“疫情期間您作為企業(yè)的老板，最撓頭什么事兒？是復(fù)產(chǎn)？或者是復(fù)商？我想是但恐怕也不全是，因?yàn)閺?fù)產(chǎn)哪怕是我們說的復(fù)商都不是頭和尾，它們都是中間過程。那么我們做企業(yè)真正的頭和尾是什么呢？一個(gè)是錢，一個(gè)就是人，這是企業(yè)管理永恒的兩個(gè)最核心的主題。那么當(dāng)然在疫情的陣痛期，我想這兩點(diǎn)是被進(jìn)一步放大的。”
在5月12日晚20:00-21:30的“管理百家大講堂”上，《中外管理》雜志社社長(zhǎng)、總編楊光在開播之時(shí)，代表廣大觀眾朋友向當(dāng)晚的直播嘉賓拋出了這樣的問題。
而邀請(qǐng)到兩位嘉賓，都就“非常時(shí)期，非常激勵(lì)”給出了他們的精彩答案。
其中，北京知行韜略管理咨詢有限責(zé)任公司創(chuàng)始人沈小濱，詳解了《激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)力的“六塊拼圖”》：知行合一、共啟愿景、變革創(chuàng)新、績(jī)效驅(qū)動(dòng)、激勵(lì)人心、決策定位。
天海集團(tuán)副總裁丁元淇則在《后疫情時(shí)代的激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)》中給出實(shí)踐性極強(qiáng)的答案！告訴了聽眾：如何讓工資體系充滿激勵(lì)？究竟怎樣設(shè)計(jì)出高效可行的激勵(lì)性薪酬體系？
以下為沈小濱和丁元淇在直播中的部分精彩觀點(diǎn)回顧。
沈小濱精彩觀點(diǎn)精要
◆2020將注定成為歷史上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。2020以前是一個(gè)時(shí)代、一個(gè)世界，2020以后是一個(gè)時(shí)代、一個(gè)世界。
◆疫情以來，很多公司不能正常去辦公室上班了，那么我提一個(gè)問題，這種情況下公司是需要多一些管理，還是一些領(lǐng)導(dǎo)？這是個(gè)有意思的問題。管理是對(duì)事兒，領(lǐng)導(dǎo)是對(duì)人；管理是管控，領(lǐng)導(dǎo)是做激發(fā)。越是在不確定的時(shí)期，比如疫情期間企業(yè)越需要的是領(lǐng)導(dǎo)而不是管理。
◆管理，是把事情做正確；領(lǐng)導(dǎo)是做正確的事情，這是德魯克老先生說的。
◆既要授權(quán)又要受責(zé)，這才是理想的方式。那么當(dāng)你在授權(quán)的時(shí)候，是否把責(zé)也授了下去？這是個(gè)問題。或者是你是否只授了責(zé)，沒有授權(quán)？
◆疫情下企業(yè)的第一任務(wù)是活著活下去。而在這種情況下的領(lǐng)導(dǎo)力的第一個(gè)入口是讓團(tuán)隊(duì)讓員工信任。怎么做到？領(lǐng)導(dǎo)者要知行合一，讓您值得信任，值得追隨。在開源節(jié)流兩方面都做垂范。
◆領(lǐng)導(dǎo)力的第二個(gè)入口是共享愿景。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)講愿景，講故事，講意義。
◆但是講愿景不是忽悠。忽悠就是畫餅，可是真騙人一次可以，但是你要是長(zhǎng)期讓人相信就不可能了，要會(huì)講故事。而這個(gè)故事不是編的故事，而是背后有規(guī)律性的故事，給大家講一些規(guī)律性的故事，讓大家相信我們一定能夠渡過難關(guān)。
◆愿景有時(shí)候太高太遠(yuǎn)太大，員工夠不著。要怎樣把它拉到地上來呢？我愿景的分解，把大目標(biāo)變成階段性的目標(biāo)，把大愿景拆分成小愿景，把路線圖畫清晰，人們才會(huì)更愿意相信你，
◆關(guān)于激勵(lì)還有第三個(gè)入口叫變革創(chuàng)新。
◆要讓員工更敢于創(chuàng)新、敢于嘗試，就要重新定義失敗——包括兩個(gè)方面，一是什么樣的失敗是我允許和鼓勵(lì)的，二是什么樣的失敗，是我不允許不鼓勵(lì)的。
◆比如：粗心大意的，沒有計(jì)劃的，可以去避免的失敗，是不鼓勵(lì)、不允許的；要鼓勵(lì)和寬容、允許那些探索性的、在新的領(lǐng)域的新的方式的創(chuàng)新和失敗。總之不要籠統(tǒng)地說：“我們寬容失敗”。
◆靠罰錢能實(shí)現(xiàn)持續(xù)的激勵(lì)嗎？根據(jù)調(diào)查。大部分人漲完工資之后都激動(dòng)不了幾天，一個(gè)人在當(dāng)下、在當(dāng)前的項(xiàng)目里的工作積極性，與一個(gè)人在年初或年底要漲的工資沒有必然關(guān)系。錢不是不重要，但錢不能完全解決問題，
◆真正的激勵(lì)，要回到一個(gè)人的需求層面去激發(fā)他的意愿。每個(gè)人都是有需求的，你得懂得去挖掘，有沒有無欲無求的人。
