除了平臺(tái)不同，很多是因?yàn)榭?jī)效管理的差異。
說(shuō)到績(jī)效，大家其實(shí)有很多聯(lián)想。
比如KPI、OKR、MBO、PBC、BSC、360等績(jī)效考核方法。在人力資源管理模塊中，績(jī)效算是少數(shù)不多，最早做到與國(guó)際接軌的那個(gè)。
不管是洞察人才發(fā)展檔案，還是通過個(gè)人績(jī)效推動(dòng)企業(yè)整體績(jī)效向上增長(zhǎng)，它都顯得不可或缺。
績(jī)效考核基本流程
但在實(shí)際應(yīng)用中，它卻是很多公司不太想做，又不得不做。不做會(huì)死，一做就死的那種。
為什么呢？大多和以下5點(diǎn)有關(guān)：
1、生搬硬套，不切實(shí)際。聽說(shuō)OKR好，英特爾、谷歌、德勤、字節(jié)跳動(dòng)等用到飛起。套到自己身上，卻發(fā)現(xiàn)落不了地。
2、扁平考核，忽視個(gè)體差異。目標(biāo)自上往下，考核從下往上，一個(gè)不留神，可能淪為形式主義。且不同崗位、分工、職級(jí)對(duì)應(yīng)的指標(biāo)不同，扁平對(duì)待，易導(dǎo)致評(píng)估失衡。
3、重考核，輕人心。因考核過后，大多不是降薪就是被裁，搞得大家談績(jī)效色變。重“績(jī)”輕“效”，多懲少賞，使得員工多心生抵觸心理。
4、混淆了績(jī)效管理和獎(jiǎng)懲管理。獎(jiǎng)懲從來(lái)是輔助，而非目的。
5、止于分?jǐn)?shù)，忽視行動(dòng)。績(jī)效管理的終極目的是行動(dòng)改善，PDCA，缺一不可。
因?yàn)闊o(wú)法解決這幾點(diǎn)，大批企業(yè)在績(jī)效管理的邊緣反復(fù)試探，雙方關(guān)系也在矛盾的邊緣反復(fù)摩擦。
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