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第1章前言
1.1 論文選題背景及意義
隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化的高速發(fā)展和來自跨國(guó)公司為代表的外部經(jīng)濟(jì)力量的競(jìng)爭(zhēng)與沖擊，為了拓展自己的生存空間，實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是必然選擇。在我國(guó)加入世界貿(mào)易組織后，我國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)融合在一起，我國(guó)企業(yè)需經(jīng)過獨(dú)資和合資等形式對(duì)外直接投資，通過融資，融智，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化組合，提高跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過本文，我們能了解到在進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，如何更好的制定策略，為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利進(jìn)行提供了理論依據(jù)。海爾作為我國(guó)最大的跨國(guó)企業(yè)，在很多方面的策略都值得我們深究。
1.2 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀
企業(yè)文化作為一門在企業(yè)管理實(shí)踐中而產(chǎn)生的學(xué)科，它在世界各國(guó)的興起，是現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)邏輯發(fā)展的必然結(jié)果。要研究企業(yè)文化的興起與發(fā)展，就必須深入了解各國(guó)企業(yè)文化興起和學(xué)科發(fā)展的狀況。自有企業(yè)以來一直到20世紀(jì)上半葉，企業(yè)文化在整個(gè)企業(yè)發(fā)展中的作用其實(shí)并不顯著，到了20世紀(jì)下半葉，企業(yè)文化的作用才逐漸變被人們重要起來，并涌現(xiàn)了一大批依靠?jī)?yōu)秀的企業(yè)文化而取勝的企業(yè)。到了70年代，針對(duì)企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的巨大作用，理論界開始對(duì)它進(jìn)行了認(rèn)真地、徹底地研究，并在80年代形成理論探索的高峰。一大批專家花費(fèi)大量時(shí)間對(duì)世界各國(guó)的企業(yè)文化現(xiàn)狀進(jìn)行廣泛的研究，并以論文和專著的形式將他們的研究成果發(fā)表出來。其中最為著名的有：由美國(guó)哈佛大學(xué)教授雷斯.E.迪爾與美國(guó)愛肯齊咨詢公司的阿倫.A.肯尼迪合著的《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》和美國(guó)斯福坦大學(xué)教授理查德.帕斯卡爾和哈佛大學(xué)教授安東尼.阿索斯合著的《日本企業(yè)管理藝術(shù)》等。
1.3 論文研究的主要內(nèi)容
本文主要淺析了海爾集團(tuán)的企業(yè)文化，通過的海爾文化的分析，了解海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。海爾在國(guó)外辦廠生產(chǎn)所采取的文化戰(zhàn)略，主要是從海爾的品牌戰(zhàn)略、人本建設(shè)、就地融智和文化融合以及策略。本文最后分析了海爾在美國(guó)的成功經(jīng)營(yíng)給我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)的啟示。
第2章 海爾集團(tuán)的概況和企業(yè)文化
家電行業(yè)是我國(guó)近20年來發(fā)展最為迅速、競(jìng)爭(zhēng)最為慘烈、與國(guó)際接軌也最為徹底的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。從80年代起，家電企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，走過了從質(zhì)量到成本到規(guī)模再到市場(chǎng)的歷程。隨著市場(chǎng)的逐漸飽和以及行業(yè)生產(chǎn)能力的不斷增加，從90年代末到現(xiàn)在，許多企業(yè)陷入產(chǎn)品庫(kù)存急劇上升、資金周轉(zhuǎn)不靈的困境之中。大企業(yè)集團(tuán)在質(zhì)量、成本、生產(chǎn)規(guī)模等方面的相對(duì)優(yōu)勢(shì)正在逐漸減弱，家電行業(yè)面臨以市場(chǎng)和客戶為核心的新的一輪競(jìng)爭(zhēng)。下面具體介紹作為我國(guó)家電行業(yè)的領(lǐng)軍人物—海爾的企業(yè)文化。
2.1 海爾集團(tuán)的概況
