#讀書筆記# 《競爭戰(zhàn)略》：對行業(yè)和競爭對手的理解決定競爭戰(zhàn)略
《競爭戰(zhàn)略》的作者是被譽為“競爭戰(zhàn)略之父”的邁克爾-波特教授，這本書和波特教授的《競爭優(yōu)勢》以及《國家競爭優(yōu)勢》被合稱為“競爭三部曲”。邁克爾波特（Michael E.Porter）出生于1947年，他在哈佛大學(xué)獲得MBA學(xué)位之后，又讀了經(jīng)濟學(xué)博士，26歲便執(zhí)教于哈佛商學(xué)院，是哈佛商學(xué)院“校級教授”（University Professor）。校級教授是哈佛最杰出的專業(yè)領(lǐng)域職位，該榮譽稱號是在1935年由哈佛大學(xué)校董會創(chuàng)建并授予“有杰出表現(xiàn)的、奮戰(zhàn)在知識的最前沿，突破了傳統(tǒng)觀念的、術(shù)業(yè)有專攻”的個人。在中國古代，為了說明宋代詞人柳永所寫之詞的傳播廣度時，曾用“凡有井水處，皆能歌柳詞”來形容；在現(xiàn)在的商業(yè)社會中，如果來形容邁克爾-波特在競爭理論和實踐中的地位，套用上面這個說法的話，大概就是“凡談戰(zhàn)略時，言必稱波特”。這個說法沒有任何夸張的成分，是邁克爾波特教授在競爭理論的研究方面真實地位的表述。波特教授在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域取得這樣的成就，我認為是兩個因素互相推動的結(jié)果。首先，波特教授創(chuàng)造性的提出了很多全新的關(guān)于競爭理論的概念，最重要的是給出了關(guān)于競爭戰(zhàn)略的“結(jié)構(gòu)化的分析框架”，使得他的原創(chuàng)性理論的應(yīng)用更加方便；然后，很多戰(zhàn)略咨詢公司應(yīng)運而生，而且很多戰(zhàn)略顧問也使用這些概念、觀點和分析框架開展業(yè)務(wù)。這兩個因素互為因果的構(gòu)成了類似飛輪效應(yīng)的效果，最終造就了波特教授現(xiàn)在的地位。《競爭戰(zhàn)略》首版于1980年，1997年被翻譯成中文。
因為波特教授的論述詳細而又面面俱到，因此閱讀起來并不容易。對此，波特教授也有預(yù)估，因此在在1980年版前言中他這樣講到：“通讀全書，其紛繁的的細節(jié)可能讓人望而卻步…… ”但是，如果不糾結(jié)于細節(jié)之中，從方法論和結(jié)構(gòu)的角度，提綱挈領(lǐng)的跟隨教授思路進行思考的話，就不會迷失于細節(jié)之中。首先，從方法論的角度來看，這本書提出了“結(jié)構(gòu)化的分析框架”，這也是本書觀點得以流行的關(guān)鍵因素之一。比如：行業(yè)分析的五力模型，三大通用戰(zhàn)略，競爭對手的分析框架等。這就可以讓我們在簡單了解了應(yīng)用背景和框架內(nèi)容之后，馬上就可以用于自己的所關(guān)注的企業(yè)或者行業(yè)分析之中，在初步實踐中加深理解。其次，可以從本書的結(jié)構(gòu)的角度來看作者的整體思路。第一、如同作者在書的“自序”所言：“管理者對行業(yè)和競爭對手的理解決定了競爭戰(zhàn)略的形成”。理解行業(yè)和競爭對手，主要從決定行業(yè)最終盈利能力的“五大競爭力”入手，波特教授通過五大競爭力的概念，拓展了企業(yè)管理者觀察競爭的視野。因為他指出了除“企業(yè)現(xiàn)有競爭者”之外的“買方”、“供應(yīng)商”、“替代品”、“潛在進入者”等四個因素，其本質(zhì)也是行業(yè)內(nèi)企業(yè)的“競爭對手”。第二、基于上述五力的分析，才有了“三大通用戰(zhàn)略”。同時，管理者需要時刻關(guān)注“行業(yè)變革”對上述五個因素的影響，確定是否做出戰(zhàn)略調(diào)整。