導(dǎo)語 績效管理并不是單純的工具和方法，而一個完整的管理系統(tǒng)，我們必須把它視為一個完整的系統(tǒng)，以系統(tǒng)的觀點出發(fā)，看待和對待績效管理包括哪些，怎樣做才是正途。想讓企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，僅從員工的角度做指標(biāo)做考核是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，而且想做好員工績效，需要自上而下，先組織，后個人，環(huán)環(huán)相扣。以下是小編為您帶來的績效管理包括哪幾個階段，一起看看吧。 06 要懂商業(yè)的盈利模式 所謂商業(yè)的盈利模式，其實就是指組織是如何把資源調(diào)動起來，根據(jù)流程機(jī)制等服務(wù)客戶或市場，獲得收入。在工業(yè)革命時代的兩大動力法寶是規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和范圍經(jīng)濟(jì)效益，來對邊際成本控制，實現(xiàn)邊際利潤增長。那么你所服務(wù)的公司，它的盈利模式是什么，要簡單的拎出商業(yè)邏輯，可以理解成梳理價值鏈。 05 要懂業(yè)務(wù)流程 流程太重要了，商業(yè)模式通過流程泳道圖實現(xiàn)資源流、價值流的傳遞，而我們要評估和量化的價值都沉浸在流程當(dāng)中。既然是績效，就要時刻關(guān)注著價值的傳遞和流動，識別并且量化出價值只是績效管理的初步動作，你還需要通過組織介入等促進(jìn)組織實現(xiàn)價值的不斷提升。 04 要懂勝任力模型 崗位的勝任力很重要，當(dāng)我們量化雇員績效產(chǎn)出的時候，我們所依據(jù)的是雇員是否具備滿足崗位勝任力要求的素質(zhì)和技能，然后在此基礎(chǔ)上是否發(fā)揮出了應(yīng)有的價值來被我們衡量到。雇員連勝任力都達(dá)不到的時候，是無法發(fā)揮價值的。后期績效管理介入的時候，或者做PIP的時候，這些就很重要了。 03 要懂管理會計 不同于核算會計，管理會計是要準(zhǔn)確的計量出產(chǎn)品線或雇員的產(chǎn)出，這些產(chǎn)出按照一定的核算規(guī)則被量化。該分?jǐn)偟某杀疽謹(jǐn)偅撚嬃康氖杖胍嬃?，成本的核算?guī)則要根據(jù)業(yè)務(wù)屬性確定，組織要形成科目的統(tǒng)一語言，在此基礎(chǔ)上，績效管理才可以有一張會計的大網(wǎng)。 02 要懂目標(biāo)設(shè)定 績效管理不是幫助大家做目標(biāo)設(shè)定，而是設(shè)計框架讓大家有依據(jù)組織目標(biāo)拆解后的目標(biāo)確認(rèn)。目標(biāo)需要被符合Smart原則，這樣的目標(biāo)才是應(yīng)該被確認(rèn)的。目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該有政委體系HRBP等介入，通過來自COE的工具來幫助業(yè)務(wù)單元做目標(biāo)設(shè)定和規(guī)劃?？冃Ч芾硪涗洷４鎰討B(tài)關(guān)注這些目標(biāo)。 01 要懂過程管控 目標(biāo)設(shè)定好之后，HRBP要幫助上級識別出每個崗位實現(xiàn)這個目標(biāo)的路徑和動作，并且對關(guān)鍵的路徑和動作指標(biāo)等進(jìn)行過程管理，俗稱KPI，記錄關(guān)鍵的績效指標(biāo)，這些績效指標(biāo)指向目標(biāo)?；蛘邔δ繕?biāo)進(jìn)行關(guān)鍵目標(biāo)里程碑的管控，把KR即關(guān)鍵的績效結(jié)果和他人相關(guān)聯(lián)的，記錄考核，形成OKR等等。