2001年《關(guān)于深化國有企業(yè)內(nèi)部人事、勞動、分配制度改革的意見》（國經(jīng)貿(mào)企改〔2001〕230號）提出了國有企業(yè)三項制度改革。三項制度改革是勞動、人事、分配制度改革，其目的是建立“干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的三能機制。作為國企改革的基礎工作與重要工作目標，三項制度改革在新一輪國企改革中占據(jù)了重要地位，也是國有企業(yè)轉(zhuǎn)換機制、建立市場化經(jīng)營機制的關(guān)鍵所在。2016年，國務院國資委印發(fā)《關(guān)于進一步深化中央企業(yè)勞動用工與收入分配制度改革的指導意見》也要求“構(gòu)建形成企業(yè)內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的機制，用工結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化，人員配置更加高效，激勵約束機制更加健全，收入分配秩序更加規(guī)范”。

三項制度改革中，建立“收入能增能減”的內(nèi)部分配制度非常重要。這關(guān)系到國有企業(yè)所有干部職工的切身利益，廣受關(guān)注，在國企改革實踐中是熱點問題，也是難點問題。如何實現(xiàn)“收入能增能減”、如何在發(fā)展與穩(wěn)定的平衡中取得內(nèi)部分配制度改革的突破，如何回應廣大職工的關(guān)切，這些都是分配制度改革的關(guān)鍵點。因此，內(nèi)部分配制度改革就不能就事論事、見招拆招，而必須從頂層設計上系統(tǒng)考慮內(nèi)部分配制度改革問題，把握分配制度改革的原則、突破關(guān)鍵點，將分配制度改革與市場化經(jīng)營機制改革、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃緊密掛鉤，激發(fā)干部職工的積極性，真正實現(xiàn)分配制度對企業(yè)經(jīng)營的促進與推動作用。

01

國有企業(yè)內(nèi)部分配制度改革的原則：按勞分配為主、效率優(yōu)先、兼顧公平

內(nèi)部分配制度改革必須要把握根本原則。國有企業(yè)內(nèi)部分配制度改革，其目的是建立“收入能增能減”的內(nèi)部分配機制，實行按勞分配為主、效率優(yōu)先、兼顧公平的多種分配方式。企業(yè)內(nèi)部實行按勞分配原則，合理拉開分配檔次。

從這個原則上我們可以看出，國有企業(yè)內(nèi)部分配制度堅持按勞分配為主，“多勞多得、少勞少得”，要堅持將內(nèi)部分配與企業(yè)經(jīng)營效益、經(jīng)營效率掛鉤，突出市場化導向。但同時，國有企業(yè)內(nèi)部分配制度改革不能完全市場化，不能有過大的收入差距，必須要堅持公平性。

因此，國有企業(yè)內(nèi)部分配制度一方面與企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤，鼓勵收入根據(jù)工作業(yè)績和實際貢獻實現(xiàn)“能增能減”。但另一方面，國有企業(yè)內(nèi)部分配制度受到國家的宏觀調(diào)控。政府定期制定和發(fā)布工資指導線，調(diào)控工資增長，同時企業(yè)內(nèi)部分配要有職工民主參與，且要完善國企工資分配內(nèi)部監(jiān)督機制，建立健全信息公開制度和國有企業(yè)工資內(nèi)外收入監(jiān)督檢查制度，確保國有企業(yè)內(nèi)部分配的公平性。

02

國有企業(yè)市場化、差異化薪酬體系的基礎：以崗位為基礎的價值管理

《關(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機制的意見》（國發(fā)〔2018〕16號）明確指出：“深化企業(yè)內(nèi)部分配制度改革，建立健全以崗位工資為主的基本工資制度，合理確定不同崗位的工資水平?！彼砸鞔_國有企業(yè)的崗位職責和各項崗位要求，實行以崗定薪，崗變薪變。并且崗位工資與國有企業(yè)經(jīng)濟效益相聯(lián)系，隨之上下浮動。顯然，內(nèi)部分配制度改革的關(guān)鍵是崗位。必須要做好基礎工作，優(yōu)化國有企業(yè)的崗位管理體系，建立規(guī)范、科學的職業(yè)通道與職位職級體系，明確崗位的職責、權(quán)限及工作要求，并以此為基礎建立基于崗位工資為主的基本工資制度。

