隨著建設項目管理模式的不斷演變，采用工程總承包模式的項目越來越多。工程總承包主要有EPC模式（設計-采購-施工）、DB模式（設計-施工），還可采用EP模式（設計-采購）和PC模式（采購-施工）等方式。
《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》第十六條規(guī)定了，工程總承包項目關于價款約定的方式一般有兩種，企業(yè)投資項目的工程總承包宜采用總價合同，政府投資項目的工程總承包應當合理確定合同價格形式。采用總價合同的，除合同約定可以調整的情形外，合同總價一般不予調整。合理確定合同價格形式的通常是按實結算價格形式。本文擬從按實結算的維度淺議總承包單位對EPC項目管理。
由于發(fā)包人、承包人對EPC模式的管理要點了解較少，經常出現因各項目主體的管理人員不熟悉工程總承包項目特點而越位管理、缺位管理的情況。EPC模式主要是對功能性需求要求較高，適用于企業(yè)投資的電站、工廠等項目，房屋建筑工程和市政基礎設施工程也常見于該模式。EPC模式對建設單位比較有利，能控制造價和工期，加大了工程總承包人的責任，如勘察風險、項目設計風險、采購風險、組織協(xié)調風險等。EPC模式的設計、采購、施工三者同為一個利益體。只有利益的高度統(tǒng)一，才能形成內部集成、統(tǒng)一管理，才能促進工程設計、采購、施工等各階段的深度融合，提高工程建設效率滿足功能性需求。該采購不是普通意義上的采購而是大型設備的采購，該施工應理解為建設，包含施工、安裝、調試、培訓等相關環(huán)節(jié)。
一EPC和施工總承包之區(qū)別
EPC是指承包單位按照與建設單位簽訂的合同，對工程設計、采購、施工等階段實行工程總承包，并對工程的質量、安全、工期和造價等全面負責的工程建設組織實施方式。施工總承包是發(fā)包人將全部施工任務發(fā)包給具有施工承包資質的建筑企業(yè)，由施工總承包企業(yè)按照合同的約定向發(fā)包人負責，承包完成施工任務。根據兩種管理模式定義，其內涵區(qū)別如下：
1.承包范圍不同。EPC的承包范圍是包括工程設計、采購、施工的所有內容；施工總承包一般只包括施工部分，不包含設計和采購工作，承包范圍相較于EPC范圍要單一。
2.權利義務不同。EPC總承包單位的權利更大，承擔的義務也更多，比如EPC總承包單位對設計和采購工作行使權力，當然也要對設計工作、采購工作的質量、價款、進度、安全等負責；施工總承包的權利義務相對較小，無權干涉設計和采購工作，但是也對設計和采購工作的各種效果不承擔責任。
3.風險范圍不同。EPC要承擔設計工作的風險、設備采購的風險、施工管理和市場風險、紅線范圍內所有分包單位的選擇和分包協(xié)調帶來的風險；施工總承包的風險相對比較單一，只要承擔施工管理不當的風險和市場變化帶來的風險等。
4.合同范本不同。EPC項目一般采用《建設項目總承包合同》（GF-2020-0216），也有采用國際咨詢工程師聯合會的FIDIC《EPC交鑰匙工程合同條件》(中文版銀皮書)；施工總承包合同一般使用《建設工程施工合同（示范文本）》（GF-2013-0201）或者是（GF-2017-0201）版本。
5.項目管理側重點不同。EPC管理要從設計階段正式介入，要對設計工作的組織、設計方案的技術進行經濟比選，在設計期間要與發(fā)包人對設計圖紙進行必要的溝通和審核；施工管理階段要全面考慮紅線范圍內的所有專業(yè)施工隊伍的選擇、管理（質量、安全、進度、信息）等，直至最終交鑰匙。施工總承包管理主要包括其所負責的施工項目（包括其收取分包配合費的相應甲指分包項目）質量、安全、進度、信息等方面的管理。未收取分包配合費的甲指分包項目，原則上不在總承包單位的管理范圍內。