◆解決企業(yè)的能力的問題，實(shí)際上有兩個(gè)方向，一，傳統(tǒng)的方法是想辦法提升能力，但我今天還想講另一個(gè)反其道而行之的方法。第二個(gè)方法是把這個(gè)崗位的工作設(shè)計(jì)得簡(jiǎn)單化、模板化、流程化，因而就可以降低對(duì)員工能力素質(zhì)的要求了。這是解決企業(yè)能力問題的兩個(gè)方向，這兩個(gè)方向都需要同時(shí)發(fā)力。
◆是在今天工資不足，開工也不足的情況下，怎么激勵(lì)人心呢？越是困難情況下鼓舞士氣越重要，你怎么做得到？答案是：越是在疫情下越要加強(qiáng)批評(píng)和表?yè)P(yáng)。但，越是大國(guó)企和大企業(yè)出現(xiàn)越多的情況是對(duì)員工既沒表?yè)P(yáng)也沒有批評(píng)。
◆有三種情況：1.表?yè)P(yáng)多于批評(píng)，2.批評(píng)多于表?yè)P(yáng)，3.表?yè)P(yáng)和批評(píng)都沒有。這里，第三種情況是最糟的，激勵(lì)效果最差的。而在當(dāng)下疫情下，您一定要既有表?yè)P(yáng)又有批評(píng)。
丁元淇精彩觀點(diǎn)精要
◆“開工資”是管理的“總抓手”，一家企業(yè)的管理好壞，從發(fā)工資就能看出來。
◆要讓工資體系里充滿了激勵(lì)！不付出努力想拿到工資沒那么容易。
◆要基于員工的職業(yè)發(fā)展來設(shè)計(jì)，才能有激勵(lì)性，是否能做到反映了企業(yè)管理能力問題。
◆在留住人才方面,有“事業(yè)留人、感情留人、待遇留人”之說。大量調(diào)查數(shù)據(jù)表明,在上述三要素中,待遇所占比重在70%左右,因此,許多企業(yè)將薪酬設(shè)計(jì)列為人力資源管理的重中之重。
◆中國(guó)企業(yè)在激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)中的一個(gè)問題是大鍋飯。沒有量化，包括跨國(guó)企業(yè)在華也有這樣的問題。粗放式的工資體系，在疫情中暴露出問題就包括激勵(lì)性不足。
◆工資不是付給時(shí)間的，工資是用來激勵(lì)人們創(chuàng)造價(jià)值的。工資是用來激勵(lì)人們創(chuàng)造價(jià)值的。
◆中國(guó)企業(yè)在激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)中的還有一個(gè)問題是不公平。對(duì)中國(guó)人來說尤其要公平。不是絕對(duì)公平，是同等水平下保持公平性。要體現(xiàn)的包括：水平，態(tài)度，能力，績(jī)效。
◆激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)要注意前瞻性。沒有前瞻性，將導(dǎo)致企業(yè)在危機(jī)中的反應(yīng)不靈活，沒有在危機(jī)之前就為危機(jī)中激勵(lì)埋下伏筆，及時(shí)激勵(lì)20%的骨干員工。
◆職業(yè)發(fā)展計(jì)劃又稱職業(yè)發(fā)展通道,是一名員工職業(yè)發(fā)展、晉升的指南,員工根據(jù)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃,就可以明白向哪方面努力,努力到什么程度,就可以獲得晉升和提薪。因?yàn)楣べY往往是伴隨著職業(yè)發(fā)展而晉升,因此,在薪酬設(shè)計(jì)的同時(shí)啟動(dòng)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃,同樣重要。
◆值得稱贊的還是華為：“會(huì)分錢”。
◆疫情還暴露出，不少企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)缺少了對(duì)靈活用工、居家辦公的適應(yīng)——華為的外包、耐克的外包都值得學(xué)習(xí)，但都需要前瞻性的薪酬和用工設(shè)計(jì)。
◆多數(shù)企業(yè)遇到危機(jī)時(shí)的薪酬調(diào)整缺少了章法。例如：疫情以來很多員工在休息，但大部分企業(yè)把基本工資都發(fā)了，沒有讓工資投入更有針對(duì)性，也更節(jié)省，讓企業(yè)和員工可持續(xù)地面對(duì)危機(jī)。
◆中國(guó)企業(yè)在激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)中，還有一個(gè)經(jīng)常出現(xiàn)的問題是：缺少對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)性。沒有做到用待遇留住關(guān)鍵人才。
聯(lián)系客服