第三、利用上述五力分析的框架，管理者就可以分析不同行業(yè)環(huán)境中的戰(zhàn)略選擇，比如“分散型行業(yè)”、“新興行業(yè)”、“行業(yè)逐漸成熟的轉(zhuǎn)期”、“行業(yè)衰退期”、“全球化行業(yè)發(fā)展”等不同的行業(yè)環(huán)境。第四、最后，作者給出了實施戰(zhàn)略的一些方式，比如“垂直一體化”、“重大的產(chǎn)能擴展”、“進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域”。總的來講，競爭戰(zhàn)略更多是決策層面的，是企業(yè)基于行業(yè)分析的“思考”和規(guī)劃；而戰(zhàn)略能否實現(xiàn)，能否最終形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，則主要取決于企業(yè)的“活動 ”，而這正是波特教授基于企業(yè)層面分析的《競爭優(yōu)勢》所要著力解決的問題了。在同樣的市場環(huán)境中，同一時間段內(nèi)，為什么有的行業(yè)賺錢，有的行業(yè)虧錢呢？如果要詳細而專業(yè)的回答這個問題，就需要使用邁克爾波特教授在《競爭戰(zhàn)略》中給出結(jié)構(gòu)化分析框架——“五力模型”來進行詳細的分析。波特教授認為五大競爭力，即“新進入者的威脅”、“替代產(chǎn)品或者服務(wù)的威脅”、“買方的議價能力”、“供應(yīng)商的議價能力”、“現(xiàn)有競爭者之間的競爭”的合力決定了行業(yè)競爭的強度和盈利能力。不同的競爭力占據(jù)主導(dǎo)地位，形成了一個行業(yè)的競爭狀態(tài)。因此，行業(yè)平均贏利能力的差別很大，而且曠日持久。波特教授提出“五大競爭力總有一種力量能夠解釋價值分配的關(guān)鍵問題”，五力的合力通過決定整體的行業(yè)結(jié)構(gòu)，從而決定了行業(yè)的盈利能力。比如，汽車行業(yè)的現(xiàn)狀大概就是現(xiàn)有競爭者之間的激烈競爭導(dǎo)致的，而在產(chǎn)業(yè)擴張期大量投入導(dǎo)致了很高的退出壁壘，頻頻的降價降低了整個行業(yè)的盈利能力；而煤炭行業(yè)時而賺錢，時而虧錢，最近價格又大漲，大概就是買方的議價能力的變化導(dǎo)致。而對于政府在行業(yè)競爭中的作用，波特教授并不視其為獨立的力量，而是建議從考慮政府如何通過五大競爭力的作用來影響競爭的角度來思考。在五力之中，波特教授重點強調(diào)了競爭對手分析。競爭對手分析主要目的是預(yù)測競爭對手可能發(fā)起的戰(zhàn)略變革，以及由此列舉出競爭對手的戰(zhàn)略舉動清單，以使公司能夠?qū)Ω偁帉κ值哪硞€行動做出及時的反應(yīng)。波特教授給出了競爭對手分析的框架,主要是四個分析要素組成：競爭對手的未來目標(biāo)、當(dāng)前戰(zhàn)略、假設(shè)、能力。波特教授也認為“解讀市場信號是一種第二層面的競爭對手分析”，因此，在書中也專門用一個章節(jié)對“市場信號”進行了詳細的分析。在現(xiàn)代商業(yè)社會中，在相互競爭的企業(yè)間，傳達出來的市場信號數(shù)不勝數(shù)，特別是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。無論是進入新領(lǐng)域新聞、或是獲得的新融資額度、甚或是表達對市場格局的看法……，基本上都是非常有效的市場信號。在理解競爭對手的基礎(chǔ)上，對于企業(yè)如何開展“競爭行動”，波特教授也給出了策略性的建議。“企業(yè)競爭行動的結(jié)果在某種程度上依賴于對手做出的反應(yīng)，只有當(dāng)競爭企業(yè)主動選擇或者被迫以一種友善的、非破壞的方式做出回應(yīng)，才能保證這些策略的成功。……理想狀況下，企業(yè)的競爭行動最好不要引發(fā)競爭對手的反擊?！?/section>
