股權(quán)激勵(lì)一般指的是公司拿出一部分股權(quán)授予部分核心員工，從而讓員工持有公司股權(quán)，從“打工”變成“老板”的長(zhǎng)期激勵(lì)方式。股權(quán)激勵(lì)對(duì)員工來說是“金手銬”，有利于員工具有主人翁意識(shí)，從而與企業(yè)形成利益共同體，讓員工穩(wěn)定工作，幫助企業(yè)保持核心人才隊(duì)伍的穩(wěn)定，也有利于企業(yè)吸引優(yōu)秀的人才加盟，在人才管理上具有不可替代的重要作用。股權(quán)激勵(lì)用好了顯然實(shí)現(xiàn)了公司和員工的“雙贏”。但實(shí)際上，有很多企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)并沒有取得預(yù)期中的效果，付出了股權(quán)，但公司經(jīng)濟(jì)效益沒提高，員工還不滿意，從而理想中的股權(quán)激勵(lì)“雙贏”變成了現(xiàn)實(shí)中的“雙輸”。究其原因，就是股權(quán)激勵(lì)不能簡(jiǎn)單理解，必須要具備實(shí)施條件和配套體系。
01
天時(shí)地利人和：實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的條件
對(duì)于股權(quán)激勵(lì)來說，要講究天時(shí)、地利、人和這三大條件。
“天時(shí)”是指的公司發(fā)展的外部環(huán)境。外部環(huán)境有利，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)是事半功倍。反過來，如果外部環(huán)境缺乏穩(wěn)定性、復(fù)雜多變，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)缺乏穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)就容易失敗。因此，對(duì)公司來說，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)必須要研判所處的行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)格局以及市場(chǎng)變化趨勢(shì)，然后以此來判斷企業(yè)在3-5年的戰(zhàn)略發(fā)展環(huán)境是否有利，需要對(duì)人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)有什么樣的條件，從而確定對(duì)核心人才該如何激勵(lì)。“地利”是指公司的內(nèi)部發(fā)展環(huán)境。公司發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、商業(yè)模式、管理體系應(yīng)該是成熟的、穩(wěn)定的，這是股權(quán)激勵(lì)的前提條件。如果內(nèi)部不穩(wěn)定，股權(quán)激勵(lì)前就得做工作。梳理、確定公司的商業(yè)模式、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)以及組織體系、管理體系、薪酬激勵(lì)體系，為人才隊(duì)伍的選、育、用、留構(gòu)建穩(wěn)定的目標(biāo)牽引、組織保障、管理支撐、薪酬考核體系。“人和”是指隊(duì)伍狀況。對(duì)于股權(quán)激勵(lì)來說，要激勵(lì)的對(duì)象是對(duì)公司具有貢獻(xiàn)的高價(jià)值員工。對(duì)員工的要求不僅是要有業(yè)績(jī)有能力，還要對(duì)公司有忠誠(chéng)有擔(dān)當(dāng)。因此，股權(quán)激勵(lì)應(yīng)該匹配相應(yīng)的素質(zhì)測(cè)評(píng)、職業(yè)行為管理、業(yè)績(jī)考核等配套體系，確保股權(quán)激勵(lì)的員工能夠按照公司的要求在激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力的同時(shí)圍繞著公司的戰(zhàn)略目標(biāo)開展工作，約束其行為、關(guān)注其結(jié)果，并對(duì)其股權(quán)進(jìn)行調(diào)整。02
讓利不讓權(quán)：股權(quán)激勵(lì)要充分考慮對(duì)公司控制權(quán)的影響股權(quán)激勵(lì)的原則應(yīng)該是“讓利不讓權(quán)”。對(duì)股權(quán)來說，一般股權(quán)都擁有分紅權(quán)、增值權(quán)、表決權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)、繼承權(quán)等各種權(quán)利。對(duì)于企業(yè)來說，股權(quán)激勵(lì)應(yīng)該充分給予分紅權(quán)、增值權(quán)，但是要慎重給予表決權(quán)，同時(shí)原則上股權(quán)激勵(lì)是崗位激勵(lì)，即人走股留，不授予其轉(zhuǎn)讓、繼承權(quán)。股權(quán)激勵(lì)無論采取哪種方式，分紅權(quán)和增值權(quán)這是員工關(guān)心的，也是員工最能感受得到的。對(duì)一般員工來說，如果持有的股權(quán)有較高的分紅能力與增值能力，這就已經(jīng)達(dá)到了基本目標(biāo)。華為的虛擬股模式之所以成功，這跟華為虛擬股的超強(qiáng)、穩(wěn)定、持續(xù)的分紅和增值能力分不開的。對(duì)公司來說，分紅權(quán)和增值權(quán)對(duì)公司的財(cái)務(wù)狀況有影響，影響公司原股東的可分配利潤(rùn)，同時(shí)對(duì)公司的現(xiàn)金流有重要影響。對(duì)分紅權(quán)和增值權(quán)并不影響公司的股權(quán)架構(gòu)，原有股東的投票權(quán)等股權(quán)權(quán)益并沒有受到影響。對(duì)于公司來說，表決權(quán)是非常重要的，應(yīng)該在股權(quán)激勵(lì)時(shí)予以高度重視。股權(quán)激勵(lì)這部分股權(quán)的控制權(quán)可以通過三種方式解決。第一種方式就是授予虛擬股、期權(quán)等。