1984年，海爾還只是青島市的一個(gè)虧損147萬元的瀕臨倒閉的小廠，但二十年海爾創(chuàng)造了一個(gè)奇跡：1996年，海爾獲得國(guó)際星級(jí)服務(wù)頂尖榮譽(yù)—“五星鉆石獎(jiǎng)”;2004年海爾成為全球營(yíng)業(yè)額1016億元的中國(guó)第一品牌，并在全世界獲得越來越高的美譽(yù)度。2005年8月30日，英國(guó)金融時(shí)報(bào)公布“中國(guó)十大世界級(jí)品牌”調(diào)查結(jié)果，海爾榮居榜首；現(xiàn)在，海爾集團(tuán)年均銷售收入增長(zhǎng)約70%，是世界第四大家電制造商，也是中國(guó)電子信息、百?gòu)?qiáng)企業(yè)之首[1]。
海爾還在世界上各地建廠生產(chǎn)銷售。從1996年開始，海爾已在菲律賓、印度尼西亞、馬來西亞、美國(guó)等地建立海外生產(chǎn)建廠。在世界主要經(jīng)濟(jì)貿(mào)易區(qū)域里都有海爾的工廠與貿(mào)易中心，使海爾產(chǎn)品的生產(chǎn)、貿(mào)易都實(shí)現(xiàn)本土化，不僅有美國(guó)海爾，還有歐洲海爾，中東海爾等。迄今為止，海爾已在全球30多個(gè)國(guó)家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，2005年，海爾全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1039億元(129.8億美元)，其中海爾品牌產(chǎn)品的出口和海外生產(chǎn)銷售達(dá)28億美元，平均每年增速為63%。

[1]傅培培.為什么海爾會(huì)成為中國(guó)的奇跡.(J).市場(chǎng)周刊,006,(08)
2.2 海爾集團(tuán)的企業(yè)文化
海爾從20多年前一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的小工廠發(fā)展成為如今一個(gè)跨國(guó)集團(tuán)，其中除了海爾人的努力外，最重要的就是海爾優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)在一定社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)文化背景下，在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中逐步形成的具有本企業(yè)特色的企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神、道德準(zhǔn)則、企業(yè)形象的總和。企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部一種取之不盡、用之不竭的無形力量，像一只無形的手把企業(yè)所有的員工的思想引導(dǎo)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)上來，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，從而使得企業(yè)得以生存和發(fā)展。一個(gè)企業(yè)一旦建立了自己的企業(yè)文化，企業(yè)員工的思維模式就會(huì)不由自主地受到這種文化的影響，企業(yè)文化會(huì)左右員工的行為方式和思維模式。所以很多企業(yè)就是靠著強(qiáng)有力的企業(yè)文化，在企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)渡過難關(guān)，獲得新生。
2.2.1 海爾企業(yè)文化的靈魂－創(chuàng)新
海爾取得如今的成就，不單靠先進(jìn)的技術(shù)和一流的管理模式，重要的還在于海爾獨(dú)特的企業(yè)文化。其中“創(chuàng)新”是海爾企業(yè)文化的靈魂，海爾的每個(gè)員工都知道只有不斷地否定自己的過去，才能在市場(chǎng)上立于不敗之地。從上世紀(jì)90年代開始，海爾就把企業(yè)自主創(chuàng)新的能力看作是核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。創(chuàng)新，再創(chuàng)新，就是海爾文化的最直接體現(xiàn)。
隨著經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的迅猛發(fā)展，市場(chǎng)也是不斷變化的。今天的成果明天不一定還是成果，所以在成果沒有被別人打倒前，就要先打倒自己。只有自己不斷打倒自己，才能永遠(yuǎn)不被別人打倒。這就需要技術(shù)人員在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)不再僅僅考慮其學(xué)術(shù)價(jià)值，更重要的是關(guān)注市場(chǎng)價(jià)值，在接受別人的批評(píng)和意見中不斷超越自己。
2.2.2 海爾文化中很重要的一點(diǎn)：反應(yīng)迅速
海爾最大的特點(diǎn)就是反應(yīng)迅速，其實(shí)這是海爾企業(yè)文化的力量。海爾的每個(gè)員工都知道海爾與世界上一些國(guó)際跨國(guó)企業(yè)相比還有一點(diǎn)差距，他們唯一能與之競(jìng)爭(zhēng)的資本就是速度優(yōu)勢(shì)。因此，以最快的速度開發(fā)潛在的需求，開拓新的市場(chǎng)，將研發(fā)、生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)的時(shí)間縮至最短是海爾集團(tuán)制勝的法寶。
