但其本質(zhì)上仍然是一種差異化戰(zhàn)略，并沒有脫離邁克爾波特競爭理論的范疇。
主觀的觀 （公眾號ID: trainingview）
文字 | 老郭
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《藍海戰(zhàn)略》一書的作者是來自歐洲工商管理學(xué)院兩位教授，分別是韓國人W.錢.金教授和美國人勒尼-莫博涅教授。
該書出版于2005年2月，并且迅速成為暢銷書，對于商界和學(xué)術(shù)界的影響非常深遠。
自從那個時候開始，大家都習(xí)慣于使用“紅?！焙汀八{?！?，分別用來指代競爭激烈的市場和新開發(fā)的市場。
對于中文版的讀者而言，最為幸運的是，本書的譯者，也是兩位教授指導(dǎo)下的藍海戰(zhàn)略的研究者，所以翻譯質(zhì)量非常高。
一般情況下，提出或者開創(chuàng)一種的新的理論或者觀點，慣常的做法都是先破后立，《藍海戰(zhàn)略》也不例外。
《藍海戰(zhàn)略》打破了邁克爾-波特在《競爭戰(zhàn)略》中的相關(guān)觀點和結(jié)論，并在這個基礎(chǔ)上，提出了完整的從理論到執(zhí)行的企業(yè)戰(zhàn)略，并將其命名為“藍海戰(zhàn)略”。
總的來講，《藍海戰(zhàn)略》對邁克爾-波特關(guān)于競爭觀點的挑戰(zhàn)，主要是以下三個方面：
第一、邁克爾波特被稱為競爭戰(zhàn)略大師，其主要的研究內(nèi)容就是企業(yè)在激烈的市場競爭中，如何制定戰(zhàn)略并獲得競爭優(yōu)勢的；而金和莫博涅教授則認為，企業(yè)如果利用了藍海戰(zhàn)略的方法，就可以開創(chuàng)新的市場空間，從而回避競爭和對抗。
第二、邁克爾波特認為企業(yè)要么進行差異化、要么做到成本領(lǐng)先，否則就會在戰(zhàn)略上陷入“進退兩難”的境地，從而招致災(zāi)難性的后果；而金和莫博涅教授則認為，如果企業(yè)能夠真正實現(xiàn)“價值創(chuàng)新”，就可以實現(xiàn)差異化和成本領(lǐng)先共存。
第三、邁克爾波特在《競爭戰(zhàn)略》中，分析的對象是行業(yè)，再小一點也是戰(zhàn)略群體，在《競爭優(yōu)勢》中，分析的對象是企業(yè)；而金和莫博涅教授則認為，產(chǎn)業(yè)和企業(yè)很難永葆卓越，真正有研究價值的對象是“戰(zhàn)略行動”。
從書的總體內(nèi)容來看，兩位教授給出全新的分析工具和框架，并提出了發(fā)掘藍海市場的六個途徑，包括如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為合理商業(yè)模式并擴大市場規(guī)模，以及如何克服戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的組織風(fēng)險和管理風(fēng)險，從而使企業(yè)最終可以“開啟和保持獲利性增長”。
從我十多年的培訓(xùn)經(jīng)歷看，將這本書的核心內(nèi)容PPT化，直接就會形成一門完整的培訓(xùn)課程，有創(chuàng)新概念、有理論基礎(chǔ)、有實踐案例、有執(zhí)行方法。
在企業(yè)的內(nèi)訓(xùn)中，這個培訓(xùn)課程還特別適合以非常熱門的“行動學(xué)習(xí)”的形式展開，這樣就可以幫助企業(yè)的中高層開拓戰(zhàn)略思維和意識。
從這個角度來看，這本書的實用性還是非常強的。
那么，上述挑戰(zhàn)是否真的成立呢？
其實，波特并沒有絕對的講，差異化和成本領(lǐng)先不能共存，他當(dāng)時在《競爭戰(zhàn)略》中甚至還提到，比如微軟，就可以不用舍棄其中一種，但是他發(fā)出了警告，就是企業(yè)終究會面臨這種選擇。
所以，即使藍海戰(zhàn)略實現(xiàn)了差異化和成本領(lǐng)先在一定時間內(nèi)的共存，但是當(dāng)其他企業(yè)模仿了這種商業(yè)模式后，他就會面臨要么重新尋找藍海市場，要么就必須面臨其他企業(yè)的競爭，在差異化已經(jīng)不存在的情況下，必然陷入價格戰(zhàn)的泥潭。
因此，差異化和成本領(lǐng)先可以短時間共存，回避競爭和對抗也只能是階段性的。
至于兩位教授僅研究戰(zhàn)略行動，而放棄產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的研究，我認為他們的理由并不充分；我猜測可能的原因還是無法擺脫邁克爾波特的分析方法和框架，因此也就不可能有創(chuàng)新。