過程管控的形式很多，不限于哪種工具。 績效管理包括哪幾個階段 一、理論學(xué)習(xí)階段 畢竟，對許多人來說，績效管理還是一個貌似熟悉的“新事物”，包括HR經(jīng)理在內(nèi)的管理層還沒有完全弄清楚其真實內(nèi)涵，還有許多的困惑需要排解，還有許多觀念和方法需要掌握，而快速掌握理論、方法的最為行之有效的手段就是學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)。 許多公司聘請專業(yè)咨詢顧問做績效管理方案，這一點是非常值得肯定。萬事開頭難，開一個好頭更難。然而現(xiàn)實中的一個常見的誤區(qū)就是：相當(dāng)一部分企業(yè)認(rèn)為聘請了專家做方案，就代表很快就能做好績效管理。甚至希望顧問能交付給自己一個簡單易行的方式方法。其實萬里長征只是走完了第一步，更多的修行還要企業(yè)實踐中獲得認(rèn)同，獲得經(jīng)驗，不斷優(yōu)化提升。 另外，作為一個重要內(nèi)容，企業(yè)有必要派經(jīng)理層出去參加咨詢公司組織的績效管理專家主持的績效管理研討會，有條件的可以在企業(yè)內(nèi)部開展一系列的培訓(xùn)課程，這些課程包括計劃管理、目標(biāo)管理、組織管理等，以快速提高他們對績效管理的認(rèn)知。這里，不光是HR經(jīng)理，整天忙于業(yè)務(wù)的經(jīng)理也應(yīng)該在工作空閑時間抽身參加一下，甚至包括企業(yè)老總，畢竟績效管理是企業(yè)管理層集體的'事業(yè)'，而不是HR經(jīng)理一個人的單打獨斗。 二、內(nèi)部培訓(xùn)階段 在理論學(xué)習(xí)結(jié)束之后，企業(yè)應(yīng)該督促各業(yè)務(wù)經(jīng)理對自己的部屬員工進(jìn)行宣傳貫徹，讓員工真正認(rèn)識績效管理的真實面目，消除那些存于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發(fā)他們自我績效管理的熱情，這樣才能在以后的實施和執(zhí)行中獲得他們最大的支持和參與，實施才會更順利。 三、職位分析階段 職位分析是績效管理實施的基礎(chǔ)。職位說明書看似游離于績效管理之外，實則不然。在績效管理中，績效目標(biāo)的設(shè)定，績效檔案的記錄，績效溝通的持續(xù)不斷進(jìn)行，以及績效考評，這些都離不開員工的職位，時刻都要以職位說明書作為依據(jù)。所以，在沒有對職位進(jìn)行準(zhǔn)確分析之前，你先不要急著去實施你的績效管理方案，那樣會適得其反。 四、流程設(shè)計階段 通常，一個有效的績效管理流程應(yīng)該包括以下幾個部分： 1、設(shè)定績效目標(biāo) 目標(biāo)是績效管理的標(biāo)的，績效管理的活動都依賴于目標(biāo)的落實。所以，在一開始，經(jīng)理就應(yīng)該和員工共同設(shè)定一個共識的績效目標(biāo)，為績效管理做最充分的準(zhǔn)備。 2、業(yè)績輔導(dǎo) 目標(biāo)設(shè)定之后，經(jīng)理的職責(zé)就更加地明確：輔導(dǎo)。經(jīng)理應(yīng)在員工實現(xiàn)目標(biāo)的過程中不斷與之溝通，盡其所能地與員工保持密切聯(lián)系，不斷為員工資源支持，為之清除前進(jìn)道路上的障礙，一切為目標(biāo)的實現(xiàn)而工作。 3、記錄員工的業(yè)績檔案 沒有意外是績效管理的一個重要的原則。