2.2.3 海爾文化特別注重人本建設(shè)
海爾的用人理念就是：人人是人才，賽馬不相馬。海爾，對(duì)于人的重視是別的企業(yè)所不能及的。在海爾，不光“顧客是上帝”，員工也是上帝，因?yàn)闆]有了
對(duì)員工的尊重和重視就不會(huì)有最新、最好的產(chǎn)品。海爾的企業(yè)文化重在全員參與、整體互動(dòng)。任何一件事情，只有你親身參與了，你才會(huì)有責(zé)任感。在參與的過程中讓職工體會(huì)成就感、挫折感、溫暖感、危機(jī)感等不同感受，通過交流與融合，培養(yǎng)職工的責(zé)任感，逐漸形成大家共同首肯的價(jià)值準(zhǔn)則。這種對(duì)于員工的重視，是一個(gè)想要成功的企業(yè)必須做到的。
第3章 海爾在美國(guó)的文化戰(zhàn)略
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加劇，越來越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)積極去海外開拓跨國(guó)的本土化經(jīng)營(yíng)。有不少的企業(yè)取得不錯(cuò)的成績(jī)，但是也有些企業(yè)，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中出現(xiàn)了“水土不服”。從海爾在美國(guó)成功經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐中，我們可以看出，文化經(jīng)營(yíng)是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中一個(gè)重要的策略。
3.1 海爾在美國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀及存在文化沖突問題
美國(guó)是世界第一強(qiáng)國(guó)，無論軍事還是經(jīng)濟(jì)，都比世界上任何一個(gè)國(guó)家要強(qiáng)。海爾集團(tuán)在美國(guó)投資辦廠，可以提高海爾的國(guó)際知名度，提升自己的品牌形象，從最難的地方下手，海爾的全球化就沒有畏懼了。但是從最難的地方下手會(huì)遇到很大的挑戰(zhàn)。首先,中美兩國(guó)的文化有很大的差異。美國(guó)文化有三大特征：“自主主義”，“理性主義”和“英雄主義”。在我國(guó)幾千年的傳統(tǒng)文化中，二人為“仁”個(gè)人是沒有地位的。中文的“人”并不等于英文的“Individual”(個(gè)體)。我們經(jīng)常聽到一句俗話：“在家靠父母，出門靠朋友”其引申含義還包括“靠單位、靠熟人、靠關(guān)系”等等。其次，美國(guó)的企業(yè)非常重視自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。如美國(guó)著名的蘋果電腦公司認(rèn)為,要開發(fā)每個(gè)人的智力閃光點(diǎn)的資源。“人人參與”、“群言堂”的企業(yè)文化,使該公司不斷開發(fā)出具有轟動(dòng)效應(yīng)的新產(chǎn)品。第三，美國(guó)企業(yè)提倡利益共享。美國(guó)許多企業(yè)實(shí)行股份制，通過職工持股,使其除工資收入外還能分到紅利。此外還增加了職工參與經(jīng)營(yíng)管理的權(quán)利,提高了他們的身分、地位和安全感。一個(gè)國(guó)家的企業(yè)文化都具有其深深的文化烙印。在不加分析，不考慮國(guó)情的前提下，盲從和全面否定都不是科學(xué)和認(rèn)真的態(tài)度。
海爾在美國(guó)實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)必須首先解決這些文化問題。如何避免兩國(guó)文化沖突；如何結(jié)合本國(guó)的文化特點(diǎn)和本企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃，綜合考慮，吸收其企業(yè)文化精華，揚(yáng)棄其糟粕，對(duì)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)有很大的影響。因此，實(shí)施文化戰(zhàn)略是海爾在美國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)的必須措施，也是海爾在美國(guó)實(shí)施本土化成功的關(guān)鍵。
3.2 海爾在美國(guó)的企業(yè)文化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
海爾在美國(guó)實(shí)現(xiàn)本土化，必須解決以上的問題。因此在實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)之前，就必須進(jìn)行深入的調(diào)查，制定相應(yīng)的策略。
3.2.1 樹立營(yíng)銷形象，將打造品牌作為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)第一要?jiǎng)?wù)
