在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的大潮當(dāng)中，擁有強大線下資源和掌控能力的傳統(tǒng)制造企業(yè)，反而會柳暗花明，更快的找到適合自身發(fā)展的成功之路。
依靠移動電源起家的品勝，正是這樣一個通過轉(zhuǎn)型改變原有屬性的企業(yè)。品勝通過一系列的平臺化蝶變之旅，完成了傳統(tǒng)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，它的成功對于正處在轉(zhuǎn)型中，以及期待轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)來說，有哪些值得借鑒的思路和經(jīng)驗？品勝千機網(wǎng)COO隆北平在本文講述了品勝平臺化蝶變?nèi)齻€階段的實踐經(jīng)驗。
在2010年之前，一些傳統(tǒng)企業(yè)，包括TCL、品勝等，都覺得自己很厲害，但是2010年突然來了一個小朋友，這個小朋友完全不講規(guī)則，更沒有交戰(zhàn)規(guī)則，這個小朋友叫做“電商”，更確切的說是以電商為代表的“新經(jīng)濟”。那個時候，很多服裝企業(yè)，食品企業(yè)，突然間被網(wǎng)上出現(xiàn)的一些沒見過的品牌（所謂“淘品牌”）搞的不知所措。到了2012年，傳統(tǒng)企業(yè)又看到了自己的一些優(yōu)勢，覺得電商這群小朋友也不過如此，熟悉了一些互聯(lián)網(wǎng)套路之后，也開始跟進。但是到了今天，又出現(xiàn)了電商的瓶頸、新經(jīng)濟的瓶頸，大家又茫然了。
慶幸的是，在這些轉(zhuǎn)折階段，品勝都能夠去判斷，并猜準(zhǔn)這個點。
大體上品勝的轉(zhuǎn)型分為三個階段：2010年之前，是品勝1.0階段。那時候，品勝已經(jīng)有自己的品牌，但還只是一個制造商。2010年后，我們發(fā)現(xiàn)了通過電商快速的切入終端做品牌的趨勢，發(fā)展成為制造商加品牌商的2.0階段。2015年開始，品勝搭建了一個業(yè)界俗稱“線下的京東”，也就是品勝3.0階段。
品勝的轉(zhuǎn)型中包含了三個關(guān)鍵詞：第一，堅持。在每一個時間結(jié)點，堅持企業(yè)認為有價值的東西。第二，魄力。轉(zhuǎn)型中會涉到的利益，甚至包括自己的利益，該割舍的一定要割舍，只做自己擅長的事，也是最核心的事。第三，開放。
所有知道品勝的，對它的第一印象是產(chǎn)品耐用、耗用。十幾年來，品勝始終如一的堅持將產(chǎn)品品質(zhì)放在首位。第二是堅持為客戶服務(wù)。在1.0階段，我們也遇到了傳統(tǒng)企業(yè)開展新經(jīng)濟的困難。第一個就是線上、線下的沖突，以及利益的沖突。因為線上線下沖突，二元電商的結(jié)構(gòu)，這兩個體系造成了運營成本過高，到2012、2013年，雖然產(chǎn)品銷量占到60%以上的市場份額，但是沒有客戶，也就是說沒人知道品勝，這怎么辦？這就是我們第一次轉(zhuǎn)型的初衷。
我們覺得應(yīng)該將電商和傳統(tǒng)企業(yè)結(jié)合。因為線上有線上的效率優(yōu)勢，線下有線下的服務(wù)優(yōu)勢。你在網(wǎng)上買東西，快遞給你送過來，簽收之后這個交易就結(jié)束了。但是，用戶買的是商品的使用價值，不是商品的本身，也就是說產(chǎn)品簽收只是交易的開始，而不是結(jié)束。因此，我們 把電商一年300萬個定單，按照它的收貨地址，就近分配到附近的實體店，再由最近的實體店送貨上門，以及提供整個生命周期的售后服務(wù)，這個實體店就好比一個移動服務(wù)基站。
