封面設(shè)計&責(zé)編 | 小花
第 3429 篇深度好文：9605 字 | 12 分鐘閱讀
完整筆記·市場營銷
本文優(yōu)質(zhì)度：★★★★★ 口感：焦糖咖啡
筆記君邀您，閱讀前先思考：
營銷的定義是什么？
什么是好營銷？
CEO層面的營銷戰(zhàn)略是怎樣的？
以下，盡情享受~
我本人是科班出身，在營銷戰(zhàn)略咨詢耕耘了很多年，基本都是和CEO打交道，所以對營銷有很多不同類型的看法，今天我想和大家做一下交流。
目前市場上對于營銷的理解，大多都是錯的，大多不是CEO甚至是管理者層面的營銷。
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德魯克說，企業(yè)只有兩個核心職能，創(chuàng)新與營銷?？墒鞘袌錾系臓I銷（文案策劃傳播銷售..），是德魯克說的那個層面的營銷么？
營銷之父菲利普·科特勒對我說，當(dāng)提及營銷時，可將企業(yè)大致分成四種，四種完全不一樣的格局：
1P型
第一種，1P型（營銷4P中的一個P），我們現(xiàn)在看到很多公司的營銷部在做廣告投放、公關(guān)，甚至還有大量總監(jiān)級別的管理者還在研究文案，這是典型的1P。
4P型
第二種，4P型（營銷4P融合），把營銷戰(zhàn)中產(chǎn)品、定價、渠道、促銷傳播有效結(jié)合，規(guī)劃。
典型如早年的惠普，市場總監(jiān)每年的第一要事就是去研究市場痛點，指導(dǎo)產(chǎn)品創(chuàng)新與改進(jìn)、價格策略、渠道管理等...
STP+4P型
第三種，稱之為STP（市場細(xì)分、目標(biāo)市場選擇、定位）+4P型CEO，注意，這里面營銷開始上升到戰(zhàn)略功能了，我叫其“市場驅(qū)動型戰(zhàn)略”。
ME型
第四種，叫做ME型CEO，ME什么意思，ME=Marketing everywhere，營銷思維無所不在，把營銷當(dāng)作核心戰(zhàn)略，當(dāng)作客戶價值與公司內(nèi)部運營合一的核心，貫穿企業(yè)經(jīng)營的所有環(huán)節(jié)！
開場我先談營銷的層次，你是哪個層次很重要，格局不一樣，打法完全不一樣！
另外，今天我想談一下我對營銷的一些本質(zhì)性理解，我一直認(rèn)為，只有觸及本質(zhì)，才是CEO和高管應(yīng)該具有的思維。
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我四月份將在中信出版一本營銷和戰(zhàn)略融合的新書《增長五線》，我本科授業(yè)恩師汪濤教授寫推薦語時給我寫了一句話——“營銷不只是消費者行為，更是市場驅(qū)動型的戰(zhàn)略”。
我覺得這話一針見血，他講到的是CEO層面的營銷。
目前市場上講營銷，大多數(shù)路徑是一個典型的消費者行為路徑——去研究市場中的消費者怎么來購買，怎么來決策。
通過行為學(xué)去預(yù)測什么樣的信息刺激，或者用什么樣的傳播話術(shù)能幫消費者作出購買選擇，這是第一個路徑，叫消費者行為路徑。
第二個路徑就是我以前給很多公司做咨詢，所導(dǎo)入的另外一條路徑，叫做——營銷戰(zhàn)略的路徑，或者叫市場戰(zhàn)略的路徑，這個層面，才是CEO需要的市場營銷思維。
目前的戰(zhàn)略，碰到了很多問題。大家學(xué)戰(zhàn)略課，包含有愿景、使命、價值觀，行業(yè)選擇、公司架構(gòu)的調(diào)整、管控。
但是一個公司三年五年才做一次戰(zhàn)略規(guī)劃，現(xiàn)在市場變化太動態(tài)了，造成那個規(guī)劃變成了“鬼話”，“壞戰(zhàn)略”滿街遍是，而營銷是直接和動態(tài)的市場打交道的。