很多跨國(guó)企業(yè)在實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，都感到困難重重。如果自己產(chǎn)品性能、價(jià)格比不過海外市場(chǎng)的同類產(chǎn)品那還罷了，問題是自己的產(chǎn)品在性能、價(jià)格兩方面一點(diǎn)也不處于劣勢(shì)，甚至有些企業(yè)還占有某一方面的優(yōu)勢(shì)，這就不得不使人尋思癥結(jié)到底何在。
海爾在美國(guó)的本土化成功經(jīng)營(yíng)有一個(gè)重要方略，那就是將打響品牌作為第一要?jiǎng)?wù)來抓。資本、品牌、文化、人才被稱為企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的四大必要條件。資本是船，品牌就是帆，品牌是國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的決定性因素，沒有品牌就沒有市場(chǎng)。海爾為了在美國(guó)市場(chǎng)打響品牌，他們用創(chuàng)新的、有完善的產(chǎn)品贏得了美國(guó)市場(chǎng)。例如：海爾產(chǎn)品售后服務(wù)相當(dāng)完善，所有的技術(shù)人員必須經(jīng)過培訓(xùn)。有的美國(guó)當(dāng)?shù)貞?yīng)聘者要到中國(guó)青島總部接受培訓(xùn)，領(lǐng)取“上崗證”才能到用戶家里安裝、調(diào)試和維修。并且海爾產(chǎn)品的保修期還是美國(guó)市場(chǎng)上同類產(chǎn)品中最長(zhǎng)的。另外，海爾加大了品牌廣告宣傳力度：美國(guó)主要機(jī)場(chǎng)的手推車都已打上“Haier”的商標(biāo)；洛杉磯、紐約的車站廣告牌上可以隨處看到海爾宣傳標(biāo)語；美國(guó)發(fā)行量很大的報(bào)紙上也經(jīng)常會(huì)看到海爾的宣傳。2006年4月10號(hào)，美國(guó)南卡州凱姆登-美國(guó)職業(yè)籃球協(xié)會(huì)(NBA)與海爾集團(tuán)宣布啟動(dòng)市場(chǎng)戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議，通過這次合作，海爾不僅向全球擴(kuò)展他品牌知名度，同時(shí)也更好的在美國(guó)樹立品牌形象。
3.2.2 關(guān)注“人本建設(shè)”，實(shí)施“就地融智”戰(zhàn)略
海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽J(rèn)為，美國(guó)海爾實(shí)現(xiàn)本土化方向和目標(biāo)是能夠在當(dāng)?shù)?/span>“融智”，就是用當(dāng)?shù)氐娜俗霎?dāng)?shù)氐氖?。只有通過人員的本土化，實(shí)現(xiàn)本土化經(jīng)營(yíng)的就地“融智”功能，才能真正辦成本土化海爾。按照這一搞好境外知識(shí)經(jīng)營(yíng)的全新理念，海爾在美國(guó)積極實(shí)施了一系列就地融智的舉措。無論是海爾的洛杉磯設(shè)計(jì)中心，還是紐約的海爾貿(mào)易中心，或是南卡羅萊那州的海爾生產(chǎn)中心，其人力資源管理完全實(shí)施本土化戰(zhàn)略。海爾美國(guó)貿(mào)易公司是海爾同美國(guó)家電公司的
合資企業(yè)，其總裁邁克爾·杰馬原是美國(guó)家電公司的前執(zhí)行副總裁，在企業(yè)中擁有獨(dú)立的自主管理權(quán)，海爾在這家公司要做的主要是制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。美國(guó)的海爾生產(chǎn)中心，雖然是海爾的獨(dú)資企業(yè)，但其主要管理人員都是美國(guó)的，250名員工清一色都是美國(guó)人。在海爾設(shè)計(jì)中心，美國(guó)設(shè)計(jì)人員運(yùn)用自己的聰明才智，為海爾設(shè)計(jì)出一個(gè)又一個(gè)在當(dāng)?shù)鼐哂懈?jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品。由于本土人熟悉美國(guó)消費(fèi)者的喜好和消費(fèi)傾向，因此，他們就可以為美國(guó)消費(fèi)者量身定做他們所喜好的產(chǎn)品，產(chǎn)品一上市就暢銷全美國(guó)。如美國(guó)市場(chǎng)各類飲品消費(fèi)很多，海爾美國(guó)洛杉磯設(shè)計(jì)中心技術(shù)人員從中看到商機(jī)，迅速研制可以對(duì)葡萄酒、白酒進(jìn)行冰鎮(zhèn)的酒柜，2001年7月產(chǎn)品投放市場(chǎng)，憑借其體貼入微的功能、雍容典雅的外觀，一下子吸引了廣大美國(guó)消費(fèi)者，該酒柜在美國(guó)市場(chǎng)的占有率高達(dá)90%以上，成為美國(guó)各大市場(chǎng)爭(zhēng)相經(jīng)銷的家電產(chǎn)品，海爾從中大獲其益。海爾在美國(guó)的就地“融智”，融來了源源不斷的財(cái)富，也將海爾品牌深入美國(guó)消費(fèi)者的心里。
就地“融智”策略并不是海爾人首創(chuàng)，大多數(shù)跨國(guó)企業(yè)來我國(guó)投資辦廠，都非常重視這策略，他們不惜以高薪吸引我國(guó)人才，其目的就是以我國(guó)人才為他帶來利益。海爾不但學(xué)習(xí)到這一點(diǎn)，還更好的加以發(fā)揮，成功的運(yùn)用到的美國(guó)市場(chǎng)，使美國(guó)優(yōu)秀的人才為我所用，利用他們?cè)诒就恋膬?yōu)勢(shì)為海爾在美國(guó)的發(fā)展奠定了堅(jiān)固的基石。