這樣就形成了品勝2.0“當(dāng)日達”渠道的服務(wù)模型。也就是說不管你在哪買東西，我們通過中央處理器，根據(jù)你的定單的地址，對這個定單進行智能分配。時至今日，我們在全國已經(jīng)有9000多家實體加盟店，1050個區(qū)域分倉。在這個過程當(dāng)中，我們認為我們做的最對的一件事，就是堅持對中間渠道的價值判斷。打破傳統(tǒng)的層級，粗暴的對渠道進行改造。
所有的中間環(huán)節(jié)，都采用加盟的形式。同樣15點的利潤，以前是左手進右手去就拿到了，現(xiàn)在不行，我給你5個點，其他的10個點，你需要做合作運營來賺取。因為我們的線上定單，是分配給終端門店，二級加盟商，讓他們?nèi)シ?wù)賺錢。特別是二級加盟商，過去只有零售的利，現(xiàn)在他多了兩塊兒利潤，一是線下銷售，另一個是增加了電商服務(wù)的利潤。
接下來是轉(zhuǎn)型中的魄力。我們一開始做的是零售業(yè)務(wù)，但是只賺了批發(fā)的利潤，什么意思？電商每年300到400萬單，我們分給9000多家加盟店去服務(wù)，同時把這300到400萬的零售利潤分給實體店，這就是“利益化管理”，共同享受未來的紅利。這樣做的結(jié)果是什么？就是當(dāng)整體經(jīng)濟下行的情況下，當(dāng)所有的競爭對手都在虧損的情況下，我們的贏利能力得到了大幅的提升。雖然我還是做的零售業(yè)務(wù)，只賺了批發(fā)的利潤，但是對零售渠道卻有幾個好處，第一，對渠道的掌控比以前更好；第二，服務(wù)做的更好；第三，整個的運行成本降低了。
另一個魄力是該投入的絕不能猶豫。什么意思？一般的傳統(tǒng)企業(yè)，沒有IT的概念，剛開始做的時候，整體是亂的，帳是亂的，因為沒有系統(tǒng)的支撐，為了解決這個問題，我們投入了近兩個億給一個叫做OCSS的管理系統(tǒng)。這個系統(tǒng)主要包括三個方面，定單軌跡系統(tǒng)、智能分單系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)。通過這個系統(tǒng)可以對線下店進行管理，能夠?qū)崟r的知道它的經(jīng)銷群，實時的知道今天賣了多少錢等，這就形成了品勝2.0全渠道服務(wù)平臺。通過這個平臺我們真正做到了全渠道的營銷，并且構(gòu)建了自己的品牌，市場份額得到很大的提升。
但是我們發(fā)現(xiàn)，平臺搭建起來之后，僅有品勝的產(chǎn)品在上面跑，利用率不是特別高。我們想，如果數(shù)據(jù)線可以在這個體系里面跑，那么手機也可以在這個體系里面跑，無人機也可以在這里面跑。不僅是品勝的產(chǎn)品，其他的產(chǎn)品也可以從這里面跑。所以從去年開始，品勝開始平臺化的轉(zhuǎn)型升級。平臺化就是我們要有開放的格局、開放的利益，開放的利益聚攏的是一個體系，一個生態(tài)。
通過開放下面的店，讓它們不只賣品勝的產(chǎn)品，從而離用戶更近，讓用戶更方便。同時，對所有的品牌開放渠道、開放物流體系，開放系統(tǒng)，以提升整體的利用效率，也就是當(dāng)前的品勝3.0。通過IT系統(tǒng)，強化各個企業(yè)的信息孤島，把各個企業(yè)之間的網(wǎng)絡(luò)，連接成一個完整的服務(wù)體系，在這個體系里，既可以服務(wù)品勝的各類產(chǎn)品，也可以服務(wù)互補的產(chǎn)品，從而達到互補資源的共享。
本文來源于品勝千機網(wǎng)COO隆北平在2016年8月28日由保定市政府主辦，《中外管理》雜志社、保定國家高新區(qū)、保定工商業(yè)聯(lián)合會、北京中關(guān)村信息谷資產(chǎn)管理有限責(zé)任公司共同聯(lián)辦的“2016企業(yè)組織創(chuàng)新峰會”的演講節(jié)選，未經(jīng)本人審閱。
來源：中外管理新媒體