那么，以崗位為基礎，國有企業(yè)的內(nèi)部分配制度是以價值管理為核心的機制設計。從企業(yè)的價值管理角度講要把握以下三點：

1、價值創(chuàng)造。價值創(chuàng)造是對崗位價值的判斷與分析。國有企業(yè)必須要明確哪個崗位創(chuàng)造了價值、哪個崗位創(chuàng)造的價值大。這就要求依據(jù)國有企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃及經(jīng)營計劃，對企業(yè)里的所有崗位進行崗位價值評估，并根據(jù)評估結(jié)果對崗位進行排序，從而確定哪些是關(guān)鍵崗位，并以此進行人才盤點，識別關(guān)鍵人才，合理使用關(guān)鍵人才，為價值評價、價值分配提供堅實的基礎。

2、價值評價。價值評價是對人貢獻的評價。所以要基于人才的選、育、用、留進行人才價值的評價。要建立素質(zhì)模型、以任職資格為核心的職業(yè)化行為評估系統(tǒng)、績效考核系統(tǒng)、述職報告系統(tǒng)等，從各個不同的方向、環(huán)節(jié)對干部職工的行為、貢獻進行公平、公開的評價，以建立價值分配的基礎。

3、價值分配。價值分配是對人貢獻的激勵。因此，基于人的貢獻的科學評估，要選擇恰當?shù)募罟ぞ邔β毠みM行激勵。這就是內(nèi)部分配的多種工具組合，包括工資、獎金、分紅、股權(quán)、認可、授權(quán)、學習機會、晉升等。通過多種形式的價值分配機制的設立及實施，國有企業(yè)最終構(gòu)建科學的內(nèi)部分配制度，完成分配制度的改革。

03

國有企業(yè)市場化、差異化薪酬體系的模式：3+1分配模式

那么，國有企業(yè)推行內(nèi)部分配制度改革，到底應該建立一種什么樣的分配模式呢？依據(jù)什么給職工付酬呢？職工依據(jù)什么獲得收入，怎么才能獲得更高的收入呢？從實踐中看，國有企業(yè)內(nèi)部分配制度改革中主要的付酬模式是以下三種：

1、為能力付酬。每個人的素質(zhì)、能力不同，因此體現(xiàn)在教育背景、工作經(jīng)驗、工齡、專業(yè)技能等各個方面也就有差距。這種差距企業(yè)是承認并且體現(xiàn)在薪酬里面。也就是說，企業(yè)支付給不同能力的人應該工資有差距。因此，雖然兩個人可以從事同一個崗位，但可能他們的工資有所不同，這體現(xiàn)的是人的素質(zhì)與能力差異，而不是崗位的差異。為能力付酬是薪酬的基礎部分，但不是主要部分，不應該在薪酬總額中占據(jù)過大比例。

2、為崗位付酬。也就是說，企業(yè)支付給職工的工資，其中一部分是為了職工所在的崗位而支付的。不同的崗位其承擔的責任不同、承受的壓力不同、對企業(yè)的價值不同，所以獲得的報酬也就不同。這個差距是基于崗位而不是基于人的。通過崗位價值評估可以較為科學的了解一個崗位在企業(yè)里的相對價值大小，通過排序就可以清楚不同崗位所處的薪酬等級，從而在崗位工資上體現(xiàn)出來差距。

3、為業(yè)績付酬。市場導向下，職工獲得的收入應該跟企業(yè)的經(jīng)營效益密切掛鉤，隨企業(yè)經(jīng)營效益起伏而相應增減。內(nèi)部分配制度改革，其重要方向就是打破死工資、大鍋飯的僵化機制，將職工工資設為固定部分、浮動部分。其中浮動部分與業(yè)績密切掛鉤、與績效密切掛鉤，依據(jù)考核結(jié)果付酬。