3.3.3 海爾的文化融合策略
企業(yè)在從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的過程中，由于不同國(guó)家和地區(qū)文化及企業(yè)文化的多樣性導(dǎo)致的差異性，造成本企業(yè)的原有文化會(huì)受到來自東道國(guó)文化的沖擊，而文化沖突的結(jié)果往往會(huì)導(dǎo)致跨國(guó)公司遭到來自內(nèi)部和外部?jī)煞矫娴拇驌?。從企業(yè)的內(nèi)部來看，員工之間的文化沖突通常會(huì)導(dǎo)致企業(yè)組織答理的不暢，管理效率的下降，從而加大了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成本；從企業(yè)的外部來看，東道國(guó)的文化環(huán)境與企業(yè)文化的沖突，往往會(huì)使企業(yè)及其在東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)遭受到東道國(guó)國(guó)民的抵制，甚至還會(huì)受到來自東道國(guó)政府及有關(guān)部門的限制和制裁。日本在成都的伊藤洋華堂曾也面臨過如此的問題，由于兩國(guó)在歷史上的原因，導(dǎo)致了當(dāng)?shù)厝藢?duì)伊藤洋華堂的抵制，甚至還有更為激勵(lì)的行為。這說明在開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，必須充分的調(diào)查和研究東道國(guó)的文化，制定相應(yīng)的對(duì)策，并主動(dòng)的構(gòu)建海外公司的企業(yè)文化。
企業(yè)文化是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，要想在異國(guó)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)中建立強(qiáng)勢(shì)核心競(jìng)爭(zhēng)力，就要與在國(guó)內(nèi)一樣，注重加強(qiáng)境外企業(yè)文化建設(shè)。不過，由于境外廠的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷人員絕大多數(shù)招聘的是當(dāng)?shù)厝?，他們?duì)我國(guó)企業(yè)的企業(yè)文化不甚了解，加之價(jià)值觀差異，對(duì)我們的企業(yè)文化還存在一些排斥情緒，所以，本土化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的文化建設(shè)，又與國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)企業(yè)不完全一樣。因此，最重要的工作應(yīng)放在中外文化融合上，并以此減輕和消除兩種文化差異給本土化經(jīng)營(yíng)企業(yè)帶來的文化障礙，進(jìn)而取得本土經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略意義上的文化勝利。鑒此，實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)搞本土化經(jīng)營(yíng)的我國(guó)企業(yè)，要十分注重中外文化融合，不僅要把中國(guó)企業(yè)富有東方特色的文化融入在當(dāng)?shù)剞k的企業(yè)，還要研究了解當(dāng)?shù)氐奈幕?，?/span>此為主導(dǎo)建立本土化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的文化主體。
增強(qiáng)自己企業(yè)文化的融入能力，要吸收日本企業(yè)嚴(yán)謹(jǐn)管理以及美國(guó)、西歐國(guó)家企業(yè)自由度較高的個(gè)性化管理的有益成分，對(duì)自己的原有企業(yè)文化加以完善，使本土經(jīng)營(yíng)企業(yè)的文化在有機(jī)融合下得以互補(bǔ)創(chuàng)新，更能被境外員工接受。誠(chéng)如此，就能打破本土化經(jīng)營(yíng)企業(yè)中不同民族、語言的屏障和中外價(jià)值觀差異導(dǎo)致的文化障礙，用滲透力極強(qiáng)、感召力極大的嫁接融合后的創(chuàng)新文化，增強(qiáng)本土化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的精神凝聚力，進(jìn)而建立起符合異域競(jìng)爭(zhēng)要求的企業(yè)強(qiáng)勢(shì)核心能力。
海爾將自己優(yōu)秀的企業(yè)文化灌輸?shù)矫總€(gè)美國(guó)員工的思想里，對(duì)新招員工除進(jìn)行生產(chǎn)操作培訓(xùn)外，還要進(jìn)行海爾文化培訓(xùn)，幾乎所有的新員工對(duì)頗具特色的海爾文化都表現(xiàn)出深厚的興趣。“快速反應(yīng)，馬上行動(dòng)”等以往被中國(guó)海爾人耳熟能詳?shù)目谔?hào)，今天已被“美國(guó)海爾人”普遍接受。建廠初期很少有美國(guó)員工主動(dòng)加班，現(xiàn)在他們都知道“當(dāng)日事，當(dāng)日畢”，有時(shí)晚上很晚了，車間還可見美國(guó)管理人員忙碌的身影。這就說明海爾文化已經(jīng)烙在每個(gè)美國(guó)海爾員工的心里。
