式用現(xiàn)代的專業(yè)術(shù)語(yǔ)講，就是提問型領(lǐng)導(dǎo)。
《問題管理之有效提問法》講解了提問的通用策略和一般技巧。提問對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)工作也具有非凡的意義，邁克爾·馬奎特專門寫了一本名為《提問型領(lǐng)導(dǎo)》的書（英文原名leading with questions）。書中講到，美國(guó)創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中心對(duì)191位高層管理人士的成功經(jīng)歷研究后發(fā)現(xiàn)，他們成功的關(guān)鍵是善于創(chuàng)造提問機(jī)會(huì)并適時(shí)提出問題。約翰·科特認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的主要區(qū)別就在于，領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)是發(fā)現(xiàn)問題，管理者的主要職責(zé)是解決問題。
曾讓Circuit City公司起死回生的艾倫·沃策爾在上任后，有人問他公司下一步的對(duì)策時(shí)，他說：“我不知道！”他通過向下屬提問來形成自己的決策，在公交車上遇到員工時(shí)也不放棄提問的機(jī)會(huì)。嘉吉集團(tuán)的道格拉斯·伊登回憶自己從別的部門調(diào)任麥芽釀造公司CEO時(shí)說，“麥芽釀造對(duì)我來說是個(gè)陌生的行業(yè)，不少人期待我盡快拿出解決各種問題的方案，但我當(dāng)時(shí)真的不知道從什么地方入手，也無法提出方案，是通過向員工多次提問，才形成了方案”。
這些領(lǐng)導(dǎo)者雖然身在高位，但敢于說不知道，愿意放下架子，不恥下問，借助提問，既正確挖掘和界定了問題，也調(diào)動(dòng)了下屬的積極性、培養(yǎng)了下屬解決問題的能力。
二、提問型領(lǐng)導(dǎo)的兩個(gè)關(guān)鍵方面
1、領(lǐng)導(dǎo)者自己提問
古代的領(lǐng)導(dǎo)者與部下之間具有人身依附關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者一般要體現(xiàn)出威武性，加之古代的知識(shí)和信息量比現(xiàn)在少得多，所以大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者在各方面表現(xiàn)出比部下們博學(xué)多才。盡管如此，古代仍然有不少領(lǐng)導(dǎo)者積極向部下問計(jì)，以此來提高決策的正確性，如劉邦、劉備、李世民等。
現(xiàn)代社會(huì)中，員工的自主性、獨(dú)立性達(dá)到前所未有的高度，民主管理、自我管理的呼聲越來越高，加之，知識(shí)和信息量急劇增長(zhǎng)、專業(yè)分工越來越細(xì)，所以，領(lǐng)導(dǎo)者不必以威武的形象出現(xiàn)，也不必在下屬面前表現(xiàn)得樣樣精通。領(lǐng)導(dǎo)者即使在某些方面很精通，也要學(xué)會(huì)裝不懂，積極向下屬提問，這樣一方面可以避免下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的依賴，充分挖掘下屬的潛能，另一方面也可以起到兼聽則明的作用，有助于挖掘被自己忽視的決策信息。
提問型領(lǐng)導(dǎo)要有不恥下問的意識(shí)，敢于提問、勤于提問、善于提問。在需要決策時(shí)，要敢于說“我不知道”，接著問“你怎么看？你認(rèn)為該怎么辦？”
“踢皮球”經(jīng)常作為貶義來批評(píng)管理部門的官僚主義作風(fēng)，但是，問題管理研究所（www.wenti.org）認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者在分析和研討問題時(shí)，把“皮球”踢給下屬很有益處，也就是，當(dāng)下屬問你怎么看(辦)時(shí)，你反過來問他怎么看(辦)？
領(lǐng)導(dǎo)者在向下屬提問應(yīng)以獲取信息和征詢意見為主，要多提增強(qiáng)下屬自信、激發(fā)下屬潛力的問題，盡量避免提打擊下屬積極心或讓下屬覺得懷疑自己的問題。
2、鼓勵(lì)下屬提問
有些領(lǐng)導(dǎo)者片面調(diào)執(zhí)行和服從，喜歡聽話的員工，不喜歡經(jīng)常提問題的員工。
員工都很聽話、很有服從意識(shí)，并不意味著企業(yè)沒有問題，反而意味著問題更大。