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我的一個判斷是，市場營銷戰(zhàn)略將會比公司戰(zhàn)略規(guī)劃更重要。
因為它直接涉及到如何幫助客戶創(chuàng)造價值，如何面對競爭。然而可惜的是，目前絕大多數(shù)公司把營銷放在一個戰(zhàn)術(shù)的位置，當(dāng)然反過來講，這也是你未來戰(zhàn)略真正脫穎而出的機(jī)會。
營銷學(xué)之父菲利普科特勒說，營銷首先是一種應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)，然后賦予管理的靈魂，他寫出了巨著《營銷管理》影響了企業(yè)界至今半個世紀(jì)，把經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)融合。
經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)背后的功底有什么不一樣？
經(jīng)濟(jì)學(xué)是以市場理性為核心構(gòu)建的，管理學(xué)是以人性為核心架構(gòu)的。
從根本上來講，這兩個要素是完全不一樣的。但是營銷把這兩塊做了一個統(tǒng)一。
因為現(xiàn)代營銷學(xué)之父菲利普科特勒以前是研究經(jīng)濟(jì)學(xué)的，寫完博士論文后，他突然發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)學(xué)中所有的假設(shè)，比如完全市場競爭環(huán)境，在真實世界當(dāng)中是不可能發(fā)生的。
所以菲利普科特勒開始研究市場當(dāng)中到底哪些要素會影響到所謂的供給需求、影響到企業(yè)的業(yè)績，從而開始在這個基礎(chǔ)上完成了整個營銷管理的架構(gòu)。
但是我必須得說，以這個架構(gòu)為檔次，去看市場當(dāng)中很多公司的市場行為，發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重脫節(jié)。
大部分CEO談到營銷，以為就是廣告，是新媒體，是銷售，是品牌，而沒有看成公司管理市場的一種戰(zhàn)略行為，沒有回到科特勒層面的營銷。
我把這個病癥叫做“CEO市場驅(qū)動型戰(zhàn)略的缺失”，也是營銷戰(zhàn)略的缺失，于是我想刷新CEO層面的營銷。
以前定義一個學(xué)科，經(jīng)常是把一門學(xué)科拆成一個流程。比如說什么叫營銷？我對以前各種定義進(jìn)行一個歸納，不外乎：
“營銷是從外部環(huán)境去分析你企業(yè)發(fā)展的機(jī)會，然后找到你企業(yè)資源和機(jī)會匹配的點，去分割出一個市場，定位出這個市場，通過4P（產(chǎn)品、定價、渠道、銷售促進(jìn)）去完成一個營銷組合，之后進(jìn)行管理 。”
這個東西是大部分教科書所教的東西，有道理。但是它交給你的是“流程”，不觸及本質(zhì)。
換句話講，這樣看營銷，學(xué)營銷，做營銷決策，就好比是趙本山那個經(jīng)典小品里面說如何把大象放進(jìn)冰箱里面：第一步必須要打開。第二步，大象放進(jìn)去，第三步，冰箱門關(guān)上。
他適合初學(xué)者，但是CEO根本不這樣思考問題。
因為流程性的定義回答不了一個問題：什么叫做“好的營銷”？什么叫做“壞的營銷”？
你會發(fā)現(xiàn)社會科學(xué)告訴你很多概念，但都只是工具。它不告訴你如何區(qū)分界限，評估行為，什么樣的情況下有什么樣的管理方式。
所以我覺得一個很重要的要素就是，區(qū)分好營銷和壞營銷是什么？
所以我想刷新CEO層面的營銷，先談基本功底，再談我以常年擔(dān)任CEO市場戰(zhàn)略顧問的視角，來定義高管層面的營銷是什么。
我認(rèn)為戰(zhàn)略層面，營銷最核心的四張底牌是——增長、需求、競爭、關(guān)系。