海爾在美國(guó)的經(jīng)營(yíng)十分成功，一個(gè)重要的策略就是他注重于中外企業(yè)文化的融合。2001年4月5日，美國(guó)南卡羅萊那州一條以中國(guó)公司命名的道路—海爾路正式揭牌[1]。張瑞敏在接受當(dāng)?shù)匦侣劽襟w采訪時(shí)說:“海爾路的命名標(biāo)志著海爾及其產(chǎn)品已得到當(dāng)?shù)厝嗣窈驼目隙ā：栐诿绹?guó)稱其他國(guó)家建廠，不僅要生產(chǎn)銷售產(chǎn)品，還要使海爾文化，尤其是兩國(guó)文化與當(dāng)地文化融合在一起，這樣，它才有旺盛的生命力和強(qiáng)勁的發(fā)展?jié)摿Α?/span>”2001年元旦，為幫助家庭貧困的當(dāng)?shù)?/span>
1999年4月30日，在美國(guó)南卡羅萊納州中部的一個(gè)人口為8000人的小鎮(zhèn)坎登市（Camden），海爾投資3000萬美元的海爾生產(chǎn)中心舉行了奠基儀式。2001年3月，第一臺(tái)帶有“美國(guó)制造”標(biāo)簽的海爾冰箱從漂亮的生產(chǎn)線流下來，海爾從此開始了在美國(guó)制造冰箱的歷史。海爾成為中國(guó)第一家在美國(guó)制造和銷售產(chǎn)品的公司[1]。2002年3月5日，海爾買下紐約中城格林尼治銀行大廈作為北美的總部。對(duì)海爾來說這是一個(gè)質(zhì)的飛躍，代表著海爾對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的承諾，即海爾要在美國(guó)扎根下去。2003，美國(guó)的零售巨人沃爾瑪連鎖店開始銷售海爾的兩種小型電冰箱和兩種小型冷柜，并同海爾簽訂了再購(gòu)100000臺(tái)冰箱的協(xié)定[2]。海爾在美國(guó)最受歡迎的產(chǎn)品是學(xué)生宿舍和辦公場(chǎng)所使用的小型電冰箱。目前這類產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率是該型號(hào)冰箱的25%，在贏得新的連鎖店客戶之后可望增至40%。海爾在臥式冷柜方面也取得成功。該產(chǎn)品在美國(guó)同類型號(hào)中的市場(chǎng)占有率占三分之一。海爾的窗式空調(diào)機(jī)也具有廣闊的市場(chǎng)，該產(chǎn)品已占美國(guó)市場(chǎng)的3%。據(jù)海爾透露，2008年海爾計(jì)劃在美國(guó)再設(shè)立第二家工廠，可能從事中央空調(diào)的生產(chǎn)。
截至到目前為止，全球有超過5200萬個(gè)家庭，大約超過2.6億個(gè)用戶正在使用海爾冰箱。海爾集團(tuán)公司副總裁周云杰說，海爾產(chǎn)品在美國(guó)的市場(chǎng)份額在不斷擴(kuò)大。在200升以下的冰箱市場(chǎng)中，目前海爾產(chǎn)品已經(jīng)占了美國(guó)市場(chǎng)約30％，如果加上其他產(chǎn)品，海爾占有的平均市場(chǎng)份額約為8％。和其他同類廠家相比，海爾的綜合勢(shì)力在美國(guó)和全球排名均為第四。
第4章 海爾在美國(guó)的成功給我國(guó)企業(yè)的啟示
當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)的一個(gè)必然趨勢(shì)就是經(jīng)濟(jì)全球化，企業(yè)不僅要參與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，還要應(yīng)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，這就必然要求企業(yè)要投入到國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的人潮中去。同時(shí)，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)也使企業(yè)可以占有廣闊的國(guó)際市場(chǎng)，廣泛地利用國(guó)際資源得到世界最先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，企業(yè)國(guó)際化是中國(guó)企業(yè)在適應(yīng)WTO后應(yīng)對(duì)跨國(guó)公司挑戰(zhàn)，謀求生存與發(fā)展的必經(jīng)之路。我國(guó)有一些企業(yè)其規(guī)模、實(shí)力都具備參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的條件，完全有可能獨(dú)自或聯(lián)合起來對(duì)外投資，對(duì)這些企業(yè)來說怎么實(shí)現(xiàn)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)成為當(dāng)前一個(gè)十分緊迫的問題。海爾集團(tuán)將企業(yè)文化與戰(zhàn)

[1]海爾集團(tuán)官方網(wǎng)站http://www.haier.com/
[2]海爾集團(tuán)官方網(wǎng)站http://www.haier.com/cn/haier/global/summarize_usa.asp.
