企業(yè)研發(fā)人員的績效考核到底該怎么做才更具科學(xué)性、操作性和實(shí)效性呢？
文：夏瑞利
研發(fā)人員的績效考核歷來是企業(yè)人力資源管理中的難點(diǎn)問題。由于研發(fā)人員的工作與一般的作業(yè)人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性、周期性等特點(diǎn)，因而傳統(tǒng)的績效考核方法很難滿足對(duì)研發(fā)人員的考核要求。那么，企業(yè)研發(fā)人員的績效考核到底該怎么做才更具科學(xué)性、操作性和實(shí)效性呢？
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“朝九晚五”引發(fā)“大逃亡”
星期一一大早，M公司的人力資源經(jīng)理劉暢就收到了軟件開發(fā)中心程序員小李的辭職申請(qǐng)，這已經(jīng)是自上月推行新的績效考核制度以來劉暢收到的第三份辭職申請(qǐng)了。根據(jù)自己了解的情況，劉暢也很難保證在以后的幾天里自己不會(huì)再收到第四、第五甚至更多這樣的辭職申請(qǐng)。
事件源于M公司上個(gè)月所推行的新績效管理制度。由于公司原來對(duì)研發(fā)部門的績效考核是單純的結(jié)果導(dǎo)向的考核方式，考慮到研發(fā)人員的創(chuàng)新性對(duì)工作時(shí)間的彈性、自主性要求較高，公司不考核員工的做事方式，只看結(jié)果。由于過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果考核，導(dǎo)致少數(shù)程序員不按時(shí)上下班，不準(zhǔn)時(shí)參加會(huì)議，上班時(shí)間玩游戲等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，盡管這些人的工作業(yè)績比較顯著，但是其行為在公司造成了極壞的影響。在劉暢的推動(dòng)下，公司推行了新的績效考核制度。
新的績效考核制度變結(jié)果導(dǎo)向?yàn)榻Y(jié)果考核與行為考核并重，把研發(fā)人員的日常行為列入考核內(nèi)容，占30%的比重。新的績效考核方案一公布，就引起了研發(fā)部門部分員工的強(qiáng)烈抵制：“表面上看，研發(fā)人員與其他人一起準(zhǔn)時(shí)上班、準(zhǔn)時(shí)下班，而實(shí)際上我們的工作時(shí)間遠(yuǎn)比正常上下班時(shí)間多得多。有時(shí)為了保持思維的連貫性，經(jīng)常要加班到深夜，導(dǎo)致第二天不能按時(shí)上班也是在所難免的事情。公司用考核一般員工的方式來考核研發(fā)人員是不公平的。”
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研發(fā)人員考核三步
只強(qiáng)調(diào)結(jié)果考核，不把研發(fā)人員的日常行為列入考核內(nèi)容，會(huì)導(dǎo)致研發(fā)人員不按時(shí)上下班、上班時(shí)間玩游戲等現(xiàn)象。而如果把研發(fā)人員的日常行為列入考核內(nèi)容，又有違研發(fā)人員的工作特點(diǎn)和性質(zhì)，容易造成情緒抵觸，無法取得好的研發(fā)成果，這個(gè)看似二律背反的矛盾該如何求解？研發(fā)人員的績效考核到底該怎么做？我們認(rèn)為：
一、確立考核原則
1 . 結(jié)果考核為主，行為考核為輔的原則
研發(fā)人員的工作是高度結(jié)果導(dǎo)向型的工作，對(duì)研發(fā)人員的評(píng)價(jià)最終往往都要落實(shí)到其工作成果上來。在研發(fā)人員的考核中，過度關(guān)注研發(fā)人員的行為而不是結(jié)果本身，往往會(huì)帶來一系列錯(cuò)誤的導(dǎo)向，也容易挫傷研發(fā)人員的工作積極性。
2 . 研發(fā)項(xiàng)目考核的市場(chǎng)導(dǎo)向原則
目前來說，國內(nèi)企業(yè)層面的研發(fā)主要集中在產(chǎn)品開發(fā)上，因此在設(shè)定研發(fā)考核目標(biāo)時(shí)，必須緊密結(jié)合公司研發(fā)策略，開發(fā)在市場(chǎng)上適銷對(duì)路的產(chǎn)品。
3 . 個(gè)人考核與團(tuán)隊(duì)考核相結(jié)合的原則
在研發(fā)人員的考核中，把團(tuán)隊(duì)業(yè)績作為研發(fā)人員績效考核的重要指標(biāo)，有利于培養(yǎng)研發(fā)人員的團(tuán)隊(duì)合作精神，對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)及個(gè)人成長均具有重要意義。
4 . 指標(biāo)評(píng)價(jià)方法的科學(xué)性原則
在研發(fā)成果質(zhì)量的評(píng)價(jià)中，引入專業(yè)委員會(huì)的方式進(jìn)行，避免主觀性評(píng)價(jià)偏差過大情況的發(fā)生，保證評(píng)價(jià)的公平、公正。
二、設(shè)定三維指標(biāo)
企業(yè)研發(fā)人員考核應(yīng)圍繞三個(gè)維度來進(jìn)行，分別是業(yè)績指標(biāo)、能力指標(biāo)及行為指標(biāo)。一般來說，企業(yè)的研發(fā)人員可以分為項(xiàng)目經(jīng)理、開發(fā)人員及測(cè)試人員三類，對(duì)于不同類型的研發(fā)人員，在指標(biāo)設(shè)計(jì)上應(yīng)該有所差別。下面以研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)為例來說明。
1 . 業(yè)績指標(biāo)
項(xiàng)目經(jīng)理的業(yè)績指標(biāo)主要包括：新產(chǎn)品開發(fā)周期、技術(shù)評(píng)審合格率、項(xiàng)目計(jì)劃完成率、項(xiàng)目費(fèi)用控制、內(nèi)外部客戶滿意度等，該類別指標(biāo)主要為客觀性指標(biāo)。
2 . 能力指標(biāo)
