問
如果下屬不勝任職位，您會怎么做？
對一個沒有突出表現(xiàn)的人，尤其是一個沒有突出表現(xiàn)的主管，應該果斷地調職，這是管理者的責任。
問
這樣做，不是太冷酷了一些？
不會。容許不勝任的員工滯留在職位上，對于他才是一種殘忍。不管是否承認，他肯定自知能力不夠。結果此人不是飽受壓力和痛苦的煎熬，就必是默默祈求早日脫離苦海。
另外，“戰(zhàn)士有權要求得到合格的指揮”。任他留下來，不僅是對其他所有人的懲罰，而且對于整個組織也是不公平的。對他的下屬，則尤為不公平，因為主管無能，則不啻剝奪了下屬發(fā)揮長處的機會。
問
有個現(xiàn)實難題：調整此人之后，可能暫時沒有合適的繼任人選。
馬歇爾說過，“我們重視的，只是這位主管不能勝任工作，至于如何去物色繼任人選，那是另外一回事”。對此，我完全贊成。
問
的確，人事決策必須決斷。員工必須為自己的欠佳表現(xiàn)負責。
不對。管理者本人，必須對任何一次失敗的任命承擔責任。管理者責怪任命對象就是逃避責任，因為是管理者自己選錯了人。
馬歇爾的這個觀點，我也非常贊同：“某人不稱職，只是不稱‘此’職，并不是說他也肯定不能勝任別的職務。所以，選派某人出任這個職務，是我的錯誤，我應該負責再給他找到適合的工作。”
問
您一直強調評估管理者的唯一標準是績效。這跟您上面的觀點是不是有些矛盾？
一個人在工作上沒有產生績效，并不意味著他就是個糟糕的員工，并不意味著應該讓他走人。
舉個例子。美國援外合作組織的業(yè)務每到一個國家，就會在那里安排一名國家代表。這項工作挑戰(zhàn)很大，失敗率非常高。通常的處理方式是召回總部，表示感謝之后予以解聘。
由于沒有足夠的新人填補空缺，他們把其中部分吃過一回敗績的人安排到另外一個國家再度擔任國家代表。結果出乎所有人的意料——這些人大部分成功了，而且還有相當一部分績效超群。
因此，應該給人第二次機會。但是要記?。河星覂H有第二次機會。連續(xù)兩次不能取得良好績效的人，最好是讓他們去投奔競爭對手！
問
讓他回到原來的職位，可行嗎？
可以。如果這個人原來的崗位尚無人出任，那么可以讓他回到這個崗位，否則就將其安排到一個與原崗位類似的崗位上去。大多數(shù)人認為這是“降級”。沒錯，這確實是降級，但它與人們的普遍看法恰恰相反，降級不僅是可行的，而且在大多數(shù)情況下是受當事人歡迎的。
其實，這個人非常清楚自己在新崗位上無法取得很好的績效，但是很少有人會主動要求把自己的職務撤掉，大多數(shù)人覺得必須努力去做明知不可能做到的事情。
當然，他在剛剛被撤的時候會有怨恨情緒，但在幾個星期之后他就會說：“謝天謝地，我又回到了能夠做好的崗位上。我又能睡個安穩(wěn)覺了，我太太也說她又有了丈夫?！?/p> 問 這個過程畢竟挺痛苦。有沒有一些未雨綢繆的方法？
我有兩條建議。第一，警惕“寡婦型”職位。
這些職位設定了，寫在紙上，看起來非常合理，但卻永遠找不到合適的人選。一個又一個頗有才能的人都嘗試了這個職位，但是沒有人成功，一年半載之后，所有的嘗試者都失敗了。
為什么會有這樣的職位呢？通常是因為先前已有了一位非常人物，所以才按照這一人物的特殊天分和氣質定下了職位條件。于是這一職位，便需要具有多方氣質的人?？墒翘煜履睦镎疫@樣的人？一個人也許能有多方面的知識，也許能有多方面的技能，但是談到氣質，誰也不能改變。
如果一個職位，要有特殊氣質的人才能勝任，這便注定了是不可能勝任的職位，是一個“坑人的職位”。