而最終企業(yè)之間的競爭程度，實質(zhì)上取決于各家企業(yè)對市場結(jié)果的預(yù)期的分歧，分歧越大，競爭就越激烈。因此，波特教授提出了“競爭焦點”的概念，并且提出：“競爭焦點的力量源于各家企業(yè)共同實現(xiàn)某種穩(wěn)定結(jié)果的需要和渴望”。而“發(fā)現(xiàn)競爭焦點或者各種競爭力量對未來預(yù)期的交集” 有助于及早緩解企業(yè)之間的競爭。在同樣的市場環(huán)境中，同一時間段內(nèi)，同一行業(yè)中，為什么有的企業(yè)賺錢,有的企業(yè)虧錢呢？在同一行業(yè)中，決定企業(yè)的盈利能力能否超越行業(yè)平均水平的，主要是企業(yè)的戰(zhàn)略定位。對此，邁克爾波特教授提出了企業(yè)戰(zhàn)略定位的“三大通用戰(zhàn)略”。在競爭理論領(lǐng)域，波特教授提出的“三大通用戰(zhàn)略”比起“五力模型”更出名。在《競爭戰(zhàn)略》一書中，波特教授在第2章，就提出了“總成本領(lǐng)先”、“差異化”、“集中戰(zhàn)略”等三大通用戰(zhàn)略，其中的邏輯是“這三大通用戰(zhàn)略可以應(yīng)對五大競爭力，為企業(yè)趕超行業(yè)內(nèi)的其他對手做好準備”。在本書的“前言”中，為了破除大家的誤解，波特教授提出：“我的立場是，要么企業(yè)努力成為最低價位的生產(chǎn)商，要么真正實現(xiàn)差異化、獲得溢價，兩者兼而有之的情況很少。成功的戰(zhàn)略需要做出選擇，否則就很容易被對手模仿。企業(yè)進退兩難（這是我提出的概念），就有可能招致災(zāi)難性的后果?！?/section>
企業(yè)戰(zhàn)略最差的狀態(tài)是“進退兩難”，此外，波特教授也指出，差異化和總成本領(lǐng)先之間的辯證關(guān)系是“企業(yè)某個方面的改進不能以其他方面的發(fā)展為代價”。上述三個是通用戰(zhàn)略，因此企業(yè)可以直接使用這些戰(zhàn)略，也可以在其中的某個維度做的更細。比如：追求差異化的企業(yè)，可能會樹立專業(yè)化的形象、建立品牌、建立技術(shù)領(lǐng)先地位；而成本領(lǐng)先的企業(yè)，可能表現(xiàn)的是激進的價格策略。以這些戰(zhàn)略維度為基礎(chǔ)，波特教授提出了“戰(zhàn)略群體”的概念。戰(zhàn)略群體是指以戰(zhàn)略維度為基礎(chǔ)，在行業(yè)內(nèi)將實施相同或者類似戰(zhàn)略的企業(yè)進行組合。比如，在某個行業(yè)中，所有采用分銷體系的公司，就可以構(gòu)成一個戰(zhàn)略群體。波特教授認為戰(zhàn)略群體是一個過渡的分析框架。教授在這里提到的“過渡”，指的是在行業(yè)和細分行業(yè)之間的一個劃分概念，而不是行業(yè)和企業(yè)之間的劃分概念。而在我看來，戰(zhàn)略群體這個概念對于解釋上面的問題，并沒有更多的幫助，反而感覺是畫蛇添足，并且增加了理解難度。導(dǎo)致企業(yè)競爭戰(zhàn)略發(fā)生變化的根本原因是什么？“治大國，如烹小鮮”，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，一般都具有穩(wěn)定性，一旦確定，就不會輕易發(fā)生改變。如果實際的情況發(fā)生變化，一般都會從策略和執(zhí)行的角度進行調(diào)整，否則就會使企業(yè)管理失去其嚴肅性。但是，如何忽視環(huán)境的變化一味的堅持，也可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的失敗。到底是要改變還是要堅持，波特教授通過“行業(yè)變革”這一章，提出：“行業(yè)變化對可能對決定五大競爭力的因素有影響，這類變化就具有重要的戰(zhàn)略意義”。