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一、增長
上周見菲利普科特勒，談到營銷，他給我講的第一句話就是——“市場變化得比市場營銷更快”。
今天營銷界談的是什么？是品牌、是流量、是買數(shù)字廣告，難怪可口可樂痛下決心一口氣取消了28年之久的首席營銷官（CMO）崗位！
99%公司所面臨的營銷問題，是營銷和增長的脫節(jié)。
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營銷部門越來越被看作“費用中心”，而不是“投資中心”，更遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上是“增長中心”。
我有一次去一家現(xiàn)象級的互聯(lián)網(wǎng)公司，他們告訴我品牌部門將并入運營部，為什么？這家公司的品牌塑造在行業(yè)內(nèi)做到數(shù)一數(shù)二，問題出在哪兒？
就是因為營銷不和增長結(jié)合，所以品牌策略做得再好也沒有致命性意義，CMO（市場總監(jiān)）說不清楚現(xiàn)在做的與其他領(lǐng)先品牌的聯(lián)合營銷，到底對增長產(chǎn)生了什么推進(jìn)。
營銷之父菲利普科特勒有一個得意門生，叫做Kumar，這個人既在倫敦商學(xué)院做營銷學(xué)教授，又在印度最大的集團(tuán)塔塔做行政總裁，這個“雙子座”的角色讓他看到了問題。
他說：“大量的營銷學(xué)教授，則將注意力集中于狹窄的戰(zhàn)術(shù)方面，比如如何定價、如何促銷、如何傳播。
但 CEO們目前面臨的問題是，如何以市場競爭為中心來獲得戰(zhàn)略性的增長?！?/span>
增長，要有增長杠桿，為什么很多公司花了五個億砸廣告不行？模仿瑞幸咖啡做流量池不行？請代言人不行？因為驅(qū)動你公司的增長杠桿不是這些！
以B2B企業(yè)為例，典型是客戶關(guān)系深度耕耘和客戶錢包份額鎖定，才是他們的增長杠桿！同樣的，西貝定位有一定效果，但是最重要的，是客戶推薦度NPS管理。
這即是齊白石所講的，學(xué)我者生，仿我者死。
增長還需要一張藍(lán)圖，我叫其“增長地圖”，全景式的呈現(xiàn)企業(yè)增長的機(jī)會點在哪，這些增長點就好比你在打仗的時候，有一副牌，而如果對手只有一張，他們根本打不過你。
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增長，是營銷的第一性法則。
二、需求
談營銷，必談需求，不談需求的營銷都是偽營銷。
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為什么會有營銷？
核心在于有客戶需求，這就是很多品牌號稱構(gòu)建出來了新品類，但是市場沒有反應(yīng)，為什么，因為品類定位必須建立在需求上，需求是營銷的起點。
兩個月前，我參加一家跨國公司的市場會議，這家公司中國區(qū)的市場總經(jīng)理就講，他們公司的本質(zhì)，就是做一個需求管理的公司。
比如說洗發(fā)水市場。去做調(diào)研時發(fā)現(xiàn)有個獨特需求——孕婦需求。
以前沒有關(guān)注到，現(xiàn)在做出一款產(chǎn)品，上市一個月賣兩個億，這是典型的需求性的管理。
中國這么多做插頭接線板的公司，很多人說還有沒有市場機(jī)會？關(guān)鍵在于看需求。
有人做著調(diào)研，突然發(fā)現(xiàn)有很多孩子1到5歲的家庭，最怕孩子去碰到電線、插頭按鈕。所以就有公司做出一款這樣的接線板，賣斷了貨，這叫需求管理。
那什么叫需求呢？
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需求等于欲望加上購買力。