總之，這條原則非常簡單：一個職位，如果先后由兩人或三人擔任都失敗了，這就肯定是一個常人無法勝任的職位，這個職位就必須重新設計。
問
您的第二條建議呢？
重新定義績效考評。
在日常工作中，卓有成效的管理者知道，自己應該先關注員工能干什么，而不是某個職位的要求是什么。這意味著在必須完成某個職位的人才配置之前，他早就在日常工作中開始了對員工的考察和評估。了解員工的長處，為某個職位安置人才，這兩件事情是分開做的。
有效的管理者，通?？傆兴约旱囊惶着c眾不同的考評方式。這套方式，第一步是列出對某人過去職務和現(xiàn)任職務所期望的貢獻，再把某人的實際績效記錄與這項期望貢獻相對照，然后檢討下面的四個問題：
1）哪方面的工作他確實做得很好？
2）因此，哪方面的工作他可能會做得更好？
3）為了充分發(fā)揮他的長處，他還應該再學習或獲得哪些知識？
這樣的考評方式，顯然與通常的做法不同。這套方式以當事人的長處為重心，以當事人能做些什么開始。
任何一項人事任命都是一個賭注。但是，只要抓住某人的長處是什么，這至少是合理的賭注。
問
還有一個難題：有些老員工跟不上公司的發(fā)展，該怎么辦？
這是個棘手的問題。
老員工忠誠地給公司服務，公司理應忠誠地對待他們。盡管如此，如果跟不上公司的發(fā)展，他們還是不應該留在關鍵職位上。這不僅是因為他沒有取得杰出績效的能力，公司會因此受損，而且是因為他的能力不逮會影響整個管理集體的士氣和信譽。
這樣的人該怎么安排？許多公司會“把他踢到更高的位置上去”?？墒?，讓一個人擔任一個級別更高、更加無力勝任的職位，只會是自討苦吃。因此，這個人必須調走。
但是，我們必須對他的30年忠誠服務擔負起責任，因此既要把他調走，又要公正地對待他。于是，我們需要一個有創(chuàng)造性的解決方案。要么是找出他的長處，然后要么是給他在組織內部找一個能夠發(fā)揮效能的職位，要么是大力幫助他在另外一個組織中開始新的職業(yè)發(fā)展。
幸好這種情況還不是太多，但它們著實是對組織良心的一種挑戰(zhàn)。在這種情況下，應該客觀地做出決定，也就是從公司的利益出發(fā)，把這名員工調走。但是，這又是一個需要付出深思熟慮和真正的同情心，并且承擔起責任的人員決策。
問
回到第一個問題。嚴厲的人事調整原則，會不會傷害組織中的人際關系呢？
在一個組織中，具備良好人際關系的管理者，并不是因為有洞察人心的天賦，而是在自己的工作和人際關系中都非常注重貢獻。他們的工作也往往因此而富有成效。這也是所謂“良好的人際關系”的真義所在。
在以工作或任務為主的環(huán)境下，如果我們不能有所成就，那就算我們能與人和諧相處，愉快交談，又有什么意義呢？反過來說，如果能在工作上取得成績，即使偶爾疾言厲色，也不至于影響人際關系的。
我遇到過兩位人際關系大師：馬歇爾和斯隆。馬歇爾和斯隆的性格完全不同，但是都能把人際關系建立在注重貢獻的基礎上。因而雖然面臨過很多嚴峻的人事決策，但從來沒有受到過所謂人際關系的困擾。
他們未必是受所有人喜歡的管理者，但因為注重貢獻、坦率真誠的風格，能夠贏得大家的尊敬。
作者 | 康至軍，《德魯克論管理》譯者。
說明 | 文中虛擬德魯克所言，均來自《卓有成效的管理者》第四章，如何發(fā)揮人的長處；第三章，我能貢獻什么；以及《管理》下冊第29章，怎樣做人員決策。除少數(shù)過渡詞外，忠實于原作。版權歸華章。
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