所以，是否發(fā)生行業(yè)變革，主要是去觀察：“行業(yè)中是否發(fā)生了有可能影響結(jié)構(gòu)要素的變化？”在此，我們既可以通過“產(chǎn)品生命周期理論”來預(yù)測行業(yè)變革可能發(fā)生的路徑，產(chǎn)品生命周期理論的前提是行業(yè)要大致按照“新生”、“增長”、“成熟”、“衰退”四個階段發(fā)展，階段的劃分以“行業(yè)銷售額增長的拐點”來界定。考慮到生命周期模式以單一的行業(yè)銷售增長率作為判定標(biāo)準，并不一定符合實際的情況，所以，波特教授提出了“變革進程”的概念。變革進程是指為驅(qū)動行業(yè)變革發(fā)生的要素提供的激勵機制或者壓力。這些激勵機制和壓力包含的范圍很廣，比如：人口增長率的長期變化，經(jīng)驗的積累、創(chuàng)新、買方細分群體的變化等。行業(yè)變革通過對五大競爭力的影響，從而影響了行業(yè)的結(jié)構(gòu)要素，最終的結(jié)果可能是“改變行業(yè)邊界”，波特教授指出“行業(yè)創(chuàng)新或者涉及替代品變化的創(chuàng)新有可能通過讓更多的企業(yè)納入競爭范圍，而擴大行業(yè)范圍?！?/section>現(xiàn)代商業(yè)社會中，科技的發(fā)展使行業(yè)變革改變行業(yè)邊界，從而改變競爭格局的例子屢見不鮮，那些沒有對此及時做出戰(zhàn)略調(diào)整的企業(yè)，最終失去了競爭地位。比如：數(shù)碼相機取代膠片相機中的柯達；零售業(yè)的范圍從線下門店擴展到線上和線下，而且線上占比越來越高；智能手機對功能手機的替代；智能汽車的發(fā)展……引發(fā)這些變化的變革進程各不相同，帶來的啟發(fā)卻是相同的，就是“企業(yè)應(yīng)該率先引導(dǎo)這些力量按照有利于企業(yè)競爭地位的方式發(fā)展”。否則，就可能喪失原先的競爭地位。當(dāng)然，波特教授也指出，未必是企業(yè)沒有發(fā)現(xiàn)行業(yè)中的變革進程的能力，“行政管理”和“情感壁壘”往往是企業(yè)做出必要的戰(zhàn)略調(diào)整過程中最主要的困難。在不同的行業(yè)環(huán)境中，應(yīng)該如何制定具體的競爭戰(zhàn)略？波特教授以不同結(jié)構(gòu)維度為基礎(chǔ)，列舉了不同的行業(yè)環(huán)境，并嘗試總結(jié)出決定行業(yè)結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵層面、主要問題、典型的戰(zhàn)略選擇以及可能陷入的戰(zhàn)略險境。書中給出了“分散型行業(yè)”、“新興行業(yè)”、“行業(yè)逐漸成熟的轉(zhuǎn)期”、“行業(yè)衰退期”、“全球化行業(yè)發(fā)展”等不同的行業(yè)環(huán)境。這些行業(yè)環(huán)境多是由單一結(jié)構(gòu)維度來劃分的，而實際商業(yè)實踐中，某個行業(yè)常常會是幾個結(jié)構(gòu)維度的復(fù)合局面。但是，如果從“魚”和“漁”的角度而言，這些分析既可以直接套用某個行業(yè)，也是給出了分析的方法和思路以供參考，但是分析的核心方法仍然是五力模型。分散型行業(yè)的特點是缺乏行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，所有企業(yè)都不具備影響行業(yè)事件的能力。導(dǎo)致行業(yè)分散的因素很多，而對于企業(yè)而言，消除導(dǎo)致行業(yè)結(jié)構(gòu)分散的經(jīng)濟因素，就可以克服行業(yè)分散。上述解決方案似乎是一句廢話，但是通過案例分析就非常容易理解。