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從您的個人經(jīng)歷來看，一開始是在醫(yī)院工作，醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展很好，也比較成熟，為什么您會轉到養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)中來發(fā)展？

我的整個職業(yè)經(jīng)歷沒有明確的劃分，是自然而然的進入養(yǎng)老行業(yè)的，不過這個起因可以說是我職業(yè)經(jīng)歷中比較大的一個“變革”。

在2003年，我從大陸的公立的附屬醫(yī)院，跳槽到臺灣的長庚醫(yī)療， 感受到了大陸和臺灣兩個地區(qū)醫(yī)療保障體制的變化。大陸的醫(yī)院基本上是以急性病為主，就是生病了才去醫(yī)院，但臺灣是有一個一整套的醫(yī)療保障服務體系，從預防到急性醫(yī)療到慢病再到后期的安寧療護。那時大陸還沒有提出“醫(yī)養(yǎng)結合”，但長庚的醫(yī)療體系就是咱們現(xiàn)在所說的“醫(yī)養(yǎng)結合”。包括我參與的廈門長庚的籌建工作，那邊的設置就是“醫(yī)和養(yǎng)”的結合，醫(yī)療占三分之一的園區(qū)，有三分之二都是養(yǎng)護。對我來說，首先是工作上的一個轉變，進而帶來了職業(yè)上的轉變。

那么2010年我回到大陸， 回到中信醫(yī)療。當時中信集團要深入到大健康產(chǎn)業(yè)， 當時的想法包括醫(yī)療、養(yǎng)老、生物制藥等。我是帶有“醫(yī)養(yǎng)結合”的背景與身份加入進來，自然而然就開始偏向養(yǎng)老。

當時，在工作中有沒有落差感？最大的難題在于什么？

回到大陸進入中信醫(yī)療來專門做養(yǎng)老之后，面臨的最大的管理上的難題，就是員工對這個職業(yè)的不認同感。

在醫(yī)療行業(yè)的時候，所有的醫(yī)務人員對自己職業(yè)的認同感，以及社會對醫(yī)療職業(yè)的認同感，都是非常高的，覺得醫(yī)療行業(yè)是有技術的，是令人尊敬的。

但是到養(yǎng)老行業(yè)之后，我們發(fā)現(xiàn)員工對職業(yè)的認同感非常低。特別是剛開始招聘應屆畢業(yè)生到機構來工作時，很多剛畢業(yè)的學生不敢跟家里說自己在養(yǎng)老院工作。哪怕這個養(yǎng)老院的環(huán)境、設備設施都非常高端，他們都羞于出口。

那么這就給整個工作帶來一個非常大的問題。當員工不認可這份工作，或職業(yè)認同感比較低時，對整個的商業(yè)模式、盈利模式都會起到不好的影響。

您從2010年開始做養(yǎng)老發(fā)現(xiàn)這個問題，一直到現(xiàn)在2019年，您覺得員工對職業(yè)的認同感有沒有變化？

理論上來講那是有的。經(jīng)過將近十年的時間，我覺得觀念在變化，媒體的導向在變化。過去很多老年人不愿意去機構養(yǎng)老，現(xiàn)在大家的觀念發(fā)生了改變；年輕人開始認同養(yǎng)老行業(yè)，認同自己的職業(yè)；養(yǎng)老從業(yè)人員的待遇也在不斷上升。

這樣一來，越來越多的年輕人愿意走進這個行業(yè)。

您就職于中信醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)集團（中信惠州醫(yī)院）時，實現(xiàn)了年度46%的業(yè)績增長，人才管理方面關鍵崗位離職率為0。業(yè)績增長和人才管理問題，是很多養(yǎng)老機構的難題，您是如何做到的？

這個增長其實有一個背景，就是當我接手的時候，這個科室的業(yè)績在前五年基本徘徊在一個水平，大家都沒有什么信心，甚至員工對整個醫(yī)院的發(fā)展前景也沒有什么信心。

那么當時我是單純的從醫(yī)療角度做了三件事。

第一件事，對中層領導，也就是科主任這級別的人員，做到充分信任和充分授權。我認為他們是最棒的，他們可以自己來決定所在科室的技術提升、人才培養(yǎng)、運營管理等工作。讓他們把這個科室當成他們自己的“所有物”，當成自己的“家”，全心全意的投入。

第二件事，是給基層的一線人員足夠的成長空間。我們通過“把外部的老師引進來，把我們的員工送出去”這種方式， 讓他們得到成長。

第三件事，我們開展了競聘工作，包括科主任的競聘、護士長的競聘、基層核心骨干的競聘。通過這樣的方式，讓所有人看到他的職業(yè)生涯的晉升通道。那么隨著業(yè)績的增長。我們在下半年重新調整了績效考核制度，真正的做到多勞多得。

