前阿里人談馬云：不懂技術(shù)不懂產(chǎn)品 清楚自己的命門
一家有靈魂的公司
B2B年代馬云團隊所倡導(dǎo)的的確是以夢想為驅(qū)動的價值觀文化（獨孤九劍）。因此，那個年代下培育和孵化出來的人都是一個德行，身上都有同一種味道，我們稱之為阿里味（阿里DNA）：比如激情，每個人都充滿激情，都是亢奮的，特別談到自己公司的時候；比如執(zhí)行力，你今天告訴我被晉升了，派往成都開拓市場，我連夜就會開拔奔赴戰(zhàn)場等等……
所以，那是一個盛產(chǎn)理想與夢想的年代，所有加入這個隊伍的年輕人都是因為理想與夢想相聚在一起，這些年輕人大多數(shù)都是75后和80初，這個年齡段的人也是對“紅色文化”有特別感觸和認知的；因此，在這里他們可以輕易快速找到屬于自己的理想或夢想。新進員工都要接受“百年大計”的新生培訓(xùn)，長則30天，短則20天不等；受訓(xùn)階段，新員工會在文化價值觀、產(chǎn)品知識以及銷售技能三個方面接受全方位培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。
這個百年大計不簡單，也是阿里巴巴B2B成功的重要因素之一；馬云做這個決定是英明的，當(dāng)然過程也是痛苦的。試想，一家還未尚需盈利甚至都不知道自身盈利模式是否健康的情況下，就投入大量人力物力做一件看似跟績效毫無關(guān)系的事兒。直至我離開的時候，這個“百年大計”已經(jīng)舉辦了150多期，累計授訓(xùn)達1萬多人。所以，我們稱這個百年大計為“阿里軍校”，也是整個阿里文化的發(fā)源地。也就是在這里，每一位新進員工都能夠近距離接觸公司的高管，包括馬云，因為那是他們的上課任務(wù)。沒有比以身作則身先士卒更好的輔導(dǎo)了，所有參與培訓(xùn)的講師實際上都是公司內(nèi)部的優(yōu)秀干部或員工組成的——他們并不會因為做這樣的事兒就會多拿點工資，這是他們應(yīng)該做的。
新員工們以此可以更快的感受到來自這些高管以及講師們身上的文化價值觀，更好的吸收前輩們的工作經(jīng)驗及技能；30天的同窗共讀，使得學(xué)員們的感情日益深厚，宛如兄弟姐妹一般。
單靠這個還不足以讓每一位阿里人都正確理解和認知價值觀，于是新員工分配到了前線市場區(qū)域，首先會有主管、經(jīng)理以及HR組成的核心管理團隊為他們再次做多元化的輔導(dǎo)和培訓(xùn)。外面說阿里巴巴會給人家洗腦，你可以這么說，但它其實不叫洗腦。從管理角度說，這是在幫助員工提升和成長。
阿里的管理體制是鏈條制的，每個人都捆綁在一起，包括物質(zhì)收入等方面，從而確保管理上的公平性。B2B的商業(yè)模式非常簡單，產(chǎn)品也更是簡單，當(dāng)然，在那個時代下顯得不簡單，因為很少有貿(mào)易型企業(yè)會想到用互聯(lián)網(wǎng)的形式開拓市場和客戶接單，甚至大多數(shù)企業(yè)對電腦和互聯(lián)網(wǎng)這個東西都不懂，有的連寬帶都沒有。你可以想象阿里這些salesman是如何開展工作的——我這連臺電腦都沒有，你進門跟我說你是阿里巴巴的，你可以幫助我用電腦和互聯(lián)網(wǎng)把我的企業(yè)和產(chǎn)品推銷到國外去，我不放狗把你轟出去就很有人道了，你說呢。實際上，這種情形在當(dāng)時可謂是屢見不怪，很多salesman都被狗追過，被保安“綁架”過，甚至被老板羞辱和威脅過，我們都已經(jīng)見怪不怪了，習(xí)慣了。如何管理這種工作性質(zhì)的員工，這種工作性質(zhì)的員工最大的困難是什么，公司又能做什么，這些問題的背后就自然形成了當(dāng)時阿里獨有的管理體系。
