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最近分享很多關(guān)于OKR的理論知識以及案例，也有很多讀者通過網(wǎng)絡(luò)留言或者直接電話進行咨詢，其中問到最多的問題是：我們已經(jīng)學(xué)習(xí)很長時間的OKR了，也學(xué)習(xí)了國外成功的OKR經(jīng)驗以及案例，但是在我們自身實施OKR的過程中，卻是困難重重，是否可以分享或者診斷一下問題所在？
我相信很多正在實施OKR的朋友，甚至是計劃實施的朋友都會有類似的體會，其實不難理解，OKR雖然在國外運行了很長的時間，并且也在Intel、Google等知名公司成功運作，并得到不菲成績。但大家應(yīng)該能發(fā)現(xiàn)，OKR運用非常好的企業(yè)基本都是國外的，我們在學(xué)習(xí)OKR過程中所接觸的案例也都是國外的，為什么國內(nèi)沒有呢？
首先，OKR在國內(nèi)真正火起來或者說是被企業(yè)重視也就是這幾年的時間，還真的沒有實施特別成熟的案例，像百度、京東、小米等，也是才開始運作，相反，可能一些體量相對較小一些的公司在OKR方面做的更加成熟；其次國外與國內(nèi)的環(huán)境不同，公司的文化、員工的素質(zhì)、管理理念等都會影響OKR的實施，所以O(shè)KR的實施一定不是照搬，而是要符合自己公司的特征，有針對性的去調(diào)整實施方案，才能成功。
今天，不給大家介紹國外的案例了，介紹一下我們tita自己的OKR經(jīng)驗。Tita作為一款一體化辦公平臺，自2011年起，就精耕于協(xié)同辦公領(lǐng)域，積累了豐富的經(jīng)驗。而在2018年，tita也順應(yīng)市場變化，正式開發(fā)并上線OKR管理模塊。作為tita-OKR模塊的締造者，tita本身當(dāng)然對OKR研究的深入骨髓，并已經(jīng)在內(nèi)部成功實施，取得了良好的成績。
我們根據(jù)以往成功實施OKR的經(jīng)驗，總結(jié)了從OKR開始到成功的十點關(guān)鍵步驟，請大家仔細閱讀。
作為領(lǐng)導(dǎo)者或管理者，在實施OKR的計劃誕生之時，就要思考這個問題。為什么OKR在這個時刻適合你的公司？為什么要用它才能從中獲益？你需要清楚的闡明為什么OKR是增強當(dāng)前業(yè)務(wù)的合適工具。沒有一個清晰的理由支持，OKR的命運岌岌可危，只會成為另一個“曇花一現(xiàn)”“一切都將過去”的變革提案，員工不會真正重視它。
通俗點講就是帶頭的都沒想好要不要做，也別指望下面的人能做多少。
高層（關(guān)鍵人物）就好比一輛汽車的發(fā)動機，只有有了發(fā)動機，汽車才能跑得快。所以，OKR實施的過程中一定有高層的推動才能實現(xiàn)。
OKR不是一次性項目，而是一個動態(tài)和持續(xù)的管理方法，用以幫助你迎接各種業(yè)務(wù)變革的挑戰(zhàn)。OKR的實施包含多個階段，首先是制定高層組織的OKR，然后要在組織范圍內(nèi)將所有的OKR聯(lián)結(jié)起來，同公司最高層組織的OKR對齊一致，接下來還要建立一個固定的匯報節(jié)奏確保其成為組織運營心跳的一部分。
如果高層都不贊同或者是模棱兩可，OKR會成功嗎？
在制定OKR前，先對員工進行一些基本原理培訓(xùn)。這讓員工的認知被拉起到同一水平上，讓大家對OKR的理解達成共識。培訓(xùn)也相當(dāng)于播下一顆種子，會讓OKR更加燦爛的綻放，幫助大家更有效地、深思熟慮地、戰(zhàn)略性地去制定出自己的OKR。
只有大家都了解什么是OKR并得到大部分人的認可，OKR的實施效果才能越好，所以“思想上的統(tǒng)一”是重中之重。
公司的愿景或使命，可以為OKR的創(chuàng)建提供上下的支撐。戰(zhàn)略提供了一個透鏡，透過它可以在公司范圍內(nèi)自上而下地判斷每個O和KR是否合適。如果一個OKR偏離戰(zhàn)略太遠，那么即使它在短期內(nèi)能快熟提升運營效率，從長遠來看也不會帶來可持續(xù)的成功。
公司的O以及部門及個人的O都是應(yīng)該全員參與討論的，區(qū)別就是可能公司的KR是各個部門的O，而各個部門KR是各個員工的O，每一個人都應(yīng)該參與其中，制定出一個大家共同認可的O。
這里的O一定是要上線對齊，有挑戰(zhàn)性，能夠振奮人心，并且要有一個時間期限。O設(shè)定完成之后，要一起分享實現(xiàn)之后應(yīng)該會帶來的成績，讓大家更加有信心、有動力的去完成OKR。