這里的'沒有意外'是指在年終績效考評當(dāng)中，經(jīng)理和員工對績效考評的結(jié)果不會意外，一切都在意料之中，員工不會因績效考評的結(jié)果和經(jīng)理爭論，無爭論正是績效管理所倡導(dǎo)和追求的。為了不出現(xiàn)意外，經(jīng)理就必須在日常的工作多加觀察，并做必要的記錄，形成員工的績效檔案，為以后的績效考評準(zhǔn)備更加充足的材料。 4、績效考評 績效考核是績效管理的必經(jīng)階段，績效管理的目的不是為了考評，但考評的目的是為了使績效管理更加優(yōu)秀，通過考評發(fā)現(xiàn)問題，并改進(jìn)問題，使績效考評成為經(jīng)理和員工共同的機(jī)會。 績效管理體系的診斷和提高：沒有絕對完美的績效管理體系，任何企業(yè)的績效管理都需要不斷地完善。所以，在考評結(jié)束之后，企業(yè)應(yīng)組織有效地診斷，從而發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，使企業(yè)的績效管理體系在下一個循環(huán)當(dāng)中發(fā)揮更大作用。 五、角色定位階段 流程是由人來執(zhí)行的，只明確流程不明確責(zé)任人顯然還不夠，我們還必須對企業(yè)各級員工在績效管理的中所要扮演的角色進(jìn)行定位。通常，一個企業(yè)有四個層面的角色： 1、企業(yè)老總 績效管理體系是否能夠獲得成功，老總是VIP，當(dāng)然是全面負(fù)責(zé)，業(yè)界給老總的定位是支持和推動。首先在態(tài)度上要支持，然后在行動上對績效管理體系的開展進(jìn)行推動，促進(jìn)績效管理不斷向深入發(fā)展。 2、人力資源經(jīng)理 HR經(jīng)理就是那個經(jīng)常被冤枉的人，通常，企業(yè)寄全部希望于HR經(jīng)理身上，千斤重?fù)?dān)都讓HR經(jīng)理一肩挑，現(xiàn)在看來，這不太現(xiàn)實。作為HR經(jīng)理，他的角色定位應(yīng)該是咨詢師，是績效管理的絕對專家，為企業(yè)績效管理體系的建設(shè)提供方案支持，提供工具，提供各種問題的咨詢。 3、直線經(jīng)理 直線經(jīng)理是績效管理實施的中堅，因為再好的方案也得經(jīng)過他們有力的執(zhí)行才能產(chǎn)生效果，所以他們的角色定位應(yīng)該是執(zhí)行，當(dāng)然在績效管理體系的診斷中，他們也是當(dāng)然的'議案'提交人。 4、廣大員工 員工是績效管理的終端，業(yè)界給員工的定位是績效的主人，他們是績效的擁有者，擁有并產(chǎn)生績效。 六、實施階段 結(jié)合前階段的工作和績效管理的流程，根據(jù)責(zé)任分工，企業(yè)可以有計劃地開展績效管理工作，把一年作為一個績效管理循環(huán)，在實踐中檢驗流程的科學(xué)性。 七、績效管理體系的診斷與提高階段 任何企業(yè)的績效管理體系都不能保證絕對的完美，無論是自行制定的還是由專業(yè)的咨詢顧問制定出來的，都存在著不足，需要在使用過程中加以改進(jìn)和完善，這就是需要動態(tài)管理。 所以，績效考評并不是績效管理的結(jié)束，考評完成之后更重要的工作是對當(dāng)前績效管理體系做出有效的診斷，找出其中存在的問題與不足，并制定針對性的改進(jìn)措施，使績效管理不斷得以完善，發(fā)揮更大更好的作用。 另外，不要企圖一下子就能將一項體系化的績效管理工作做到符合自己的理想狀態(tài)，我們通常說，做好企業(yè)績效，至少需要三年的時間，第一年打基礎(chǔ)，第二年磨合，第三年貫徹。而且三年的時間不能應(yīng)付之心，而是要根據(jù)專家的指導(dǎo)或自身的學(xué)習(xí)，按部就班，執(zhí)行到位。實踐證明，只是非常必要的。