當(dāng)你知道了這個管理體系之后，你就會對馬云佩服的五體投地，你就能明白為什么前線管理是“經(jīng)理+HR”的配置。HR在前線這條線里面實際是“政委”，每個區(qū)域經(jīng)理配備一個小政委，大區(qū)經(jīng)理配備大政委，以此類推。這種管理機制的鼻祖當(dāng)然是共產(chǎn)黨的紅色管理，團級以上干部配備政委，兩條線獨立，相互制約，相互支持。團長主抓戰(zhàn)事，政委主抓后勤，阿里的也如此，經(jīng)理或大區(qū)經(jīng)理主抓策略和業(yè)績，政委主抓文化價值觀及后防事務(wù)和員工關(guān)系等。
管理的最高境界就是把X個人視為一個人，這樣你管100個和1萬個沒什么本質(zhì)區(qū)別，但如何把這么多人變成一種人，一個人？阿里做到了。
沒有什么比一個人愿意為你去付出一切可怕，那個時代下的阿里人就是這樣的人。你想，你是一家企業(yè)老板，你手底下的員工整天睡覺做夢上廁所都想著如何完成目標(biāo)，完成業(yè)績，完成績效，周末還在討論工作如何開展業(yè)績?nèi)绾瓮粐B請個假回家領(lǐng)個結(jié)婚證都覺得不好意思的時候，這樣的團隊還有做不成的事兒？回想起來總覺得不可思議，那個時候的體力當(dāng)真是好。我跟你說我在阿里這么多年從來都沒正兒八經(jīng)休息過大伙肯定不信，是真的。別跟我說周末，我們的周會就放在周末，更別跟我說國家節(jié)假日，大年三十我都在琢磨來年這場仗怎么打。忘了告訴你，沒人逼我，都是我自愿的。偉大的領(lǐng)導(dǎo)就是善于把個人的夢想嫁接到每一個人身上，咱們的毛主席做到了，馬云也做到了，呵呵。
集體利益和個人利益一旦捆綁，威力不可忽視，但大部分人就在這個“綁”上出問題了；毛主席告訴底層的是打土豪，分土地，可不是什么建功偉業(yè)；兵就是兵，好比楚漢之爭，老百姓才不管今天姓秦還是姓楚或漢，有飯吃，有地種，有衣穿，有覺睡，夠了，頂多奢望買套房子。理想與夢想也是分階段的，好比那個時代下沒有任何一個人會知道自己在這家公司一干就5年甚至10年；第一階段完全就是為了個人利益而拼命，因為你只要你簽單你就有提成，就可以拿到豐厚的物質(zhì)，所有人都是奔著這個去的，至于你馬云或者阿里巴巴要做100年也好，上市也罷，跟我太遠，我現(xiàn)在飯都吃不上，還做什么夢呀。所以，馬云就很聰明，先讓你吃飽飯，再跟我一起做夢咯。呵呵。不然，你一上來就讓這些主跟你一塊做百年企業(yè)之夢，神經(jīng)病，沒人搭理你。
B2B的發(fā)展是迅速的，也可以說是當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)背景時代下的一個奇葩，我們這家打著互聯(lián)網(wǎng)旗幟的公司實際干著完全不沾邊的事兒，僅僅是賣的產(chǎn)品呈現(xiàn)在網(wǎng)上而已。一家互聯(lián)網(wǎng)公司居然靠一支鐵軍銷售團隊實現(xiàn)盈利，你說是不是奇葩。anyway，B2B的貢獻于價值遠遠比當(dāng)時我說的這些大，因為這家公司才成就了馬云和后面的淘寶。即使后來這種文化價值觀逐漸被稀釋甚至在某些子公司蕩然無存，也無法磨滅其核心價值。因此，在這種土壤和環(huán)境下，那個時代背景下，當(dāng)時的市場環(huán)境下，就成就了B2B這樣一家公司，也為后面的阿里帝國戰(zhàn)略打下了堅固的基礎(chǔ)。