項(xiàng)目經(jīng)理的能力指標(biāo)主要包括：業(yè)務(wù)知識(shí)與技能、溝通協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與控制能力、指導(dǎo)及幫助下屬的能力、員工管理能力、決策能力等，該類指標(biāo)主要為主觀性指標(biāo)，可以采用類似于360o評(píng)價(jià)的方式進(jìn)行。
3 . 行為指標(biāo)
項(xiàng)目經(jīng)理的行為指標(biāo)主要包括：工作的積極性、主動(dòng)性、協(xié)作精神、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、工作責(zé)任心、服從意識(shí)等。
從績效考核的目的來看，如果考核的目的是主要用于加薪、發(fā)放獎(jiǎng)金、紅利等獎(jiǎng)勵(lì)，考評(píng)指標(biāo)體系主要為業(yè)績指標(biāo)和行為指標(biāo)；如果考核目的是為了員工發(fā)展，且考核結(jié)果將用于教育培訓(xùn)、能力開發(fā)、升遷、調(diào)動(dòng)等人力資源規(guī)劃與配置，考核指標(biāo)體系應(yīng)包括業(yè)績指標(biāo)、能力指標(biāo)和行為指標(biāo)。
三、確立評(píng)價(jià)主體
研發(fā)人員的績效考核方法可以采用員工自我評(píng)價(jià)、同級(jí)（事）評(píng)價(jià)、上級(jí)評(píng)價(jià)、下屬評(píng)價(jià)（適用于研發(fā)管理人員）相結(jié)合的方法進(jìn)行。
自我評(píng)價(jià)主要是研發(fā)人員自己對(duì)過去一段時(shí)間業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行評(píng)估。
同級(jí)（事）評(píng)價(jià)的主要作用是考核員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，特別是對(duì)于一些需要多人、多部門協(xié)作的研發(fā)項(xiàng)目來說，這種能力就顯得尤為重要。而對(duì)于一些出于保護(hù)自己技術(shù)優(yōu)勢(shì)地位而不愿與人合作的員工來說，這也可以作為一個(gè)有力的約束條件。
上級(jí)評(píng)價(jià)可以是直線經(jīng)理的評(píng)價(jià)，也可以以項(xiàng)目經(jīng)理的評(píng)價(jià)為主，或者是二者的結(jié)合。因?yàn)閷?duì)于那些跨部門協(xié)作的研發(fā)項(xiàng)目來說，直線經(jīng)理也許不知道自己的員工干了什么，工作質(zhì)量如何。
對(duì)于研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的考核來說，引入下屬評(píng)價(jià)主要是為了促進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目組成員的培養(yǎng)，促進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理與成員的溝通，從側(cè)面保證項(xiàng)目的順利開展。
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研發(fā)人員考核四忌
主觀性評(píng)價(jià)切忌流于形式
主觀性評(píng)價(jià)要包括行為、態(tài)度、成果質(zhì)量等方面的內(nèi)容，對(duì)于行為態(tài)度方面的評(píng)價(jià)來說，一些研發(fā)主管人員出于“面子”的考慮，往往放松對(duì)這方面的要求，考核結(jié)果常常就是“你好我好大家都好”，這種行為一方面挫傷了一些表現(xiàn)優(yōu)秀員工的積極性，另一方面又助長了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的不良風(fēng)氣，對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理是極端不利的。從我們的咨詢實(shí)踐來看，做好員工的日常行為考核，完善重要工作落實(shí)情況備忘，在考核時(shí)做到“用事實(shí)說話”是解決上述問題的良好方法。而對(duì)于研發(fā)成果質(zhì)量評(píng)估，引入專家評(píng)估小組是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。
切忌績效考核中溝通不充分
績效溝通不暢是造成員工對(duì)新方案抵觸的主要原因，許多員工認(rèn)為引入行為考核是針對(duì)自己來的。
切忌業(yè)績目標(biāo)過多
過多的業(yè)績目標(biāo)和沒有目標(biāo)的效果差不多，研究目標(biāo)管理的專家指出，如果目標(biāo)超過6～8個(gè)，我們只會(huì)關(guān)心自己認(rèn)為最重要的2～3個(gè)目標(biāo)。許多企業(yè)擔(dān)心目標(biāo)體系太簡單、不夠全面，沒有涵蓋所有的業(yè)績要求，就設(shè)計(jì)了一大堆目標(biāo)，實(shí)際上效果很差。
切忌“自我評(píng)估”
評(píng)價(jià)研發(fā)業(yè)績時(shí)，數(shù)量是非?？陀^的指標(biāo)，但是，質(zhì)量和成本數(shù)據(jù)往往是十分主觀的。盡管不可能用十分客觀的方式測(cè)評(píng)質(zhì)量，但在設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)過程時(shí)可以盡量減少主觀性。一個(gè)比較簡單的方法便是盡可能地用外在的數(shù)據(jù)來評(píng)價(jià)研發(fā)業(yè)績的質(zhì)量。比方說，如果你想估計(jì)產(chǎn)品改進(jìn)的價(jià)值，你可以請(qǐng)工程和制造人員來估計(jì)，而不是讓研發(fā)部門經(jīng)理來估計(jì)他們成績的價(jià)值。
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