其實在那段時間，不僅關鍵崗位的離職率是0，一線的、流動特別大的醫(yī)生、護士這個層級上，那一年的離職率也是0。

現(xiàn)在回頭來看，這件事很是很重要的。目前我們的養(yǎng)老機構一般存在兩個問題，一個是盈利模式找不到，一個是人才流失率太高。那么我在這十年的投資管理運營上，對我們的被投企業(yè)也好，對我們自己運營的機構也好，其實也在做兩件事。

一個是產(chǎn)品，提供市場需要的產(chǎn)品，這是支撐業(yè)績增長的一個重要方面。

另一個是人，為員工提供暢通的職業(yè)晉升通道。比方說，你在員工入職時提供的薪資或許不錯，但隨著他能力和經(jīng)驗的增長，薪資卻沒有變化的話，這個員工很可能通過跳槽來得到自己所需要的“晉升”。

此外，目前很多養(yǎng)老機構沒有自己的職業(yè)培訓體系，而且有的培訓是無法指導和幫助到員工的。那么我們針對管理人員、一線人員都開展了“一對一”的導師制培訓，這種方法可以說是進步最快，最起成效的。同時，我們會盡量利用網(wǎng)絡的力量。這是源于我們在醫(yī)療行業(yè)時，所有的人員都有職業(yè)教育，每年要修滿25個學時，而且學習是多樣化的，有講座，有一對一培訓，有考核，有線上教育。

關于養(yǎng)老機構的前期建設和運營如何平衡的問題，是養(yǎng)老圈討論的一個熱點，對此您有什么看法呢？

我覺得在前期建設的過程中，應該關注三個方向。

第一個方向，要以充分調研為基礎，來決定設計理念。也就是說，在前期建設時，運營一定要參與其中。

首先，前期的客群定位、客群調研應該是由運營來做，然后根據(jù)定位來決定設計思路。這是特別重要的一件事情，因為現(xiàn)在很多養(yǎng)老機構在建設的時候是沒有運營團隊的?？赡芫褪峭顿Y方的一個想法，覺得養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)有前景，所以就要做養(yǎng)老機構，然后找一個設計師來設計、建設，等養(yǎng)老機構建成了再去找運營團隊?；旧希O計師的思想決定了養(yǎng)老院的風格和思路。

但是，設計師很少能考量到區(qū)位、客群、定價等問題，可能按照完全理想化的去做了設計，整個建筑成本是一高再高，導致后期的運營出現(xiàn)問題。基本上現(xiàn)在的養(yǎng)老機構的設計都高于了老人的期望。其實當老人入住機構時，應該是從一個家搬到另外一個家，太過高端、奢華的設計是無法讓老人接受的。

第二個方向，在前期設計上應該更多的考慮到老人居住的需求。也就是說，不要盲目的按照歐美、日本等養(yǎng)老機構的模式來建造。

比如日本的公區(qū)比例一般是比較大的，占到40%至60%。甚至在外部評審時，很多人覺得公區(qū)面積越大，養(yǎng)老院就越高端。但等建成以后再去走訪這些養(yǎng)老機構，會發(fā)現(xiàn)大部分公區(qū)是閑置的。其實占比在25%至35%是比較合適的。

第三個方向，在建設時要充分考慮到員工的活動空間。從我的醫(yī)療從業(yè)經(jīng)歷來看，在醫(yī)院的籌建時，我們會非常重視員工的活動區(qū)域，比如休息室、培訓室、辦公室、值班室等。那么對于養(yǎng)老機構來說也是如此，我們要重視員工的需求。

那么在運營時，需要特別關注哪些方面？

我覺得也應該關注三個方向。

第一個是風險控制。

其實在我多年的運營過程中，設計了非常多的風險知情同意書。比如跌倒的風險，當我們對老人評估之后，發(fā)現(xiàn)他有跌倒風險之后，會馬上有一份跌倒的高危風險告知書給到家屬手中，一方面是提醒老人多加注意，告訴他們在生活中如何防范跌倒， 另一方面是告知家屬。

現(xiàn)在在我們運營的機構中，常用的高危風險通知書差不多將近40項。同時，我們營造一個“沒有懲罰”的安全文化。比如老人跌倒了，我們不去懲罰護理員，因為這個問題是要從系統(tǒng)中解決，要在前期進行控制、預防，要制定完善的制度，要對護理人員開展系統(tǒng)的培訓，要拿出切實可行的應對風險的方式方法。這也造就我們這近10年的運營中，沒有一例賠付糾紛。