一家很小的大公司
先說小。
大家要相信馬云的這句話：我沒覺得我們有多了不起，我們的產(chǎn)品多么厲害，我們是生在一個好時代，我們今天取得的成績都是靠運氣。是的，馬云以及我們比任何人都清楚，甚至但凡稍微有些商業(yè)常識的人都能看明白，如果說B2B今天取得了一些成績的話，真是靠運氣。先說商業(yè)模式（B2B），這個又不是馬云原創(chuàng)，甚至如今馳騁中國互聯(lián)網(wǎng)乃至電商的那些大鱷們，哪個不是CTC（Copy TO China）；早在阿里之前美商網(wǎng)、環(huán)球資源等比比皆是；模式不是原創(chuàng)，產(chǎn)品又不新鮮，說到底中國供應(yīng)商就是一個網(wǎng)站嘛，做網(wǎng)站的那個時候多了去了呀；再說說營銷，跟傳統(tǒng)渠道銷售有啥區(qū)別，全國到處設(shè)區(qū)域，建點立站；所謂的運氣在哪里？就是當(dāng)時國家加入WTO之后的那段期間。“入世”之后，國家自上而下鼓勵民企貿(mào)易出口，甚至出臺各種利好政策，這種時機和機遇是難得的，可遇不可求的，B2B就是在這樣的大勢下做起來的，否則，門都沒有。
再說大。
大，是一種自我預(yù)期，更是自信。借此強勁運勢阿里逐漸擴大，先是淘寶緊跟著支付寶、阿里軟件等等，直至今天的阿里帝國。馬云說：我們不是干互聯(lián)網(wǎng)的，我們更不是干電子商務(wù)的，我們只是為中國互聯(lián)網(wǎng)以及電商參與者搭建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)提供服務(wù)支持的。這就是馬云對于這個大的一種自我心理預(yù)期。
企業(yè)要學(xué)會找出自己的“命門”更要利用好自己的這道“命門”，馬云就非常清楚自己的“命門”，所以他的很多戰(zhàn)略也好，觀點也罷，都是圍繞他自身的這道“命門”做文章。大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“命門”都圍繞技術(shù)革新和產(chǎn)品開發(fā)作為企業(yè)第一驅(qū)動力，這些企業(yè)主也大多數(shù)懂技術(shù)或產(chǎn)品。
馬云不同，一不懂技術(shù)二不懂產(chǎn)品，他肯定不會選技術(shù)或產(chǎn)品作為第一驅(qū)動力。當(dāng)然，不選它做第一驅(qū)動力不代表我不做好它，這是兩碼事。
無論從哪個維度衡量，阿里巴巴算是一家大企業(yè)了。這家企業(yè)一路走來實屬不易，雖說運程上還不錯，每每都能捕捉到最佳商機，然而，這一路也是在眾人的“唾液”中煎熬過來的。包括現(xiàn)在。
一家企業(yè)由小變大本無爭議，但如果這個由小到大的時間范圍太短呢？好比一個人從出生到30歲，經(jīng)歷30年很正常，要是說一個人1個月就長到了30歲，那就出問題了。阿里也是如此，成長速度過快，勢必導(dǎo)致問題產(chǎn)生，而這些問題要么沒有，要么就致命。馬云一直想寫一部“阿里一千零一個錯誤”，意在把阿里這些年的問題匯總起來，從過往的問題和錯誤中認知反省，也更好的在今后企業(yè)運營過程中去合理規(guī)避。今天我也嚼嚼舌頭，說說馬云和阿里巴巴分別犯的致命錯誤。
先說說馬云。