略相結(jié)合，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中處處采用文化先行戰(zhàn)略，即向外輸出擴(kuò)張時(shí)，首先輸出的不是資本和技術(shù)而是海爾的企業(yè)文化，當(dāng)海爾的企業(yè)文化在一定程度上被東道國(guó)有關(guān)企業(yè)和員下所接受后再輸入其他資源(包括資本和技術(shù))。實(shí)踐證明海爾集團(tuán)公司采用這種文化先行的主動(dòng)出擊方式，使其在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中取得了巨大的成功。海爾幾年來的企業(yè)國(guó)際化道路形成的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)對(duì)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展有多方面的啟示作用。
4.1 形成具有自身特色的企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制和企業(yè)文化
中國(guó)企業(yè)必須逐步建立完善符合國(guó)際規(guī)范的管理機(jī)制，形成適應(yīng)國(guó)際潮流的企業(yè)文化，滿足跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的基本要求。首先，要精通國(guó)際慣例，熟悉相關(guān)國(guó)家法律，企業(yè)按照國(guó)際規(guī)范和國(guó)際慣例來運(yùn)作。其次，學(xué)習(xí)跨國(guó)公司的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，并根據(jù)國(guó)情加以創(chuàng)造性地運(yùn)用，切實(shí)提高跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)管理水平，并在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中不斷總結(jié)，形成適合企業(yè)發(fā)展的管理機(jī)制模式。第三，要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中企業(yè)要面臨市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、制度風(fēng)險(xiǎn)、文化風(fēng)險(xiǎn)和人才風(fēng)險(xiǎn)等等。這就要求企業(yè)具有風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，找到有效處理風(fēng)險(xiǎn)的管理方法，避免和降低風(fēng)險(xiǎn)。海爾文化強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和人本建設(shè)，并且海爾把自己的文化與境外文化相融合，創(chuàng)出自己獨(dú)立的文化。海爾在美國(guó)的本土化策略避免了文化風(fēng)險(xiǎn)，這都是海爾優(yōu)秀的企業(yè)文化的作用。從海爾在美國(guó)的成功事例我們不難看出，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，是核心競(jìng)爭(zhēng)力。
4.2 樹立良好的品牌形象
海爾在美國(guó)的成功經(jīng)驗(yàn)說明樹立良好的品牌形象對(duì)于企業(yè)實(shí)行國(guó)際化戰(zhàn)略的重要性。從發(fā)達(dá)國(guó)家的情況來看，大部分的行業(yè)都過了高增長(zhǎng)期，都已經(jīng)是很成熟的行業(yè)。要想在成熟的行業(yè)中打破原來的市場(chǎng)格局很難，并且一些行業(yè)已經(jīng)沒給中國(guó)企業(yè)樹立品牌的機(jī)會(huì)和時(shí)間了。中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中，主要目標(biāo)不是增強(qiáng)制造能力，重要的是樹立良好的品牌形象。品牌是跨國(guó)公司在營(yíng)銷向消費(fèi)者傳遞的最主要的信息，它不僅是用于區(qū)別競(jìng)爭(zhēng)者的標(biāo)志，也是企業(yè)給顧客的一個(gè)承諾。我國(guó)企業(yè)還需更多的學(xué)習(xí)和借鑒跨國(guó)公司的品牌營(yíng)銷的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造出更
適合我們自己的世界品牌。中國(guó)企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造自己的世界品牌，海外投資的眼光要投在發(fā)達(dá)國(guó)家身上。能在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)上占據(jù)一席之地，等于向世界其他市場(chǎng)發(fā)出了一個(gè)強(qiáng)有力的信號(hào)，說明企業(yè)已經(jīng)在世界上具有了很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
4.3 重視就地融智戰(zhàn)略