另外，國有企業(yè)必須要考慮一種支付模式，也就是市場溢價。國有企業(yè)面向的也是統(tǒng)一的人才市場，在人才流動日趨頻繁的今天，國有企業(yè)也必須要尊重人才的市場稀缺性，依據(jù)“市場價格”為人才支付相應的市場溢價，這也是市場經(jīng)濟的必然要求。

04

國有企業(yè)市場化、差異化薪酬體系的要點：頂層設計的四大要點

國有企業(yè)在推行內(nèi)部分配制度改革時，一定要堅持市場導向、效率優(yōu)先、兼顧公平，要從企業(yè)經(jīng)營的整體目標出發(fā)，從業(yè)務的需求出發(fā)系統(tǒng)設計內(nèi)部分配制度改革的頂層框架、模式，這樣才不會陷入“只見樹木不見森林”的窘境，真正有效推動改革工作。為此，國企內(nèi)部分配制度改革要在頂層設計上特別關(guān)注以下四個關(guān)鍵點：

1、確定薪酬策略。企業(yè)的薪酬策略是什么？到底采取什么薪酬策略是合適的？這個問題非常關(guān)鍵。所謂的薪酬策略就是企業(yè)的薪酬水平是什么樣的。

企業(yè)要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位薪酬總量和水平，到底是優(yōu)秀、領(lǐng)先、趕超、還是追隨的薪酬策略？當然，優(yōu)秀的薪酬水平那一定是薪酬總額大、薪酬水平高。但薪酬策略不是孤立存在的，企業(yè)必須要應當按照“業(yè)績與薪酬雙對標”的原則，根據(jù)行業(yè)特點、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標、經(jīng)營業(yè)績、市場同類可比人員薪酬水平等因素，選擇恰當?shù)膶似髽I(yè)與對標指標來科學確定。

2、薪酬比例分配。一般來說，企業(yè)會設置管理、研發(fā)、營銷、技能等幾個職業(yè)序列（不同國有企業(yè)其序列可能不同）。如何設計不同的職位序列之間的薪酬分配比例？這一點對企業(yè)來講是極為關(guān)鍵的。原則上，業(yè)務類序列、對企業(yè)發(fā)展具有戰(zhàn)略價值的序列應該分配的比例高、輔助類的序列其分配的比例相對較低。同時，通過調(diào)整序列之間的分配比例，國有企業(yè)能有效的調(diào)整組織架構(gòu)、崗位設置、人員編制等。

3、薪等薪級設計。國有企業(yè)內(nèi)部分配制度改革，一定要改變窄帶薪酬的模式，采取一崗多薪、寬帶薪酬的模式。合理設置崗位的職級，并按照職級設置薪級。同時每個崗位等級內(nèi)多個工資檔次，以體現(xiàn)同崗級人員不同能力、資歷和不同業(yè)績貢獻的差別，從而既能體現(xiàn)員工的崗位價值，又能體現(xiàn)員工的能力素質(zhì)，還可以兼顧到員工薪資的正常晉升，滿足其職業(yè)發(fā)展的需要。

4、薪酬結(jié)構(gòu)設計。國有企業(yè)內(nèi)部分配制度改革，要進行全面工資管理。將補貼、津貼項目納入崗位工資，精簡工資項目、提高浮動工資的占比，從而真正實現(xiàn)主要收入靠業(yè)績、靠貢獻的全員績效工資制改革。同時，要注意，作為國有企業(yè)，不能以績效考核的名義隨意降低職工的工資，要按照法律要求辦事，要執(zhí)行當?shù)卣?guī)定的職工最低工資標準，穩(wěn)定職工隊伍，保障職工基本生活，尊重職工歷史貢獻，對困難職工、下崗職工和離退休職工的生活要隨時關(guān)注、及時解決，體現(xiàn)國有企業(yè)的分配公平性特點。

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