戰(zhàn)略貪婪
得先說劉邦，馬云跟這個人出奇的相像。
劉邦先生，出身草根，起義前是個亭長；說游手好閑有點過分，那個時候他也沒什么事兒可干呀，唯一的工作就是帶著一幫人煮酒品女人；劉邦為人仗義，處事點子多，古靈精怪。
馬云先生，出身草根，創(chuàng)業(yè)前是個教書的；教書之外唯一的嗜好就是打抱不平和西湖邊拉幾個老外給人家當(dāng)向?qū)В获R云性格我前面說過了，你看看，這出身，這品性，像不像，呵呵。劉邦先生芒碭山起義兵發(fā)沛縣的動機是活命，可不是奪天下。馬云先生敗走北京兵起杭州的那一刻的動機是創(chuàng)業(yè)，可不是什么阿里帝國。
一個人什么情況下才會膨脹？就是勝利來得太突然或太順利的時候，也是眾人對你夸夸之談向你樹大拇指的時候。馬云自我的膨脹也就是在B2B一路過關(guān)斬將鐵蹄縱橫的那個時候，一切來得太順利，太出乎意料。比起現(xiàn)在還依然奮戰(zhàn)在創(chuàng)業(yè)一線看又看不到希望的同志們而言，劉邦和馬云那都是幸運的；劉邦先生所謂的苦也就那么點光景，打了幾場敗仗，損點兵折點將（本身也沒多少兵，哪里的將呀），后面投奔了項梁帳下（投資商）好吃好喝的，不要太舒服。再看看馬云，發(fā)不出工資也就那么幾個月，后面孫正義等人一筆錢砸過來，日子也不要太好過?，F(xiàn)在這些創(chuàng)業(yè)者們可就命苦了吧，自己的錢貼進去不說，工資發(fā)不出不說，干爹都沒地兒拜。一個出身草根的人，帶著幾個人起了個事，雖說吃了數(shù)月的苦，后面投了個明主，一路攻城拔寨發(fā)展壯大，再到后來自立門戶與楚對持，你說劉邦膨脹不膨脹。馬云也是如此呀，人一旦膨脹首先表現(xiàn)的就是自信滿滿，言行舉止就自然發(fā)生變化，外界對他的那些不好的評價也就是在那個時候開始的。很多時候，禍從口出，什么我拿著望遠鏡也看不到競爭對手等等；這些都不算什么，也很正常，本無爭議；關(guān)鍵的是膨脹的人在戰(zhàn)略上就會貪婪！
B2B剛站穩(wěn)腳跟，著手立淘寶，緊跟著支付寶、阿里軟件、阿里媽媽、收購雅虎一氣呵成，隨后形成阿里“五駕馬車”的宏偉戰(zhàn)略。
這個戰(zhàn)略背后的補給是非?？植赖?，糧草和兵馬哪里來？B2B毫無爭議的被貼上了“奶牛”的標(biāo)簽，一家公司養(yǎng)活四家公司；兵馬呢？自然也是B2B輸送咯，挑選精兵強將，分批支援四家子公司，問題就來了。
B2B承擔(dān)著糧草和兵馬的雙重壓力，必須要通過擴張銷售市場區(qū)域和招聘大量銷售人員完成這一使命；同時，B2B前線的費用在削減，但賦稅（業(yè)績KPI）在增加，前線將士的價值觀和執(zhí)行力沒的說，自然是鼎力相助，全力以赴，即使自己的費用削減，在所不辭，大家伙還是要想盡一切辦法完成公司賦予的使命和任務(wù)。說跟做有時候真是兩回事，面對過高的賦稅（業(yè)績KPI），憑的不只是一腔熱血，前線老將老兵們的收入和費用削減，嘴巴里不說，心里大多數(shù)都略有情緒；即使那個時候上面推出了關(guān)于股權(quán)的獎勵，但那個時候這東西好比一張廢紙，起不了什么大作用；另外一頭，開拓大量銷售未知市場區(qū)域，就得需要大量的一線基層管理者，按照以往B2B的干部選拔標(biāo)準(zhǔn)可是精挑細選，現(xiàn)在只能矮地里拔蘿卜，看上像樣的都上去帶兵打仗；一時間，B2B仿佛陷入一場焦灼的沒有期限的戰(zhàn)役中。人才培育跟不上，培訓(xùn)輔導(dǎo)跟不上，激勵政策跟不上等等。新老員工在文化價值觀上的沖突日益嚴重，新晉管理干部遲遲提升不上來，新市場業(yè)績低迷不振，空降的管理層讓原始阿里人不服，各種問題，各種困難鋪面而來。