虛擬股可以同時(shí)擁有分紅權(quán)、增值權(quán)，也可以只擁有分紅權(quán)或增值權(quán)。期權(quán)則是典型的擁有增值權(quán)。所以這樣的方式下本身就不涉及控制權(quán)的問題，是一種簡(jiǎn)單可行的控制權(quán)解決辦法。第二種方式就是以公司或有限合伙企業(yè)等方式設(shè)立持股平臺(tái)，將員工的股權(quán)都?xì)w集到持股平臺(tái)管理。這種模式下，員工仍然擁有完全的分紅權(quán)、增值權(quán)，但表決權(quán)則歸屬于公司或公司指定的機(jī)構(gòu)、人員。第三種方式是“同股不同權(quán)”模式。可通過雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)(每股所代表的投票權(quán)不同，如百度、京東等)、合伙人制度(提名大多數(shù)董事，如阿里巴)，或者 投票權(quán)委托協(xié)議(激勵(lì)對(duì)象或者合作對(duì)象自動(dòng)放棄投票權(quán), 并將委托給大股東或者董事會(huì)，即“一致行動(dòng)人”，如騰訊) 等模式構(gòu)建“同股不同權(quán)”的機(jī)制。03
看人、看業(yè)務(wù)、看階段：股權(quán)激勵(lì)模式個(gè)性化股權(quán)激勵(lì)方式多樣，可以綜合考慮激勵(lì)對(duì)象、企業(yè)業(yè)務(wù)類型、企業(yè)發(fā)展階段來個(gè)性化設(shè)計(jì)。股權(quán)激勵(lì)要根據(jù)人員的需求來個(gè)性化設(shè)計(jì)。不同層次、不同類型的員工對(duì)股權(quán)激勵(lì)的看法和需求是不一樣的。高管人員、中層干部、基層員工對(duì)股權(quán)激勵(lì)的看法與心理感受不同，因此，應(yīng)該根據(jù)員工的類型進(jìn)行不同的股權(quán)激勵(lì)方式選擇。
公司采取實(shí)股方式激勵(lì)員工，首先應(yīng)該從高層開始。高層的職位高、責(zé)任重、對(duì)公司價(jià)值大，通過實(shí)股的方式激勵(lì)，可以長(zhǎng)期捆綁、共同發(fā)展，激勵(lì)高管內(nèi)生動(dòng)力，能夠推動(dòng)公司的經(jīng)營(yíng)管理工作快速發(fā)展。對(duì)于中層、基層員工，可以考慮先采取分紅、超額利潤(rùn)分享等中期激勵(lì)方式，然后以虛擬股、期權(quán)等方式動(dòng)態(tài)調(diào)整。股權(quán)激勵(lì)要根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)來個(gè)性化設(shè)計(jì)。創(chuàng)新性業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)比較大、未來成長(zhǎng)空間也大，其股權(quán)的增值空間也非常大，但現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)效益低、盈利能力弱甚至虧損，因此非常適合以中遠(yuǎn)期的收益為預(yù)期的股權(quán)、期權(quán)激勵(lì)方式，而不應(yīng)該采取分紅權(quán)、超額利潤(rùn)分享等方式。
對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)及盈利能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)，本身的經(jīng)濟(jì)效益、利潤(rùn)狀況可以通過經(jīng)營(yíng)管理來實(shí)現(xiàn)，但快速增長(zhǎng)的空間有限，未來股權(quán)的價(jià)值提升空間不大，這類業(yè)務(wù)就適合分紅、超額利潤(rùn)分享等中期的激勵(lì)模式或者以分紅權(quán)為主的虛擬股模式。股權(quán)激勵(lì)要根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段個(gè)性化設(shè)計(jì)。不同發(fā)展階段的發(fā)展環(huán)境 、目標(biāo)不同，要解決的問題不同，對(duì)人才的要求不同，因此激勵(lì)方式自然也就不同。
對(duì)于初創(chuàng)期的公司，本身公司變動(dòng)大、商業(yè)模式不清晰或者是沒有經(jīng)過市場(chǎng)檢驗(yàn)，資源有限，一般來說對(duì)人才的吸引力也有限。因此，這個(gè)階段做股權(quán)激勵(lì)其重點(diǎn)應(yīng)該是創(chuàng)始人或者是合伙人團(tuán)隊(duì)，通過股權(quán)激勵(lì)打造穩(wěn)定的創(chuàng)始人/合伙人團(tuán)隊(duì)。對(duì)于成長(zhǎng)期的公司，公司已經(jīng)走上了正軌，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)效益不錯(cuò)，但公司面臨著極大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。這個(gè)階段公司必須要集中資源、吸納優(yōu)秀的人才加盟。因此，這個(gè)階段應(yīng)該是以吸納優(yōu)秀的高管人才、核心的技術(shù)、市場(chǎng)等人才為主設(shè)計(jì)激勵(lì)方案。對(duì)于成熟期的企業(yè)，整體上企業(yè)已經(jīng)成熟，經(jīng)濟(jì)效益保持平穩(wěn)的增長(zhǎng)，整體上空間不大。因此，這個(gè)階段的激勵(lì)重點(diǎn)不是公司整體做股權(quán)激勵(lì)，而應(yīng)該鼓勵(lì)公司內(nèi)部創(chuàng)新，將激勵(lì)化整為零，以項(xiàng)目跟投、員工持股等多種方式鼓勵(lì)新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品、新品牌的創(chuàng)新，培養(yǎng)新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。
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