第二個是要重視人才培養(yǎng)問題。

養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的發(fā)展靠的是團隊，靠的是人。目前有些養(yǎng)老機構的運營者不想做培訓，一方面是投入比較大，另一方面是員工的離職率比較高。其實這是一個悖論，你越不培訓，員工的成長空間就越小，離職率也就越高。

對此，我們要針對員工建立系統(tǒng)的培訓體系。這樣不僅僅是讓員工更加方便的進行系統(tǒng)學習，也可以對整個工作流程進行規(guī)范。

第三個是成本控制。

舉個最簡單的例子，我們每個養(yǎng)老機構都有庫房，那么庫房所有的物品在陳列時應該怎么擺？這個和我們的成本管控，最起碼和成本節(jié)約是有關系的。因為我們節(jié)約的可能不僅僅是物料，還有人工。比如說我們把我們最常用的、高頻使用的物品放在靠近倉庫門口的地方，伸手就可以拿到的地方，那么在動線上節(jié)約了員工的工作時間，節(jié)省了他的力量。可能大家覺得，就拿一個紙或者拿一個杯子，能用多少時間、多少力。但實際上，我們的員工在一線是重復這個動作的，節(jié)約了他們取送物品物料的時間和精力，他們就能拿更多的時間和精力去給為客戶來做服務。

那么在物料方面也是醫(yī)養(yǎng)，要讓所有的物料發(fā)揮最大的作用。比如紙張，餐單啊、老人的告知書啊，都可以換成電子檔。另外在機構中可以使用信息化系統(tǒng)。有的人覺得護理人員的年紀比較大，不會用電腦。記得2006年我們在廈門籌建廈門長庚時，有一批保潔員，都是閩南地區(qū)、完全不識字的四五十歲的阿姨，我當時覺得讓她們每天打卡是不現(xiàn)實的，結果事實證明，這些阿姨學得特別快，一個月之后他們每天都是上下班打卡的。希望這些養(yǎng)老機構的院長們也有些信心。

另外，十個養(yǎng)老機構的院長有九個會說不賺錢，而且很多做養(yǎng)老的人是有情懷的，好像沒有特別在意賺錢這件事。但是作為一名投資人，我覺得資本是逐利的，投資需要回報。不賺錢這種觀念要轉變，從運營、管理等方面進行調整，本著能出效益的思路去做這件事，這樣養(yǎng)老的春天才能真正的到來。

目前，政府對于社區(qū)養(yǎng)老越來越重視，鼓勵社區(qū)嵌入式養(yǎng)老機構的發(fā)展，您認為對于嵌入式養(yǎng)老機構在建設時有沒有與其他養(yǎng)老機構的區(qū)別？運營過程中需要注意哪些方面？

我個人經(jīng)手的、從0到1來籌建的嵌入式養(yǎng)老機構，此前有3個，不算多。但是從今天開始，相關的工作逐漸增加，在武漢將有13個，明年在東北會有60多個。

在建設層面上，最重要的地點就是，嵌入式的養(yǎng)老機構絕不是大型養(yǎng)老機構的一個縮小版。

具體來說，首先要對社區(qū)嵌入式養(yǎng)老機構的定位清晰明確，這個機構是輻射到整個社區(qū)的，應該是老年人的一個活動站，有居家養(yǎng)老服務的空間，另外既然是機構就要有床位，有護理人員的休息處。那么在建筑上，我們要考慮“動和靜”的問題，考慮到開放的活動空間與入住老人的隱私問題。

2016年我在北京做的一家社區(qū)嵌入式養(yǎng)老機構就充分考慮了這一點。我們一樓是開放的，二樓是老人常住的，因此電梯特別設置了老人刷卡才可以上樓，這樣可以保證參加活動的老人不會影響到樓上的入住老人，而入住老人不刷卡也下不來，能夠保障他們的安全。

另外，社區(qū)嵌入式養(yǎng)老機構要有一個足夠大的活動空間，而且應該是功能型的，不僅僅是琴棋書畫，應該是包括學習、就餐、康復等各個方面。

近段時間我參觀了全國的一些社區(qū)嵌入式養(yǎng)老機構，發(fā)現(xiàn)也演變得越來越高端。我舉得這方面的裝飾裝修應該以溫馨舒適為主，因為在社區(qū)里，我們要打造的是一個社區(qū)里的家。一方面可以把成本降低，一方面不會給老人造成距離感，對后期的運營、客群的鎖定有幫助。

那在運營中，因為嵌入式養(yǎng)老機構比較小，沒有辦法像大型養(yǎng)老機構一樣，搭建一個完整的組織架構，所以在人員管理上要培養(yǎng)“多面手”，節(jié)省人力成本。