這里埋下了第一顆炸彈。淘寶，從B2B調(diào)兵遣將兵起湖畔花園，拿著奶牛B2B的錢和人拉起陣勢開拔，2003年問世一來的確取得了一些驕人戰(zhàn)績；但由于淘寶大部分員工都是新晉員工，B2B老將不到100人，這好比一鍋鹽水的情況下，你倒一碗淡水下去會有反應(yīng)嗎？阿里優(yōu)良的文化價值觀在這家公司開始變味和走形，不得已，淘寶開始自立自己的文化體系。隨之而來的又是淘寶部分高層的變動，淘寶員工股權(quán)激勵大于B2B，天貓商城開始上線，等等各種困難撲面而來，這又是第二顆炸彈。
后面的阿里軟件，阿里媽媽，雅虎口碑也紛紛面臨這樣那樣的問題，阿里軟件遲遲沒有找到產(chǎn)品切入點，產(chǎn)品變了又變，改了又改，銷售任務(wù)交由B2B前線將士，由于激勵及各種原因?qū)е?span lang="EN-US">salesman都愿意售賣這些產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品自身對客戶的價值又微乎其微；阿里媽媽連我們自己對她是搞啥的都不知道；雅虎口碑，這個不說也罷，當(dāng)時如何果斷進入生活服務(wù)哪有今天的大眾點評……總之，后面這三駕馬車也同樣面臨各種困難和問題，也同樣埋下了三顆炸彈。
戰(zhàn)略沒有對與錯之說，只有適機之論；我并沒有說馬云的戰(zhàn)略錯誤或者不好，只是說當(dāng)時的背景下，是否適合推出這樣的戰(zhàn)略。這五駕馬車收獲的自然很多，問題是，同樣也埋了五顆炸彈下去，這個五顆炸彈還相繼都引爆了。論戰(zhàn)略如同品歷史一樣有意思，有嚼勁。這其中，我們看到更多的已經(jīng)不是其戰(zhàn)略所帶來的收益和價值，而是所付出的慘重代價。即使后面馬云等核心管理團隊及時調(diào)整了該戰(zhàn)略，分后又合，但炸彈已經(jīng)引爆，傷害的可不是其戰(zhàn)略自身而是人心。
時至今日，阿里的些許問題都源自這處。冰凍三尺非一日之寒，一個炸彈的引爆不是憑空響起，淘寶小二曾經(jīng)的腐敗追其根源也是在這，B2B人心罹患根源也是在這。時局在變，人也在變，馬云也在變。作為一名前阿里人，我不得不說，我心中的馬總越來越成熟，穩(wěn)重了。就像我們前面說的劉邦先生，也不是當(dāng)年的泗水亭長了，更像一個皇帝了。佩服馬云的永遠是他身上那種永不言棄的精神，知錯就改的態(tài)度，著實值得這些后輩們學(xué)習(xí)。這時，戰(zhàn)略貪婪在他這也就不存在了。上面說的都是些往事，還僅代表我個人觀點和看法，望各位切勿妄加猜測才是。
戰(zhàn)略貪婪的人又何止馬云一個人，所有的創(chuàng)業(yè)者，企業(yè)家，都經(jīng)歷過這樣一個時段。而我本身，也經(jīng)歷過。看客們或許只關(guān)心成敗，又或者只看表面，怎能體會到作為一個領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)時的處境和心情呢。我依然佩服馬云和那些力纜狂瀾的企業(yè)家們，敢作敢當(dāng)，勇往直前，這種不舍棄的精神的確是值得我們后輩們?nèi)W(xué)習(xí)和揣摩的。特別是對于我們這些新興創(chuàng)業(yè)者們，經(jīng)歷過這些已經(jīng)是最大的財富了，還奢望什么呢。