相對而言，這本書的暢銷程度與名氣，超越了作者的名氣。
閱讀完全書后的總體感受是：
這是一套完整的理論。
但其本質(zhì)上仍然是一種差異化戰(zhàn)略，并沒有脫離邁克爾波特競爭理論的范疇。
但是因為其提出的“價值創(chuàng)新”改變了行業(yè)的邊界，開創(chuàng)了新的市場和需求，并且由于存在一定的模仿壁壘，所以在一段時間內(nèi)可以同時實現(xiàn)了差異化和成本領(lǐng)先。
現(xiàn)在，我們通常將這種情況統(tǒng)稱為“商業(yè)模式的創(chuàng)新”。
比如，書中開篇所講的太陽馬戲團的案例。
雖然仍然叫馬戲團，但實際上融合了馬戲和戲劇的元素，觀看表演的顧客群體發(fā)生了變化，而且也并非是單純的馬戲行業(yè)，而是進行了跨界，這使得其既和傳統(tǒng)的馬戲表演行業(yè)有了差異化，也和嚴肅的戲劇表演有了差異化，從而開創(chuàng)了一片新的市場。
同時，因為剔除掉了馬戲表演中成本較高的因素，所以同時實現(xiàn)了成本領(lǐng)先。
如果套用書中的詞匯，就是開創(chuàng)了藍海市場；如果用我們常規(guī)的語言，就是發(fā)現(xiàn)了新的商業(yè)模式。
對于企業(yè)制訂戰(zhàn)略而言，不用去管他到底叫什么，而是多了一套工具和思考方法，可以指引企業(yè)去找到避免激烈競爭的戰(zhàn)略方向，這就具有實用的價值。
所以，這大概是紅海和藍海的概念傳播廣泛，但是兩位教授并不出名的原因。一是不夠具有開創(chuàng)性，另一方面也并非是集大成者。
通讀全書，兩位作者在觀念和理論上的創(chuàng)新大概有三點，分別是：“價值創(chuàng)新”、“重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界”、“他擇市場”。
價值創(chuàng)新
價值創(chuàng)新（Value Innovation）在整個藍海戰(zhàn)略理論體系中的地位非常高，作者認為“價值創(chuàng)新是藍海戰(zhàn)略的基石”。
所謂價值創(chuàng)新就是企業(yè)實現(xiàn)買方和企業(yè)自身價值飛躍的行動。
簡單來講，就是企業(yè)的一項行動，既降低了企業(yè)的成本，同時又提高了買方的價值，到達了類似“更好更便宜”的結(jié)果。
“更好”提升了買方的價值，而降低了企業(yè)的成本才能“更便宜”。從另一方面看，“更好”可以帶來更多的銷量，成就規(guī)模經(jīng)濟，從而可以“更便宜”。
如果企業(yè)實現(xiàn)了價值創(chuàng)新，就能開創(chuàng)無人爭奪的市場空間，因此可以甩脫競爭，所以價值創(chuàng)新在藍海戰(zhàn)略中很重要。
如何實現(xiàn)這種“魚和熊掌要得兼”的結(jié)果呢，主要的方式就是“重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界”。
重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界
在《競爭戰(zhàn)略》中，邁克爾-波特曾經(jīng)提到過行業(yè)變革對行業(yè)邊界影響。
他提到：
“行業(yè)變革的趨勢是改變行業(yè)邊界。行業(yè)創(chuàng)新或者涉及替代品變化的創(chuàng)新有可能通過讓更多的企業(yè)納入競爭范圍，而擴大行業(yè)范圍?！?/p>
波特的關(guān)注的重點是，外部因素對行業(yè)邊界的影響，因而會影響行業(yè)內(nèi)的競爭。
在《藍海戰(zhàn)略》中，企業(yè)成了改變產(chǎn)業(yè)邊界的主體，企業(yè)通過主動重建市場和產(chǎn)業(yè)的邊界，就可以將不同市場的要素和資源重新組合，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。
注意，這里的“行業(yè)”和“產(chǎn)業(yè)”是翻譯不同，英文都是indusry。
金和莫博涅教授在書的附錄二里，這樣講道：
“這種觀點的戰(zhàn)略實踐者認識到結(jié)構(gòu)和市場邊界只存在于管理者的頭腦中，因此他們不會讓現(xiàn)有市場邊界限制他們的思維。
對他們來說，更多的需求本就存在，只是基本上還未被開發(fā)。問題的關(guān)鍵是如何開創(chuàng)它，這就需要把注意力從供給轉(zhuǎn)到需求上，把重點從競爭轉(zhuǎn)到價值創(chuàng)新上，也就是通過價值的創(chuàng)新來開啟新的需求。
