◆唐吉訶德成功的秘密，在于經(jīng)營有術(shù)，更在于契合了消費(fèi)大道。
正解局出品
日本人素以精致著稱。無論是羅森、全家，還是無印良品、優(yōu)衣庫，都給人一種干凈、整潔、清新的感覺。
然而，一家名為唐吉訶德的日本超市，反其道而行之，貨架沖到屋頂，從上到下掛滿了東西，又滿又亂，被稱為日本第一“爛店”。
就是這家環(huán)境糟糕的超市，創(chuàng)辦30年來，銷售額從12億日元一路飆升到8287億日元，年復(fù)合增長率達(dá)25.2%，創(chuàng)造了零售業(yè)神話。
越亂越受歡迎，唐吉訶德有什么經(jīng)營秘訣？
1. 逆勢增長，耀眼的業(yè)績
隨著電商崛起，實體零售業(yè)步入寒冬，早已是不爭的事實。
唐吉訶德卻用業(yè)績告訴人們，凡事皆有例外。
自1989年3月開出第一家店以來，唐吉訶德銷售額從12億日元一路飆升到8287億日元，年復(fù)合增長率達(dá)25.2%。
唐吉訶德的業(yè)績演變
要知道，上世紀(jì)90年代房地產(chǎn)泡沫破滅后，日本經(jīng)濟(jì)增速放慢，GDP平均增速只有0.53%，基本處于增長停滯狀態(tài)。在這樣的大環(huán)境下，唐吉訶德取得如此成績，尤為不易。
即便在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊下，唐吉訶德依然高速增長。
2002-2008年，日本經(jīng)濟(jì)處于下行期。唐吉訶德卻逆勢增長，平均一年開店35家，銷售額增加667億日元，創(chuàng)下了最好的發(fā)展業(yè)績。
有對比，才有傷害。
先看客流。唐吉訶德的年度總客流量高達(dá)3.3321億人次，遠(yuǎn)高于零售巨頭大丸集團(tuán)（1.9725億人次）和阪急阪神百貨集團(tuán)（1.5637億人次）。
再看單店日均銷售額。唐吉訶德的單店日均銷售額為600萬日元，最高超過1000萬日元，比較而言，時尚家居店宜得利單店日均銷售300萬日元，優(yōu)衣庫單店日均銷售250萬日元。
這個增長速度，連日本 7-11之父鈴木敏文也說，唐吉訶德是他現(xiàn)在最關(guān)注的零售業(yè)者。
2. 極致的低價，讓顧客欲罷不能
如果你走進(jìn)唐吉訶德，可能不會相信，這是一家年銷售額超過8000億日元的超市。
說是超市，叫集市似乎更準(zhǔn)確些。
唐吉訶德門店沒有專門的倉庫，所有商品都堆積在店內(nèi)，貨架幾乎貼著天花板，每一個貨架從上到下都密密麻麻掛滿了商品，滿場都是各種張貼的廣告單，店內(nèi)還循環(huán)播放著嘈雜的音樂，有的店面沒有電梯，顧客需要提著購物籃上下樓梯……
唐吉訶德堆積雜亂的店鋪
就是這么一個亂七八糟的購物環(huán)境，吸引著消費(fèi)者蜂擁而至，原因很簡單——低價。
價格有多低？有個詞匯叫“原價率”，指的是成本與售價的比率，比率越高，意味著利潤空間就越小。
以優(yōu)衣庫為比較對象，優(yōu)衣庫的原價率在50%左右，唐吉訶德的商品原價率卻高達(dá)70%，售價幾乎相當(dāng)于以成本價。
唐吉訶德的門店陳設(shè)
為了確保最低價，唐吉訶德門店還設(shè)有查價人員，負(fù)責(zé)到商圈內(nèi)各競爭對手店內(nèi)訪查價格，隨時調(diào)整售價。
將低價做到極致，中國稱之為“薄利多銷”。薄利容易，難就難在多銷。
唐吉訶德的秘訣是——
延長營業(yè)時間。日本夜間消費(fèi)占整體消費(fèi)的50%。當(dāng)7-11在晚上11點關(guān)門時，唐吉訶德將營業(yè)時間推遲到了凌晨3點，成了當(dāng)時全日本開得最晚的零售店鋪，搶占了夜間消費(fèi)市場。
吸引海外游客。唐吉訶德通過發(fā)放優(yōu)惠券、擴(kuò)大可退稅商品范圍和開放線上購物渠道等方式吸引海外游客。據(jù)唐吉訶德宣傳資料顯示，每年1000多萬的訪日游客中，有一半的游客來過店內(nèi)購物。
中文標(biāo)識吸引中國游客
增加商品種類。唐吉訶德門店不大，商品卻有4萬SKU，與沃爾瑪旗鼓相當(dāng)。商品幾乎無所不包，除了食品、酒類、禮品、家具、電器等，還涵蓋了藥妝店、便利店、折扣店、免稅店和奢侈品，還兼具二手店的職能。
二手奢飾品包
刺激顧客消費(fèi)。唐吉訶德又亂又滿的陳設(shè)，看起來讓人望而卻步，走進(jìn)去卻大不一樣。極低的價格給顧客撿便宜的感覺，種類繁多的商品，胡亂堆放的陳列，為顧客帶來了淘寶的樂趣。加上快節(jié)奏的音樂、POP 字體的海報，無一不在刺激著顧客的消費(fèi)欲望。
唐吉訶德店內(nèi)的宣傳海報