比如食用牛行業(yè)，由于放牧的形式，因此呈現(xiàn)分散的局面?？朔姆绞骄褪羌酗曫B(yǎng)，表現(xiàn)形式為養(yǎng)牛場、大型養(yǎng)牛場，此后可以通過后向一體化進入飼料加工業(yè)，通過前向一體化進入肉類加工和分銷，行業(yè)就會出現(xiàn)從分散向集中的轉(zhuǎn)變。新興行業(yè)的本質(zhì)是沒有既定的游戲規(guī)則，缺少進入壁壘，對于企業(yè)而言主要的戰(zhàn)略問題是塑造行業(yè)結(jié)構(gòu)的能力。行業(yè)逐漸成熟的轉(zhuǎn)型期會使企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生根本變化，因此原來在成長期被掩蓋的戰(zhàn)略問題會暴露，迫使企業(yè)首度面對三大通用戰(zhàn)略的選擇，或者需要進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要一定的技能和資源，同時企業(yè)也很容易陷入戰(zhàn)略陷阱，比如在需要回收現(xiàn)金流的行業(yè)，過分重視營業(yè)收入；在規(guī)模經(jīng)濟發(fā)揮作用的行業(yè)，過分重視利潤；對于轉(zhuǎn)型企業(yè)的競爭焦點的轉(zhuǎn)換要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)發(fā)生變化的認識不夠；企業(yè)管理層的適應(yīng)能力不夠…… 這些因素都會導(dǎo)致企業(yè)在行業(yè)轉(zhuǎn)向成熟的轉(zhuǎn)型期失敗。行業(yè)衰退的主要指標(biāo)是“在某個特定的時間內(nèi)，某個行業(yè)的單位凈銷售的下降”。行業(yè)衰退期的可選戰(zhàn)略包括：領(lǐng)先戰(zhàn)略、小眾市場戰(zhàn)略、收割戰(zhàn)略、舍棄戰(zhàn)略；主要的風(fēng)險是所選戰(zhàn)略與企業(yè)能力和相對競爭地位不匹配。全球化行業(yè)的原因是比較優(yōu)勢或者規(guī)模優(yōu)勢可以使企業(yè)達到在多個國家經(jīng)營實現(xiàn)協(xié)同增效的結(jié)果，而最基本的戰(zhàn)略選擇是全球競爭還是選擇小眾市場構(gòu)建防御戰(zhàn)略。企業(yè)在確定了競爭戰(zhàn)略之后，如何做出正確的戰(zhàn)略決策？波特教授給出的解決方法仍然是五力模型分析，通過對競爭對手、客戶、供應(yīng)商、買方、潛在的新進入者進行分析，確定適合企業(yè)的戰(zhàn)略決策。波特教授認為企業(yè)的主要戰(zhàn)略決策有四個：“垂直一體化”、“產(chǎn)能擴展”、“進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域”、“退出”，而退出戰(zhàn)略決策在衰退期的行業(yè)環(huán)境分析中已經(jīng)討論過。企業(yè)的垂直一體化的本質(zhì)是“非買即做”，到底是自己做通過內(nèi)部內(nèi)部交易解決，還是購買通過市場解決。比如，直銷還是分銷？比如自建呼叫中心還是外包解決？錘子一體化表面上是一個成本和投資分析的財務(wù)問題，實質(zhì)上除了成本和投資之外，還牽扯到企業(yè)總體運營和管理問題，而這些問題很難量化，所以這本質(zhì)上是一個戰(zhàn)略決策問題。因此，只是將這個問題考慮成財務(wù)問題的企業(yè)，往往會導(dǎo)致戰(zhàn)略層面的失敗。產(chǎn)能擴張是企業(yè)面臨的最重要的一大戰(zhàn)略決策。產(chǎn)能擴張的戰(zhàn)略問題是如何增加產(chǎn)能來實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，借此提升自己的競爭地位或者市場份額，同時避免行業(yè)的產(chǎn)能過剩。首先，產(chǎn)能擴張是商品行業(yè)的核心戰(zhàn)略。因為產(chǎn)能增加需要若干年的時間，且產(chǎn)能通常持續(xù)數(shù)年，需要大量的資本投入。其次，有關(guān)產(chǎn)能的決策要求企業(yè)要按照對未來行業(yè)的預(yù)期分配資源。企業(yè)針對下列兩方面的預(yù)期非常關(guān)鍵：有關(guān)未來行業(yè)需求的預(yù)期和有關(guān)競爭對手行為模式的預(yù)期。