KR是一個可衡量的數(shù)據(jù)，它就是一個固定值，只要能完成，O就能實現(xiàn)。比如作為saas軟件公司，公司的今年的目標(biāo)是軟件市場占有率20%，那KR的指標(biāo)可以設(shè)定成：獲客增長每天2000條，客戶留存率70%，產(chǎn)品迭代每月2次，這就是一個可衡量的數(shù)據(jù)。
至于信心指數(shù)，就是以上三個KR，你大概有多少信心能夠完成，太低證明KR設(shè)定的有難度，太高證明KR設(shè)置的太簡單，所以KR的信心指數(shù)過高過低都不合適。
KR設(shè)定完成了，那如何去實現(xiàn)KR的可量化數(shù)據(jù)呢？
這里通常來講也就是我們?nèi)粘Ｋ龅墓ぷ鳎@里的工作依然是要對KR有支撐作用的，并且每一個工作的負責(zé)人、參與人、時間節(jié)點等，都應(yīng)該有明確的要求。
如果不知道如何制定，那就想想現(xiàn)在工作中遇到了哪些困難，一一列舉出來，一起討論哪些工作才是當(dāng)前優(yōu)先級最高的。
OKR協(xié)調(diào)員制度可以促使各級管理者逐步認識到目標(biāo)管理的重要性，培育OKR文化。OKR協(xié)調(diào)員是第一批OKR理念的跟隨者，能協(xié)調(diào)所在團隊更好的遵循OKR流程，OKR協(xié)調(diào)員有固定的會議，主要的功能是討論OKR的實施計劃以及收集團隊成員的反饋
OKR協(xié)調(diào)員更像是一個監(jiān)督者，對O之下的所有KR及工作計劃的進展進行監(jiān)督，并督促其完成，對于出現(xiàn)的問題組織解決，協(xié)調(diào)員在OKR的實施的作用不可小覷。
公司需要定期進行OKR的復(fù)盤，每一個團隊或個人所負責(zé)的KR及工作計劃的進展如何，要讓參與OKR的人員彼此清楚工作的進展情況，發(fā)現(xiàn)問題及時溝通，避免因為某一個工作而影響到其他KR以及O的進展。而且對于之前制定的KR或工作計劃，可能會有不完善的，這個時候也是一個非常好的修改機會，同時對于現(xiàn)有的工作計劃，也可以根據(jù)進展情況不斷的調(diào)整信心指數(shù)，以推斷O的達成指數(shù)。
所以每個人的OKR在企業(yè)內(nèi)部都是公開透明的，包括CEO和各部門高管，可以讓全體員工知道我們的目標(biāo)是什么，要如何做，需要什么配合。
特別是想要了解某個員工為什么能做出好成績時，可以查看他的OKR，看他是怎么規(guī)劃、執(zhí)行的，加以學(xué)習(xí)。
OKR同樣需要考核，而且是公示給全體員工。需要建立一套打分機制，對每一個OKR的工作以及人員進行評分，通過評分不僅可以對員工起到激勵的作用，同時可以分析OKR的實施是否健康，為OKR的達成提供很重要的參考依據(jù)。
OKR的成功實施是一個可喜可賀的事情，同時也要匯總經(jīng)驗，與以往相比，實施OKR有哪些進步，或者是在實施過程中遇到了哪些問題，有什么改進措施，得到的經(jīng)驗是什么?？偨Y(jié)是一個項非常重要的工作，它將為公司下一個OKR實施指明道路，讓大家更有信心。
在OKR的執(zhí)行過程中有兩個難點：第一個就是如何去制定O和KR，第二個就是如何監(jiān)督并推進O及KR的進展。在我們服務(wù)過的很多公司中，在正式實施OKR之前，其公司內(nèi)部已經(jīng)至少學(xué)習(xí)了一個月且進行了3次以上的正式培訓(xùn)，大家對OKR至少理論上是完全沒問題的，所以在制定O及KR的時候效果會更好。而在執(zhí)行過程中，會出現(xiàn)各種各樣的問題，這個時候OKR協(xié)調(diào)員就顯得格外重要，不僅要有很好的溝通能力，并且要有一定的抗壓能力，因為這是一個不太討好的工作，更推薦由一位專職領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。
其實實施OKR大可不必操之過急，最佳的實施周期最好控制在半年左右，一個新的工作方法在內(nèi)部實施是需要不斷磨合的，但作為管理者，一定要堅信OKR能夠?qū)崿F(xiàn)，并且為公司帶來業(yè)務(wù)增長。
請大家關(guān)注下一篇文章“作為OKR軟件的踐行者，tita內(nèi)部如何實施OKR”，希望大家根據(jù)今天十個步驟的經(jīng)驗分享，對應(yīng)去了解tita是如何成功實施OKR的。