什么樣的廣告是好的廣告？
什么樣的品牌是有溢價的品牌？其中一點，就在于你能夠去調(diào)動人的欲望。
欲望當(dāng)中有很多東西，所以張小龍說了一句話：
互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品要解決三個問題叫貪嗔癡。翻譯過來就是需求當(dāng)中欲望的刺激。
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十幾年前我在巴黎去買奢侈品，那個時候LV限購，每個人只能固定買多少個，還要看你的護(hù)照，為什么？
在管理欲望中有個很重要的概念叫做稀缺。很多東西貴，不是說它有絕對的價值，空氣跟水給我們最多的價值，但是我們未必要向它付費。
為什么稀缺的東西有價值呢？
如果說你一不小心有兩張珍貴郵票，讓它翻一倍，或者翻五倍價格的方式是什么？
撕一張而且開新聞發(fā)布會。
因為它滿足人性當(dāng)中欲望當(dāng)中的稀缺。
一個好的營銷管理者，會去研究需求，更重要的，是懂得領(lǐng)會欲望。以這個為標(biāo)準(zhǔn)，多少市場行為偏離了這個靶心？
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你會發(fā)現(xiàn)營銷中的很多理念，包括細(xì)分、價值點和客戶體驗，其實都是圍繞需求展開。
細(xì)分的本質(zhì)，就是把需求進(jìn)行切割，以前很多人談細(xì)分，但是從來沒人去談，什么叫好的細(xì)分，什么叫壞的細(xì)分。
這背后的金線就是“通過細(xì)分，你能把需求中的欲望激發(fā)到足夠的市場規(guī)模，并形成對你業(yè)務(wù)的偏好”！
而“價值點”，是你的整個營銷如何構(gòu)建出的產(chǎn)品、交付、傳播的核心?？蛻趔w驗抓住，讓你把需求交付得更好。這是一套組合性的武器。
三、競爭
經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)中都在反復(fù)講競爭，營銷更講競爭。
什么叫競爭？先說一個流傳甚廣的誤區(qū)，就是“以客戶為中心”，這個話只對了一半。
亞馬遜的CEO貝索斯有句名言——“不要關(guān)注競爭者，他們又不給你錢”。這真是一個天大的玩笑，為什么？
因為你可能不知道亞馬遜有個神秘的獨特機(jī)構(gòu)，叫做競爭情報局，專門幫貝索斯封鎖競爭對手。
我們先說一個“以客戶為中心”的反例。
本來我的手機(jī)號碼是中國移動的，結(jié)果十年前iPhone上市之后，聯(lián)通搞促銷，看我是個大客戶，說：你給我簽個合約，然后你就把蘋果的手機(jī)拿過去用。
十年前，我一個月話費應(yīng)該算高端客戶。
結(jié)果我在上海周邊有個別墅，以前每個周末過去都沒信號。我一口氣投訴了十年，投訴到我絕望。
它以客戶為中心嗎？沒有。但是很多人反駁我這個案例，說那是因為人家壟斷。
聯(lián)通壟斷嗎？起碼還有鐵通，還有中國移動在跟他競爭。經(jīng)濟(jì)學(xué)叫做寡頭競爭市場。
但是他鎖定我的核心原因是什么呢？競爭壁壘。
這就是營銷學(xué)中要研究的很重要的要素：客戶滿意固然重要，但是更重要的，是我如何去設(shè)置壁壘。
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有個軟件叫Prizi，制作效果比PPT好很多，各種動畫三維立體都可以放進(jìn)去。
我大概在8年前第一次看到這個東西，一個英國人到我北京的辦公室進(jìn)行交流，我說搞這個東西去跟客戶講東西，太酷了，太帥了。
我要求我們辦公室的人都去學(xué)一下這個。我認(rèn)為這個軟件會火，結(jié)果默默無聞，只在小眾圈子里面用。
怎么解釋？
這是壁壘中一個很重要的要素——轉(zhuǎn)換成本。而轉(zhuǎn)換成本中一個很重要的要素叫學(xué)習(xí)曲線。