喜歡提問題的員工雖然看起來像“刺頭”，但往往比聽話的、服從的員工更優(yōu)秀。與聽話的、服從的員工相比，積極提問的員工更愿意給企業(yè)提合理化建議，更善于解決問題，能為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值。
一旦員工們形成了“不敢說、不愿意說，報(bào)喜不報(bào)憂”的習(xí)慣，可能會(huì)帶來嚴(yán)重的后果。正因?yàn)槿绱?，英?guó)女作家霍爾說：“我可能不同意你的觀點(diǎn)，但我誓死捍衛(wèi)你說話的權(quán)利”。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的提問也應(yīng)有這樣的胸懷和態(tài)度，營(yíng)造敢于質(zhì)疑、自由提問的氛圍。
當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者也要培養(yǎng)員工的提問技巧，通過言傳身教、專業(yè)培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)交流、員工自學(xué)等方式，讓員工提高提問技巧、把握提問藝術(shù)。
三、一些實(shí)用的情景提問
理論上講，領(lǐng)導(dǎo)者要從提問的內(nèi)容、對(duì)象、方式、時(shí)機(jī)、節(jié)奏五方面改進(jìn)提問質(zhì)量。問題管理研究所（www.wenti.org）認(rèn)為，從情景案例中學(xué)習(xí)提高更為有效，下面是幾個(gè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者非常有用的情景提問：
情景1、新官上任時(shí)
在領(lǐng)導(dǎo)者需要作出重要決策時(shí)，尤其是新官上任時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要敢于說“我不知道”、“你們?cè)趺纯?？”、“你們認(rèn)為應(yīng)該怎么辦？”
美國(guó)的草根領(lǐng)導(dǎo)者邁克爾·阿伯拉肖夫擔(dān)任美國(guó)裝備最先進(jìn)的“本福德號(hào)”（Benfold）驅(qū)逐艦艦長(zhǎng)20個(gè)月內(nèi)，不僅作戰(zhàn)指標(biāo)達(dá)到有史以來最高水平，下屬晉升率是海軍平均水平的2.5倍，而且節(jié)省140萬美元經(jīng)費(fèi)。他的領(lǐng)導(dǎo)秘訣就是不停地向下屬提問，認(rèn)真傾聽回答，根據(jù)大家提供的情況采取對(duì)策。
在他新任艦長(zhǎng)后，與艦上的300名官兵每人進(jìn)行了15~20分鐘的單獨(dú)談話。他向每個(gè)人提出三個(gè)問題：（1）你最喜歡這艘艦上的哪一點(diǎn)？（2）你最不喜歡它的哪一方面？（3）如果你是艦長(zhǎng)，你怎么改變這一狀況？
這三個(gè)問題也適用于企業(yè)高層或中層領(lǐng)導(dǎo)者新官上任后挖掘問題、界定問題和提出對(duì)策。
情景2、下屬的工作沒有做好時(shí)
當(dāng)下屬的工作沒有做好的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者要盡量抑制自己批評(píng)或責(zé)罵他們沖動(dòng)，讓自己冷靜下來，先暗暗問自己3個(gè)問題：
?。?）是不是事先沒把事情交代清楚？
?。?）提供的資源和時(shí)間是否充足？
?。?）在工作過程沒有沒給予下屬必要的支持、指導(dǎo)或培訓(xùn)？
情景3、發(fā)生事故、故障或嚴(yán)重差錯(cuò)時(shí)
這種情況下，有些領(lǐng)導(dǎo)喜歡開口就問“這是怎么回事？”、“怎么搞的？”這樣的提問容易帶來下屬抵觸情緒或匯報(bào)不全面。應(yīng)該加上引導(dǎo)語(yǔ)：“我們要對(duì)每起事故（或差錯(cuò)）進(jìn)行認(rèn)真分析，找出哪些因素造成了事故，哪里有隱患，以便我們亡羊補(bǔ)牢。請(qǐng)你來講講這樣事是怎么發(fā)生的？”
情景4、在意見中深入挖掘問題時(shí)
在下屬提出意見或建議，領(lǐng)導(dǎo)者想深入挖掘問題或想挖掘關(guān)聯(lián)問題時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)問“你有證據(jù)嗎？是否還有遺漏或補(bǔ)充？”這樣的提問不如轉(zhuǎn)換為邀請(qǐng)更好，例如：“你的意見很重要，如果你能給我講一講……，會(huì)對(duì)改進(jìn)管理更有價(jià)值”。
?。ㄗ髡邽樯虾４髮W(xué)危機(jī)與問題管理研究中心主任、教授）
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