每每跟我身邊的朋友說起我的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和歷程，我都會與之分享這樣一句話：但凡成功者都背負兩種名聲，一種是好名，一種罵名；我從來不奢望沒有罵名，我只奢望有一個好名足矣。我相信，馬云先生也是如此感慨的吧，呵呵。好與壞，對與錯，又豈是他人一句話可斷定和評定的。
做加法容易，做減法難。面對種種誘惑，誰都想要，什么都想要，這也是人之常情不是？創(chuàng)業(yè)者們，企業(yè)家們，成功人士們，都一樣。貪婪不惡心，也不丟人，戰(zhàn)略貪婪更不是問題或錯誤，而是貪婪的條件要具備。特別是作為我們這些新興創(chuàng)業(yè)者們，成功心切，盈利心切，看到賺錢的項目就想上，看到賺錢的產(chǎn)品就想開發(fā)，看到賺錢的機會不想放過，從而始終無法專注下來做好一件事，一個產(chǎn)品，贏得一個市場。
有一種苦衷叫不得已而為之，或許我們就是接受了太多這樣的借口和理由，總跟自己說：我這樣做是沒有辦法，不得已而為之的。實不想，早已埋下了炸彈，等著我們?nèi)ダ€呢。
再說說阿里巴巴的錯誤。
原則固執(zhí)
沒有規(guī)矩，不成方圓；有原則是好事，沒有原則，也不是壞事（沒有原則就是原則），然而，最怕的就是原則上過于固執(zhí)。阿里巴巴是一家體制完善，制度健全，管理科學(xué)的公司，熟悉的人都應(yīng)該了解，甚至比我們這些親歷者都明白。凡事講原則不假，也沒錯，事事都要講原則，那就顯得過于呆板，也就是不人性化。幾個小事：
1，張三是一名普通的salesman，家在A市，工作在B市；常年在外征戰(zhàn)，不日妻子有孕，家里人希望他能從B市回到A市，這樣也便于照顧懷有身孕的妻子。按原則，不可。為何？公司角度考慮，前線區(qū)域市場眾多，為了確保將士們一心一意的精耕細作當(dāng)?shù)厥袌觯譃榱吮芟诱f某某市場比某某市場客戶好做，實則是不想讓salesman有對比；才定此原則。
2，李四是一名普通的后臺員工，家在A市B區(qū)，工作地在A市D區(qū)，距離甚遠，每日來回2個多小時。正直談婚論嫁，家人勸其說跟公司商量商量，換一個工種或者調(diào)離就近的子公司工作。按原則，不可。為何？如果每個人都這樣說，那邊的工作誰來做呀？（那邊的公司豈不是沒人去了嘛）大家豈不是都奔著好的或者就近的子公司去了嘛等等。
以上，你會怎樣處理？或者我們撇開怎樣處理，先看看這兩個原則定得是否合理。我覺得合理，第一個原則是有效保障市場的精耕細作，其實也是對大家好，市場是靠大家干出來的，不是等出來的，如果每個人都跑了的話這個市場部等于放棄了嘛。第二個原則也是有效保障體制和組織上的健全，從而避開員工的攀比心。再說說這兩個人的因由，你信不信我不管，我信的。你說這東西怎么考究呢，難道說還要讓張三出示一份妻子的身孕體檢報告？然后原則里就加一條，凡此類情況又能出示報告的你就可以調(diào)離該市場？阿里的做法你自然也猜到了，原則嘛，第一位。你會說就沒有一個特殊情況特殊處理嗎？有，你又問那什么是特殊情況呀？不知道。到這，想必大家已經(jīng)明白阿里的原則固執(zhí)了吧。
不要小視這個原則固執(zhí)，輕則怨聲載道失去人心，重則那可是致命的。我對阿里的評價是99個好1個不好，這個不好就是這。