前者在產(chǎn)能決策中的重要意義不言而喻，精確地估計競爭對手的行為也非常必要。假如有很多競爭對手需要同時擴張產(chǎn)能，所有企業(yè)都可能難逃厄運。財務(wù)教科書中的呈現(xiàn)的簡單計算沒有考慮不確定因素，也沒有考慮競爭對手多種可能的行為和狀態(tài)。
產(chǎn)能擴張中，通常采用先發(fā)制人的戰(zhàn)略。采用先發(fā)制人的戰(zhàn)略，就算投資的財務(wù)績效結(jié)果為零甚至為負，也要堅持投資。先發(fā)制人本身是一個具有風(fēng)險的戰(zhàn)略，他需要企業(yè)在市場結(jié)果明朗前提早投資主要的資源，開展行動。讓競爭對手相信，利用剩余的需求將無法實現(xiàn)效率規(guī)模。企業(yè)進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有兩種途徑：通過收購戰(zhàn)略或者內(nèi)部發(fā)展進入行業(yè)。但是，企業(yè)在決定進入前一定要清楚為何企業(yè)能從行業(yè)的不均衡態(tài)勢中獲益，其他企業(yè)為何不行。比如：企業(yè)具有改變目標(biāo)行業(yè)結(jié)構(gòu)平衡的獨特能力。在經(jīng)濟學(xué)家看來，如果這些市場力量運作完全有效，無論企業(yè)做出什么進入決策，都不可能獲得高于平均水平的投資回報。所以，波特教授提出：“進入經(jīng)濟規(guī)律的關(guān)鍵，一定要找到市場力量無法完美運作的行業(yè)條件?！?/section>在這本翻譯出版很久的經(jīng)典書籍中，依然存在著幾個非常明顯的錯誤和不知所云之處（估計是翻譯問題）。第一、第5頁第二段第五行，“行業(yè)內(nèi)存在的回報率低于”屬于明顯的錯誤，應(yīng)該是“高于”；第二、第117頁最后一行，“行業(yè)內(nèi)結(jié)構(gòu)化分析的第三步是評估每個行業(yè)”屬于明顯錯誤，根據(jù)前后文的內(nèi)容，“每個行業(yè)”應(yīng)該是“每個戰(zhàn)略群體”；第三、第297頁，第三段第五行，“買方打算在多大程度上干預(yù)賣方的精英”，這里的“精英”很明顯應(yīng)該是“經(jīng)營”；第四、第308頁，第四行，'圖A-1顯示了……'在該部分并沒有“圖A-1”，而且其一部分的圖A-1和文中的內(nèi)容也相關(guān)，估計應(yīng)該是“表B-1”。第一、第19頁，“來自替代品的壓力”小節(jié)，第一句“廣義上來看，若該行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都參與競爭，其他行業(yè)會產(chǎn)生很多替代品”。這句話前后毫無邏輯關(guān)系，估計是翻譯問題。
第二、第216頁，第二段第一句“通常情況下，如果剩余的需求板塊涉及價格敏銳的買方，或這些企業(yè)因為具有較高的轉(zhuǎn)換成本或其他因素而議價能力太低（見本書第6章），終局博弈將有利于行業(yè)留守者?！?/section>這里面有明顯的邏輯不同之處，如果將“價格敏銳”改為“價格不敏銳”，邏輯就會比較通順。
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