目前養(yǎng)老機構的租金還是比較高的，基本占到總成本的20-30%，社區(qū)嵌入式養(yǎng)老機構因為規(guī)模小，收入的現(xiàn)金流會非常有限，存在天花板。那么，一定要遇到合適的地方，先算算賬，再去真正的投入。我覺得租金應該控制在20%才會有盈利的空間。另外也要注意租期，一般養(yǎng)老機構的前期投入比較大，如果租期比較短，運營的風險就會變大。起碼是五年以上。

其實現(xiàn)在政府的支持越來越大，有些社區(qū)養(yǎng)老服務驛站、社區(qū)照料中心都是免費的場地。那么我們就要注意在運營過程中，掌握好服務成本。

最后一點，對于社區(qū)項目來講，需要一個連鎖化、規(guī)模化的一個過程。單點的嵌入式養(yǎng)老機構意義不太大。如果缺少獲取網(wǎng)點的能力，平臺的成本攤銷太低，成長的空間比較有限。

其實在北京有很多養(yǎng)老社區(qū)服務驛站，那么社區(qū)嵌入式養(yǎng)老機構和養(yǎng)老驛站有什么區(qū)別呢？很多社區(qū)養(yǎng)老服務驛站都面臨著經(jīng)營不利甚至關門的情況，社區(qū)嵌入式養(yǎng)老機構如何避免這種情況的出現(xiàn)？

2016年我在北京做社區(qū)嵌入式養(yǎng)老機構的時候，當時北京市民政局的文件是不支持社區(qū)設有長住床位的。對此我提出，社區(qū)嵌入式養(yǎng)老機構是為社區(qū)里的老年人服務，他們需要的服務有居家的，有短住的，也有長住的。

當時我們在中央黨校社區(qū)，老年人有2200人，其中高齡、空巢的有456人，這些人是有入住機構的需求的。經(jīng)過前期調研，這些老人的經(jīng)濟條件時可以入住高端養(yǎng)老機構的，但我們的社區(qū)嵌入式養(yǎng)老機構運營之后，很多老人從那些機構中轉回來。

這是因為老年人有一個社交需求，他們有自己的老朋友，喜歡和老朋友交流、交際。當他們入住到養(yǎng)老機構之后，雖然可以交到新朋友，但是脫離了原來的生活圈，讓他們非常不熟。另外，社區(qū)嵌入式養(yǎng)老機構可以讓老人們“離家不離親”，他們沒有隔離感，如果是夫妻兩個，有一個人需要入住機構，那他還可以在社區(qū)里，夫妻雙方的交流不會斷。

這些情況社區(qū)養(yǎng)老服務驛站是解決不了。另外，很多驛站是周一到周五開門，或者無法隨時提供服務。這樣對老年人提供的服務是斷裂的，當服務不能連續(xù)，但老年人的需求是連續(xù)的，就會造成問題。

您認為我國養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的未來發(fā)展會如何？對于養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的看法有哪些？

這么多年走下來，我感覺國家對于養(yǎng)老問題越來越重視，不斷的有政策發(fā)布下來，整個民眾的觀念也在變化。養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)從原來的敬老院，到現(xiàn)在已有各種的養(yǎng)老模式出現(xiàn)，非常的全面。我相信，今后對于各種客群提供的養(yǎng)老服務將越來越完善。比如低保的人群，有敬老院；工薪階層，有普惠型養(yǎng)老機構；經(jīng)濟條件好的，也有高端的養(yǎng)老機構。

那么對于養(yǎng)老的從業(yè)者來講，很多人找到了盈利模式，養(yǎng)老的商業(yè)模式慢慢的成熟。如果我們聚焦到一個地方，比如針對失能失智老人的護理型機構來講，基本上盈利模式是清晰的。

從投資的角度來說，我從2015年到現(xiàn)在一直在做養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)投資。記得剛開始進入時，那時候的市場非常弱。然后可以感受到市場慢慢變熱，各種資本進入。而到了現(xiàn)在，可以感到大家的投入開始回歸理性。這讓運營者有了一個深耕的機會，讓投資方也更加持久。

那么對于整個養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展，我覺得將不局限于服務業(yè)。我們回頭看日本， 2000年介護險出來時，養(yǎng)老服務業(yè)是走在前面，但隨著養(yǎng)老服務業(yè)的逐漸成熟，第一、第二產(chǎn)業(yè)也發(fā)展起來了，比如養(yǎng)老輔具。我相信在未來，隨著養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，也將帶動其他產(chǎn)業(yè)進步。