有了這個新重點，企業(yè)就有希望完成發(fā)現(xiàn)之旅，系統(tǒng)地跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場，將不同市場的現(xiàn)有元素重新排序，構(gòu)建出新的市場空間，從而創(chuàng)造出新的需求水平?！?/p>
在太陽馬戲團的案例中，就是橫跨了馬戲行業(yè)和戲劇行業(yè)，剔除了馬戲行業(yè)的動物表演和表演明星的因素，保留小丑和雜技等元素。同時，又加入同一個主題貫串的音樂和舞蹈等現(xiàn)場娛樂形式。
這就是典型的企業(yè)主動跨越市場邊界，重組各種元素，形成了一種新的表演形式，開創(chuàng)了一個新的藍海市場。
在中國創(chuàng)業(yè)板上市的宋城演藝，主業(yè)就是經(jīng)營“杭州千古情”和“三亞千古情”等項目，他似乎是將旅游和演藝結(jié)合起來，形成了一個全新的休閑娛樂項目，這應(yīng)該也是一個重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界的行為。
在書中，兩位教授給出了6種重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界的途徑，這也是本書最實用、最為核心的內(nèi)容。
不過，理解起來難度并不是很大，卻可以帶來很多思考角度的啟發(fā)。
我看完后，覺得受益匪淺，值得反復(fù)揣摩。對《藍海戰(zhàn)略》感興趣的話，建議親自，認真去讀。
他擇市場
“形式不同但功能或核心效用相同的產(chǎn)品或服務(wù)，往往互為替代品（substitues）”。
“功能與形式都不同而目的卻相同的產(chǎn)品和服務(wù)則是他擇品（alternatives）”。
而他擇品的范疇要比替代品寬很多。
比如，包子和饅頭就是互為替代品，而數(shù)碼相機和手機就互為他擇品，方便面和外賣服務(wù)就互為他擇品。
在波特著名五力分析模型中，其中一個就是替代品的威脅。
為了重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，兩位教授建議更多關(guān)注他擇市場而不是存在競爭關(guān)系的替代品，他擇品會與現(xiàn)有產(chǎn)品有共同的競爭要素，也會有自己的獨特的競爭要素，如果將兩者結(jié)合起來，就更容易實現(xiàn)價值創(chuàng)新。
作者在書中舉了Netjet的例子，這是巴菲特旗下的一家提供飛機分時租賃的公司。
在我們身邊，共享單車也是分時租賃的產(chǎn)品，共享單車和共享電單車和出租車則是互為他擇品的。這也解釋了為什么很多地方的出租車司機會破壞和阻撓這些共享單車和電單車的運營了。
我前面提到，藍海戰(zhàn)略是一個完整的理論。主要就是因為，他既有理論內(nèi)容，也提供了實用的工具，還有實施步驟。
《藍海戰(zhàn)略》中的主要工具就是“戰(zhàn)略布局圖”。戰(zhàn)略布局圖的主體是“價值曲線”，價值曲線反應(yīng)了企業(yè)的競爭要素及其強弱。
企業(yè)的戰(zhàn)略行動，如果有足夠的價值創(chuàng)新，戰(zhàn)略布局圖中就會增加新的競爭要素，原來競爭要素和新的競爭要素形成的價值曲線就會反應(yīng)出，價值創(chuàng)新中企業(yè)的成本降低和買方價值提升。
通過企業(yè)新舊價值曲線的比較，就可以直觀的看到企業(yè)的價值創(chuàng)新是否能夠開創(chuàng)藍海市場。
同時，戰(zhàn)略布局圖也可以展示企業(yè)進行價值創(chuàng)新的過程。兩位教授給出了四個有效動作，“剔除”、“減少”、“增加”、“創(chuàng)造”。
前兩個動作可以幫助把企業(yè)成本降低，后兩個動作可以提升買方價值。兩位教授在書中講到：
“這其中最重要的就是剔除和創(chuàng)造兩個動作，它們使企業(yè)超越以現(xiàn)有競爭元素為基礎(chǔ)追求價值最大化的境界。它們促使企業(yè)改變競爭元素本身，從而使現(xiàn)有的競爭規(guī)則變得無關(guān)緊要?！?/p>
在書中，金和莫博涅教授提出，經(jīng)典的管理書籍《追求卓越》和《基業(yè)長青》中所推崇的企業(yè)，很大程度上是源于其所在產(chǎn)業(yè)部門的表現(xiàn)，而非源于企業(yè)本身；而且書中所提到的“革命性”的戰(zhàn)略型的日本公司，也面臨業(yè)績停止或下滑。
那么，真相到底是否是這樣的呢？這就是我下幾篇的讀書筆記要解決的問題。