可見，價格只是原因之一，唐吉訶德在時間、商品、服務(wù)等方面都在盡力滿足顧客的需求。
雖然單個商品價格很便宜，但是每位顧客消費(fèi)的價格不低，這就促進(jìn)唐吉訶德的高速增長。
3. 家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，獨特的激勵制度
唐吉訶德在管理上，也有獨到之處。
眾所周知，連鎖零售店追求統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。為此，連鎖零售店都會統(tǒng)一裝修、集中配貨，各家分店的店員不必自己思考，只需做同樣的事情即可。
唐吉訶德的做法卻截然相反，將商品采購權(quán)和定價權(quán)下放給門店。
根據(jù)各自經(jīng)營情況，門店負(fù)責(zé)人可以選擇最適合本門店的商品（約占總商品的70%），并靈活調(diào)整價格。
因此，不同的唐吉訶德門店，商品、價格都可能不一樣。
比如說——
東京新宿店離當(dāng)?shù)氐捻n國人聚居區(qū)大久保很近，店鋪內(nèi)會放很多韓國明星周邊及韓國零食；
秋葉原店則因靠近二次元聚集區(qū)，針對動漫游戲周邊商品很多，稱之為“萌土產(chǎn)”；
澀谷店，因為是年輕人的聚集地，尤其在萬圣節(jié)和圣誕節(jié)特別熱鬧，店內(nèi)會陳列著大量cos服裝和道具。
唐吉訶德秋葉原店內(nèi)的“萌土產(chǎn)”
這種責(zé)任制，類似中國的家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制。既能調(diào)動員工積極性，又降低了門店擴(kuò)張過程中適應(yīng)不同地區(qū)消費(fèi)習(xí)慣的時間成本，增強(qiáng)了靈活性，避免了連鎖帶來的大公司病。
2007 年，唐吉訶德收購了一家即將破產(chǎn)的地方企業(yè)——長崎屋。收購后，唐吉訶德實行個人店長制，同時將銷售額、毛利額、庫存周轉(zhuǎn)率運(yùn)營直接跟員工報酬掛鉤，最后使長崎屋扭虧為盈。
4. 低價，也能賺大錢
唐吉訶德不是慈善機(jī)構(gòu)，開店當(dāng)然是要賺錢的。
有意思的是，低價也能賺大錢。這其中的秘密，就在商品的配比。
唐吉訶德的門店里，60%是普通商品，40%是尾貨商品。
普通商品又稱為爆款商品，定價只有市場價的9折，目的不是賺錢，而是吸引客流。
為了掌握供應(yīng)鏈，也為了降低成本，唐吉訶德從2009年開始自建品牌。自有品牌的銷售占比為11%，毛利占比為16%，比外部采購的商品毛利率高，提高了唐吉訶德的利潤。
堂吉訶德的店內(nèi)商品
唐吉訶德的殺手锏是尾貨商品。創(chuàng)立初期，唐吉訶德通過跑各個工廠來收購尾貨。2002年-2008年，日本經(jīng)濟(jì)下行，很多企業(yè)倒閉，唐吉訶德抓住機(jī)遇，收購了大批量便宜尾貨。
這些不符合季節(jié)性和潮流的庫存品，雖然售價便宜，但是因為成本低，利潤非常豐厚，構(gòu)成了唐吉訶德的主要利潤來源。
當(dāng)然，唐吉訶德店里的商品也不全是最低價。基本款商品賣低價，個別商品和熱門商品價格稍高。沉浸在占便宜快感和尋寶樂趣中的顧客，難以識別，往往一起購買，也為唐吉訶德提供新的利潤點。
5. 中國也需要“窮人超市”
上人用道，中人用術(shù)，下人用力。
唐吉訶德成功的秘密，在于經(jīng)營有術(shù)，更在于契合了消費(fèi)大道。
就日本消費(fèi)環(huán)境而言，經(jīng)濟(jì)下行，國民收入降低，消費(fèi)觀念逐步回歸理性。主打性價比的企業(yè)迎合了需求，也獲得了發(fā)展空間。優(yōu)衣庫如此，唐吉訶德亦如此。
相比很多暴利行業(yè)，唐吉訶德薄利多銷，看起來賺錢太辛苦了。然而，這種商業(yè)模式卻是天然抗周期，經(jīng)濟(jì)景氣的時候可能活得比較一般，而經(jīng)濟(jì)不景氣的時候卻可以活得非常好。
唐吉訶德也可以劃歸為“窮人超市”。實際上，無論是美國，還是德國，都有“窮人超市”的生存空間。
唐吉訶德的成功，再次佐證了我在《一家專賺窮人錢的公司，為什么能得到全世界的尊重？》（回復(fù)關(guān)鍵詞“窮人超市”，獲取文章）中的判斷——
當(dāng)下中國，缺少的不是高大上的超市，而是像德國阿爾迪、美國羅斯、日本唐吉訶德這樣的“窮人超市”。
消費(fèi)是人類生存的基礎(chǔ)，窮人再窮，也要消費(fèi)。
低價消費(fèi)人群在消費(fèi)單價上不高，但貴在基數(shù)龐大，擁有巨大的消費(fèi)潛力。
賺窮人的錢，商機(jī)無限，善莫大焉。