6.項目利潤空間不同。EPC總承包人的發(fā)揮空間更大，通過加強對設計工作的管理，多選用對總承包人性價比高的工藝設計，多選用己方能采購到的物美價廉的材料，提高施工管理效率，加強總體施工組織及穿插施工，避免各分包單位之間、與總承包單位之間的交叉施工協(xié)調不力造成內耗，發(fā)揮EPC總承包人主觀能動性來創(chuàng)造相應的利潤。而施工總承包則是設計圖紙是由發(fā)包人提供，承包人只能被動按圖施工，與甲指分包單位之間的交叉施工、相互干擾，如施工不暢必然產生巨大內耗。大大降低了施工總承包人的利潤率。
二合理利用EPC合同規(guī)則
1.重視設計階段的管理工作
設計工作對工程造價的影響很大，不論是施工總承包還是EPC模式，都應高度重視設計工作。采用施工總承包模式管理時，發(fā)包人也很重視設計工作?；诔霭l(fā)點不同，發(fā)承包雙方在設計階段關注點也不同。施工總承包模式，發(fā)包人在不突破設計概算和滿足使用功能的前提下，只要設計工作能滿足法律、法規(guī)和相關強制性規(guī)定即可，至于如何選擇便于施工、經濟性好的設計方案，一般不在發(fā)包人考慮范圍之內。而EPC項目總承包人,在不突破設計概算和滿足設計任務書的前提下，首要考慮的事情就是技術經濟比選。
（1）設計方案的選擇確定。項目牽頭人要認真熟悉設計任務書，合同條款要從滿足設計任務書、施工工藝便捷、滿足強制性標準、質量通病預防、項目利潤可控等因素來選擇工藝。對多種設計方案均能滿足設計規(guī)范的情況，要優(yōu)先選擇性價比高的方案。比如保溫設計中有巖棉板保溫、聚苯顆粒保溫、真空保溫板保溫工藝等，需要分析哪一種工藝好施工、質量通病少、性價比高。材料選用方面要選擇好購買、利潤空間大、損耗低、好存儲、定價流程簡單等因素選擇材料。再比如造型線條，既可以與混凝土結構一次成型施工，也可以后期安裝GRC或者EPS材料成品線條，通過分析可以得知成品線條施工更便捷，且有合理利潤，可以在設計階段就提前選用。
（2）設計管理階段要重視方案經濟性測算。每個項目在立項之初都確定了最高投資額，在招標階段確定了相應的概算，下浮優(yōu)惠后的圖紙預算金額不得大于投標報價金額，最終結算金額不得大于概算金額，概算原則上就是造價的結算上限。
EPC總承包人在設計時，就要同時開展造價測算工作，第一個測算指標就是最終版圖紙對應的預算金額不能高于投標報價金額，如果超出部分可能得不到結算。在這分享造價機構下載造價信息的方法，百度“共享造價協(xié)會”即可 ，還是挺方便的。在保證設計方案合理、利潤可控的前提下，也不能過分低于投標報價金額，這樣會影響合同產值。第二個測算就是預測施工階段可能出現的幾個調整：比如人工費調整、材料價格調整（包含材料暫定價格調整）、機械費調整、施工過程中可能出現的措施費調整等。這些調整的金額加上已經確定的預算金額，原則上不得超過概算總金額。
（3）有效利用不平衡報價規(guī)則。發(fā)包人為了讓承包人報價更精準，一般會讓承包人按照專業(yè)或者部位分項報下浮率，比如按照基礎工程、主體工程、裝飾工程、安裝工程、消防工程、配套工程等分類進行。在這種情況下，承包人首先要分析每個部位或專業(yè)的預期利潤空間，一般會考慮利潤空間大的部分會把造價比例分配多一點，利潤空間小的部分會把造價比例分配少一點。把先施工部分造價比例多分配一點，把后施工部分造價比例分配小一點。
2.重視計價階段的管理工作
計價階段的管理工作雖然沒有設計階段對整個造價的影響大，但項目造價的計算會產生更為明顯直接的影響，計價工作還需應做盡做。計價管理首先要建立一支技術可靠、團隊精干的咨詢隊伍，項目負責人要有類似工作經驗、良好的協(xié)調能力、項目風險預判能力等綜合素質。計價管理主要包括工程量的計算和定額組價、暫定價格的重新確認、措施費用的簽證、材料價格調差的工作準備、定額工序與實際工序、定額工期與實際工期等。