也就是說從PPT到性能是更好的軟件，按理來說是客戶導(dǎo)向的，給你更多的功能，更多的選擇，但學(xué)習(xí)曲線會過高。
我們談營銷學(xué)，只談客戶導(dǎo)向，其實是個錯誤，屬于理論功底不牢。
所謂市場導(dǎo)向等于客戶導(dǎo)向加上競爭導(dǎo)向。
王老師讀本科的時候發(fā)現(xiàn)和女孩子約會，最好地方就是麥當(dāng)勞、肯德基。麥當(dāng)勞和肯德基當(dāng)時還是奢華的象征。
我那個時候就注意到一件事，在中國有麥當(dāng)勞的地方就有肯德基，有肯德基的地方就麥當(dāng)勞。
你有沒有想過這個事情的原因是什么呢？
我本來以為這兩家公司就是這樣的，后來我去了很多地方，發(fā)現(xiàn)在世界范圍中很多地方都不一樣。比如說在巴黎，大部分只有肯德基，看不到麥當(dāng)勞。在美國某些州就只有麥當(dāng)勞，沒有肯德基。
為什么在中國會是這樣？
如果說以客戶為導(dǎo)向，我認(rèn)識星巴克大中華區(qū)的一個總經(jīng)理，他告訴我怎么去選址——算一套公式。
在一個網(wǎng)點中去測人流，到底多少人流，人流到底是個什么樣的分布？在哪個辦公樓里面，大致有多少人會進(jìn)你的網(wǎng)點。
算完這個時間，可能要三個月，再去找網(wǎng)點，又三個月，客戶導(dǎo)向是有成本的，成本當(dāng)中叫做時間成本或者叫競爭成本。
為什么KFC和麥當(dāng)勞在中國是這樣的這樣一個態(tài)勢？
因為92年開放的時候，麥當(dāng)勞肯德基突然發(fā)現(xiàn)中國市場太大了。
麥當(dāng)勞從小孩子開始培養(yǎng)起，用麥當(dāng)勞叔叔進(jìn)行本土化。
就跟下棋就兩個人下棋一樣的。我KFC下一步棋，麥當(dāng)勞認(rèn)為在洋快餐市場當(dāng)中最大的競爭者是KFC，所以我有兩種方式：
第一，我以客戶為導(dǎo)向，就在這選址，只選一個點。三個月，可能市場就丟掉了。按照博弈論我最佳策略就演化出這種跟隨性的方式。
我不求完全對，但是我在市場爆發(fā)的過程當(dāng)中不求錯，這叫做競爭導(dǎo)向。
好的營銷是以市場為導(dǎo)向的戰(zhàn)略。以市場為導(dǎo)向的戰(zhàn)略不是叫做以客戶為中心，不是叫做客戶導(dǎo)向。市場導(dǎo)向等于客戶導(dǎo)向加競爭導(dǎo)向。
市場導(dǎo)向 = 客戶導(dǎo)向 + 競爭導(dǎo)向
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而競爭市場的界定取決競爭對手的界定：
第一，直接搶你的產(chǎn)品和服務(wù)。
第二，客戶心智當(dāng)中競爭對手。
第三，需求滿足型。我消費咖啡的目的可能就是為了解渴，或者說我只是為了休閑時光，有可能啤酒是我競爭對手。
第四，錢包份額。搶你的錢或者搶你的時間。
所以我們看到瑞幸增長很快，這其中有一個核心，那就是老去把自己往星巴克上對標(biāo)，以星巴克來做錨定，拿這個講估值故事。
市場定義的不一樣，就像Uber一樣。怎么去定義Uber？不同的定義方式，就是通過競爭對手。
你說它是個出租車公司？你說它是個快遞服務(wù)公司？是個運營的服務(wù)公司，又或者是大數(shù)據(jù)公司？如果是大數(shù)據(jù)公司的話，它跟谷歌是競爭。
所以，競爭的第一個要素是市場如何來做界定。
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競爭的核心是什么呢？邁克波特提出五力模型——一個市場是由五種力量所決定的。
我們?nèi)タ匆粋€企業(yè)的商業(yè)行為，無論是你的營銷，還是你的戰(zhàn)略，它只告訴你怎么來構(gòu)成，告訴你操作的步驟。但是不解釋什么是好的營銷戰(zhàn)略。