類似這樣的事兒在阿里太多了，多的有時候讓你覺得很正常，正常的跟吃飯睡覺似的。而公司的高層也都正常了，都不覺得這個有什么不對，而我身在其中的時候也這么想的。當(dāng)我置身度外的時候，猛然一看，不對，太死板了。外界鬧得沸沸揚揚的阿里斬殺老員工的說法都跟這個有關(guān)系。實際上并不是外界說的那樣，阿里故意通過價值觀或者制度等手段斬殺老員工，實則是原則，這就是原則。
這些原則都源于：價值觀。所謂成也蕭何敗蕭何，阿里的優(yōu)勢恰好會成為其發(fā)展的絆腳石。阿里起家就是靠著這種夢想驅(qū)動的價值觀文化，從而培養(yǎng)了一批又一批又紅又專（價值觀純正，忠誠可靠）的員工，這些員工又在通過自身的傳遞和輔導(dǎo)影響和指引著后面更多的新進員工。
但是，夢想不能當(dāng)飯吃，夢想驅(qū)動這一招不能套用一輩子，那個時代和背景下是可行的，而且對應(yīng)的人的年齡層次和教育程度也是大大吻合的。如今，都是85后和90后甚至00后的時代，這些主可不興這一套。由此，阿里陷入了新老文化的碰撞和新老原則的糾結(jié)期；干部們都是深受這種文化和原則洗禮的人，手下嘛都是一些黃毛孩子，你說說，咋整。
管理是門學(xué)問而非學(xué)術(shù)的原因就在這里，管人理事是一門學(xué)問，這里邊學(xué)問大了去了；而原則只是管理行為中的指引界限，不能只作為強有力的規(guī)定或者制度去看待。原則（制度）某種意義上就好比法律，價值觀就好比是道德，這兩個東西如何使用就是一門學(xué)問。我只能說，阿里在使用這個兩個東西上是尚有提升空間的。
我親身也參與并處理了好些跟原則有關(guān)的事情，其中不乏涉及到員工辭退等等，固然我要完全站在公司角度去為維護公司的合法權(quán)益和利益，但內(nèi)心依然存有一絲愧疚，愧疚的是那些因此被“處理”或被“教育”過的同事。因為固守某些原則，傷害了很多員工的心，也同樣失去了很多人才。我常常想，中國乃禮儀之邦，我們比任何國家的民族擅長為人處事；管理就好比為人處事，同源同理；有些事，真當(dāng)可以不用太固守那些原則，有些事，則當(dāng)機立斷?；蛟S高官們未必體會得到將士們的心情，不親臨一線與他們戰(zhàn)斗在一起，很難有這樣的體會和感悟。當(dāng)然，戰(zhàn)爭是殘酷的，這個道理人人明白；為何這么多人關(guān)心這家公司，又為何這么多人恨這家公司，因為有恨就有愛。有些恨是多余的，是誤會，是隔閡，而有些恨則是刻骨銘心的。
真心的希望阿里以后在這件事兒上有所提升，固守原則沒有錯，事事都固守原則會出毛病的；有些事情說的難聽就是做個順?biāo)饲橐脖劝丛瓌t處理好很多。畢竟這些人都是跟大家伙出生入死的兄弟姐妹，所以，有時候我們處理一些事情真的可以完全撇開什么法律呀，原則呀，制度呀等等，這已經(jīng)跟人性和道德掛鉤了。阿里已不再是一家小公司，這家公司的影響力遠遠比馬云想象的大；或許固守原則的那些阿里干部們還不明白，或許就因為你的一個決定，真當(dāng)會斷送一個年輕人的一生，甚至是生命。真正要做一家有責(zé)任的公司，這個責(zé)任首先不是什么社會責(zé)任，而是員工責(zé)任，這是立業(yè)之本。
從我離開阿里至今，我不知道我接待了多少撥老兵老將們，一進門就跟我訴苦，各種苦衷：有的因為一件過錯被辭退的，有的因為干點私事被沒收股票的，有的說起來是莫須有的，種種。實際上我很理解他們，真的打心里理解他們。我們這些人都是因阿里相聚相交到相知，對于很多人來說唯一的朋友就是阿里人；無論哪個分公司的，干什么的，提到是阿里人就有一種親切感，仿佛見到親人一般。