（1）計價與算量。計價與算量是工程計價的基礎工作，也是核心工作，必須要確保準確性，造價團隊要認真研究合同條款、設計圖紙、設計任務書及相關設計圖集。建?；驹O置要準確、圖形布置要精準、抗震設置不遺漏、裝飾布置要完整等。計價工作中，定額套項要合理不能漏工藝或漏工序、清單量和消耗量要注意換算、同一定額兼顧不同工藝的情況下要根據實際施工工藝換算系數、措施費的套取要根據施工方案或者現場實際情況確定等。
（2）暫定價格的確定。幾乎每個項目都設有暫定價，有的是因為編制預算時設計尚未確定規(guī)格型號、有的是因為該材料屬于特殊類型必須幾方現場選定、也有的是因為在編制預算時沒有相應的價格參考等。不論是何種原因，根據合同條款和清單計價規(guī)范的規(guī)定，暫定價格材料都要在施工之前確定價格、型號并先行封樣。否則，發(fā)包人有權根據自己掌握的信息確定價格，一旦發(fā)生，將對承包人異常不利。
暫定價格材料種類，可以通過設計單位提供材料清單的方式，對項目擬使用的材料進行梳理分析。此種方式的優(yōu)點是設計階段就可以得出暫定價材料清單，缺點是工程量清單僅可提供材料種類，無法提供準確數量，與實際情況可能會有出入。也可以通過預算清單分析的材料清單進行歸納總結得出項目暫定價材料目錄，此種方式的優(yōu)點是暫定價格材料數量、種類準確，但是需要預算編制工作提前完成。
根據合同規(guī)定的時間或者合同沒有規(guī)定時間的，承包人應當至少提前15天左右，把需要采購的暫定價材料或設備的價格報送監(jiān)理、發(fā)包人審批確定（如果需要以招標方式確定價格的，應按照招標程序確定）。暫定價格審批表一般包括：材料的規(guī)格、型號、使用部位、數量、申報價格、供應商名稱及聯系方式等，以便監(jiān)理人和發(fā)包人快速審查確定價格。
（3）施工階段的措施簽證。施工階段，經常出現深基坑支護、降排水措施及高支模支架等，都是無法根據圖紙準確計量。類似這種情況的計價依據一般有兩種，一是根據圖紙設計和專項方案進行計量，二是根據現場實際情況進行計量。如果根據現場實際情況進行計量，則應在施工階段做好簽證記錄，為后期結算提供依據。當然也有兩種情況相結合的情況。比如降排水的費用，降水井可根據施工方案計量，降水臺班等過程費用則根據現場實際情況進行計量。
（4）定額工序和實際工序差異。施工定額是按照常規(guī)工序進行測算，但是隨著施工水平的逐步提升，有的施工工序和定額測算的工序不完全一致。造價人員在套取定額時，不能機械的直接通過定額子目名稱來進行判斷，還要分析定額包含了哪些工序、實際施工內容包含了哪些工序，如果定額里沒有包含的工序，應予以增補。比如，定額子目是泵送澆筑混凝土，但是實際在樓層間澆筑零星混凝土或者是澆筑地下室混凝土地面找坡層，可能都無法使用泵送運輸，造價人員應考慮換算系數。裝飾部分定額子目中主材消耗量和價格都需要據實換算，比如鋁板幕墻中，龍骨含量、鋁板及折邊含量要根據實際發(fā)生的工程量代入，鋁板價格也是根據實際確認的價格代入。再比如幕墻窗戶中的五金配件應按照主材進行換算消耗量和價格，不能草率的判斷屬于輔材而不調整價格。
（5）分析合同工期和定額工期差異。發(fā)包人在招標時，在招標文件里都會確定一個合同工期，很少有人注意到，合同工期和工期定額規(guī)定的工期是有較大幅度的壓縮，大部分都超過30%以上。各類定額都是依據工期定額進行測算，依據工期定額確定施工流水組織、施工工藝間歇、周轉材料配置、項目人員配置、臨時設施配置等。如果工期被壓縮以后，承包人所投入的成本就會無形加大。