海爾的經(jīng)驗(yàn)告訴我們要實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)本土化，最根本的措施就是實(shí)施就地融智戰(zhàn)略，只有以此戰(zhàn)略為生長(zhǎng)點(diǎn)，本土化才能不斷的發(fā)展。我國(guó)企業(yè)在實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)應(yīng)該重視這一戰(zhàn)略。利用當(dāng)?shù)厝藖韺?shí)現(xiàn)自己本土化的成功，靠“拿你的槍來獵取你的獵物”的方法贏得競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)?shù)厝藢?duì)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)特點(diǎn)和文化背景都非常熟悉，一個(gè)外來的人無論你怎么調(diào)查研究，都比不上當(dāng)?shù)厝?。因此，海爾在美?guó)實(shí)施的就地融智策略值得我國(guó)想實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的。我國(guó)企業(yè)要像海爾一樣，不僅學(xué)習(xí)到了這一戰(zhàn)略的精髓，還將其發(fā)揚(yáng)光大，不斷的超越，這樣企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中才能立于不敗之地。
4.4 文化融合是企業(yè)實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)重要保障點(diǎn)
人們的行為受到文化的強(qiáng)烈影響。我國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)的營(yíng)銷活動(dòng)中，往往不重視文化因素對(duì)營(yíng)銷活動(dòng)的影響，這是由于營(yíng)銷人員和消費(fèi)者成長(zhǎng)于同一文化環(huán)境中。因此，較少考慮營(yíng)銷中的文化因素不會(huì)造成太大的偏差。但是當(dāng)營(yíng)銷活動(dòng)跨越國(guó)界后，文化因素的重要性就突現(xiàn)出來了，文化滲透于所有的營(yíng)銷活動(dòng)，在國(guó)際營(yíng)銷中，它成了決定成敗的關(guān)鍵因素之一。由于現(xiàn)代社會(huì)的地域界限以國(guó)界為主，因此文化差異也就主要反映在國(guó)與國(guó)之間，沒一種文化都有其特色。因此，在實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，要特別重視文化融合。很多企業(yè)在實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，注意力都集中在產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售上，這樣開始時(shí)可能本土化走勢(shì)還不錯(cuò)，過不了多久就會(huì)一路下滑。海爾在這方面給我們很大的啟示，它之所以能有現(xiàn)在的成就，關(guān)鍵因素之一就在于它實(shí)施了文化融合戰(zhàn)略。我們應(yīng)該吸取海爾的經(jīng)驗(yàn)，是自己在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中取得優(yōu)秀的成績(jī)。
結(jié) 論
本文通過對(duì)海爾集團(tuán)在美國(guó)的文化戰(zhàn)略的描述，他所采取的品牌戰(zhàn)略、人本建設(shè)，就地融智和文化融合策略都取得了很大的成效，為海爾在美國(guó)順利進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)奠定了良好的基石，是美國(guó)海爾發(fā)展制勝的法寶。海爾在美國(guó)投資辦廠八年所取得的成就值得我國(guó)每個(gè)企業(yè)學(xué)習(xí)，他的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)給我國(guó)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展提供了理論依據(jù)。首先，要形成具有自身特色的企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制和企業(yè)文化。其次，要樹立好良好的品牌形象。第三，我國(guó)企業(yè)應(yīng)該重視人本建設(shè)，實(shí)施好就地融智戰(zhàn)略。第四，我國(guó)企業(yè)要非常重視文化融合戰(zhàn)略。
海爾能在短短的八年時(shí)間內(nèi)取得如此巨大的成績(jī)，最主要原因是因?yàn)楹杻?yōu)秀的企業(yè)文化。一個(gè)企業(yè)的文化相當(dāng)于企業(yè)的靈魂，沒有靈魂的軀殼沒有任何意識(shí)。海爾的企業(yè)文化是海爾人通過23年來堅(jiān)持不懈的努力得來的，是海爾人智慧的結(jié)晶。我國(guó)的一些企業(yè)應(yīng)該吸取他人的好處，彌補(bǔ)自己的不足，從而形成具有自己特色的文化

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