什么是一個好的營銷戰(zhàn)略？
其中一條，是看這個戰(zhàn)略，指不指向幫這個公司去形成一種壟斷行為。
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為什么很多公司，包括海底撈，包括西北莜面村整出一個供應(yīng)商聯(lián)盟？
核心在于化解供應(yīng)商對你討價還價能力，即我找一群人聯(lián)合來談判，化解你對我的討價還價的能力。
很多人去教營銷，說營銷要搞品牌，搞傳播，搞廣告，這叫做表象。
比如說前幾年買房子的時候，這個房子動不動就漲價，結(jié)果一堆消費者在那排隊，排到天亮還得找人去買號，還得找自己七八十歲的父親母親在那排隊。
你說它是客戶導(dǎo)向嗎，沒有。為什么？因為它有定價權(quán)。
如果說有些公司沒有定價權(quán)，又希望化解消費者對公司討價還價的能力，其中一種方法就是做品牌。
比如我在哈佛上課，拿了兩杯水，一杯是可口可樂，一杯是百事可樂，然后我跟別人說，我喜歡喝可口可樂，他說我的舌頭只喝百事可樂，不喝可口可樂。
我說我不信。在樓下買12瓶可樂倒過去，他說這個是可口，這個是百事，我說全錯，全是百事。他說I don’t care，我的舌頭只喝百事的。
這叫做偏執(zhí)的行為。而偏執(zhí)的行為定位的核心在于它在影響消費者討價還價的能力。
公司對消費者討價還價，我用品牌來隔斷，形成我的壟斷。
對于替代者、進(jìn)入者這種公司來講，建立你的進(jìn)入壁壘。我和一些公司說，你們公司不要去花錢做品牌，為什么？
進(jìn)入這個市場之后，如果我們發(fā)現(xiàn)五力模型當(dāng)中，你現(xiàn)在很掙錢，新競爭者和替代品進(jìn)去之后，沒辦法活了。
我?guī)鸵患夜咀鲱檰?，那個公司告訴我說，十年前他們公司做農(nóng)膜，那個工廠天天像印錢，結(jié)果大家一看這個市場好，紛紛進(jìn)入這個市場，結(jié)果一年之后這家公司就倒閉了。
我說你們的問題是沒有在營銷決策當(dāng)中設(shè)置壁壘。
當(dāng)你把這些問題本質(zhì)的問題還原清楚之后，你會發(fā)現(xiàn)營銷很簡單，商業(yè)行為很簡單。你可以想的東西非常多，除了做品牌還可以做很多的東西。
五力的核心在于幫助公司如何去構(gòu)建一個壟斷市場，而壟斷市場的核心是這五力所構(gòu)成的。
反五力的核心就是我如何去化解這五種力量，對我的企業(yè)的壟斷定位、競爭地位的侵蝕。如何競爭的最高境界是壟斷。
所謂品牌，都只是輔助建立這種市場結(jié)構(gòu)一張牌而已。
我?guī)秃芏喙咀銎放祁檰?，第一件事告訴他們到底需要不要做品牌，把資源布局在哪個競爭點更有效果。
好的競爭是一定是互動的。
當(dāng)年戴爾說要進(jìn)入打印機(jī)市場。這個消息出來之后，結(jié)果他當(dāng)時最大競爭就是惠普。惠普馬上發(fā)布的消息說，我要全線攻擊戴爾的線上的電腦市場。
你會發(fā)現(xiàn)很多公司的行為是高度動態(tài)的。
一個好營銷，不是說我公司針對消費者有什么樣的反應(yīng)，或者針對競爭對手什么樣。
反而是我能夠考慮在三步或者五步棋之外，競爭對手會怎么反應(yīng)？我基于他的反應(yīng)之后，我會怎么來反應(yīng)？
所以，競爭是動態(tài)性很重要。
行業(yè)當(dāng)中有老大，你是老二或者老三，天天看他不爽，想怎么把他給弄下去，可是他哪個地方都比你強，你該怎么辦？
以前有個油漆叫做立邦漆，天天在央視上打廣告，叫做處處放光彩。
在印度有一家公司，活活地把這個公司干了下去。它就發(fā)現(xiàn)立邦漆有7到11種原料，一定是一些顏料賣的好，一些顏料賣的差。
由于你又是個這樣的公司，所以你的產(chǎn)品線是非常多的，產(chǎn)品線非常多，就意味著有一部分是有庫存壓力的。