《建設工程工程量清單計價規(guī)范》9.11.1規(guī)定，“招標人應根據相關工程的工期定額合理計算工期，壓縮的工期天數不得超過定額工期的20%，超過者，應在招標文件中明示增加趕工費用?！比绻袠宋募幸呀浉嬷贤て诒粔嚎s，請投標人在報價中考慮，或者是投標人報價為具體數額的情況下，均不應存在趕工措施費。如果招標文件中沒有告知工期被壓縮，且未按實結算的項目，因工期被壓縮而產生的各種趕工措施費用，承包人可以主張按實結算。
（6）材料價格調整的依據資料準備。材料價格調整是工程結算的一部分，合同約定價格不予調整的除外。否則，材料價格漲跌超出合同約定的風險范圍，應當予以調整，一般合同約定的風險范圍為±5%。調整的前提是相關依據性資料齊全，比如進度款審批資料、工程量計量資料、材料價格確認單、材料采購批次和數量、材料價格信息、基期材料價格等，在施工過程中都應當逐一收集。調整的方法是以加權平均為原則，以簡單平均為例外。
三EPC項目模式的主要風險應對措施
1.項目團隊思維方式轉變慢的風險。傳統(tǒng)施工管理人員對EPC項目不了解，還按照施工總承包理念來管理工程。比如，施工總承包模式，由建設單位委托設計；EPC總承包模式，是總承包人承擔設計。這一變化讓發(fā)承包人之間的權利義務發(fā)生了本質變化，施工總承包人對待設計工作心態(tài)是被動的心態(tài)，圖紙到位就干，圖紙不到就等，工期延誤由發(fā)包人承擔。
但是EPC模式，承包人要成為“當家人”的角色，不但要把工程施工好，還要對設計工作的好壞和進度快慢承擔起管理督促的責任。施工總承包模式，建設單位負責采購重要設備，EPC模式重要設備采購由總承包人實施，并對采購的進度、質量、效率負責。從以上兩點可以看出，EPC模式總承包人負責設計，如果不是發(fā)包人另有指令，設計變更不能另行計算造價，設計、施工延誤也不能延期，采購不當需承擔調換、返工、賠償損失的后果。
2.發(fā)包人干預設計工作帶來的風險。施工總承包向EPC總承包的轉變，不光是承包方需要適應，發(fā)包方也同樣需要適應。有很多發(fā)包人沿用施工總承包的管理理念，發(fā)包人認為管理設計單位天經地義，就會干預設計工作，對設計工作的每一步都想知曉，希望每一個關鍵環(huán)節(jié)都想融入自己的理念，這就導致了承包人的權利嚴重受損。承包人在設計階段的主觀能動性難以發(fā)揮。EPC項目，如發(fā)包人干預設計，由發(fā)包人主導設計，可能會演變?yōu)槭┕た偝邪?，對雙方來說都會存在較大的法律風險。筆者建議，盡量多與發(fā)包人協(xié)商解決，如果難以溝通，希望承包人在與發(fā)包人溝通工作時多留書面記錄，以便不時之需。
3.設計工作不嚴謹帶來的風險。既然總承包人負責設計，就要對設計的質量負責，因設計不嚴謹帶來的設計變更，原則上都得不到補償。在設計圖紙最終定稿之前，承包人內部要認真審查設計范圍、設計深度、是否貫徹強標、不同專業(yè)管線是否碰撞干擾等。原則上不允許有二次設計或者業(yè)主指定之類的表述，所有圖紙都要在正式報發(fā)包人審查之前全部設計完成。
4.相關配套工程分包協(xié)調風險。EPC模式作為交鑰匙工程，承包人負責紅線范圍內所有工程的實施，自然少不了對各專業(yè)分包單位的選擇與協(xié)調，如果專業(yè)配合不默契，施工組織不合理，協(xié)調工作不得力，準備工作不充分等原因，都會影響工期、質量、安全等管理風險。承包人在施工中，要多頭謀劃提前準備，選擇評價好的分包單位，加強組織協(xié)調管理才能盡量減少因分包單位帶來的潛在風險。
小結：EPC模式的管理，是一個系統(tǒng)工程，管理者要有統(tǒng)籌思維、大局意識。不是通過哪一個環(huán)節(jié)、哪一個主體能單一完成的工作，需要各參與主體在全環(huán)節(jié)、全要素、全方位地開展工作方能實現預期管理目標。