所以我把你最核心的客戶找出來，由于我不用擴(kuò)展到那么多產(chǎn)品線，我就可以聚焦在某個產(chǎn)品上，把你活活給干死。
后來就找出了在印度最常用兩種顏色，一種是藍(lán)色，二種是白色。在市場當(dāng)中，用需求去倒逼供給。
第一，我找供應(yīng)商去談，先把價格壓下來，有成本優(yōu)勢。
第二，我只賣這幾種，銷售終端是專業(yè)化的，而且我沒有那么多的成本。
結(jié)果干了半年之后，拿下了立邦30%的江山。
案例背后的原理是當(dāng)你前面有個巨大的競爭對手的時候，你要學(xué)會一招叫做柔道式競爭，借力打力。
以前大家去喝純凈水，最開始是樂百氏。樂百氏說我是27層凈化，結(jié)果就一幫競爭對手說我是28層、29層，但沒有任何意義。
結(jié)果農(nóng)夫山泉就出來說，你的最大優(yōu)勢是什么？最大優(yōu)勢是你干凈。干凈就意味著你除了把細(xì)菌給殺死，你把營養(yǎng)成分也給殺死了。所以我就說“我只做水的搬運工”。
這個戰(zhàn)略一旦鎖定之后，它就搞了一個電視廣告：放兩杯水，放兩植物，一杯是農(nóng)夫山泉，一杯是某某純凈水。
監(jiān)測7到15天，結(jié)果農(nóng)夫山泉的這個植物長得非常的好，另一個就死掉了。
然后他說：我們根本就不是純凈水，我們是一個新品類叫做礦泉水。你們都不叫礦泉水。
一夜之間這個概念出來了，純凈水的人恨得牙癢，沒辦法說話。這叫不對稱競爭。
不對稱競爭的核心是什么？從競爭對手的最優(yōu)的優(yōu)勢地方，瞬間把它轉(zhuǎn)化成劣勢。
所以，競爭要學(xué)會構(gòu)建不對稱競爭優(yōu)勢。
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四、關(guān)系
好營銷、壞營銷還有一條要素是關(guān)系。
關(guān)系在營銷當(dāng)中是這樣界定的——建立持續(xù)交易的基礎(chǔ)。
好的營銷，好的戰(zhàn)略行為要建立客戶關(guān)系資產(chǎn)。
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什么叫客戶關(guān)系資產(chǎn)？
2017年百雀羚的社交廣告有1.8億的流量，花了180萬。行業(yè)當(dāng)中所有的營銷大咖就說這個東西太牛了，這是本年度現(xiàn)象級的社交廣告。
結(jié)果行業(yè)剛剛就叫好，下午就有人發(fā)個帖子說：你不要看它1.8億的流量，結(jié)果是80萬的成交額。這是一個壞營銷，交易額這么低。
兩方就開始罵，你不對，我不對。我就很奇怪，一場仗都打完了，你都不知道怎么判斷錯對。半夜寫了一篇帖子，怎么來判斷錯對？
首先這種討論，目的就不明確。
什么東西是你的目的？這場戰(zhàn)役的目的可能有三個：
1.百雀羚當(dāng)時干這個事的目的是因為它發(fā)現(xiàn)那些用戶已經(jīng)變成了廣場舞的人選，我需要年輕化。
2.我要搞銷量。
3.我要重新把那些用戶給抓回來來，品牌活化。
不同的目的下，判斷出來勝負(fù)的結(jié)論，是完全不一樣的。
但是不管是上門三個目的的哪一個，至少這個營銷策略上有一條，肯定屬于“壞營銷”，那就是1個億的閱覽量，我不管你成交了多少，但是至少這1個億這次閱讀完了，下次又得重新累積。
怎么沒有想到把這么高的流量，變成“關(guān)系”，比如與企業(yè)的社交媒體賬號、APP進(jìn)行連接，哪怕只有1%的轉(zhuǎn)換，也有100萬客戶的留存，拿這個留存，后期可以開發(fā)的事情就很多了，包括新產(chǎn)品推出的調(diào)研、眾籌、推廣，這100萬相當(dāng)于你的“客戶池”。
所以，營銷中關(guān)系的本質(zhì)是什么？是建立持續(xù)交易的基礎(chǔ)。
