瀏覽近期的工商史，你會(huì)遭遇管理理念的地雷陣：六西格瑪、客戶關(guān)系管理、柔性制造、數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷、平衡記分卡、知識(shí)管理等等。這些理念都各有益處，而且在全球經(jīng)濟(jì)萎靡之時(shí)，在不同的國(guó)家都找到了信徒：這些公司在大力推行，力求獲益。
然而，在這些實(shí)踐的表層下面，一種更強(qiáng)大的趨勢(shì)在全球領(lǐng)先公司中風(fēng)行。它不是一種真正的趨勢(shì)，而是對(duì)回歸根本的認(rèn)同。時(shí)髦退場(chǎng)，基礎(chǔ)登臺(tái)。
尼丁·諾利亞（Nitin Nohria）、威廉·喬伊斯（William Joyce）和布魯斯·羅伯遜（Bruce Roberson）在其《什么真正有用》一書中附和了這一觀點(diǎn)。他們認(rèn)為，要想取得成功，經(jīng)理人必須在商業(yè)的四個(gè)最主要的基本領(lǐng)域下功夫：戰(zhàn)略、執(zhí)行、文化和組織。在這些基本面上強(qiáng)大的公司取得成功。
為了說明其觀點(diǎn)，他們?cè)蛻絷P(guān)系管理（CRM）為例。成功的公司在實(shí)施客戶關(guān)系管理。也有失敗的公司在實(shí)施客戶關(guān)系管理。因此，成功不在于客戶關(guān)系管理本身，而是在于那些基本面的基石。公司的任何項(xiàng)目，都在這些基石上執(zhí)行。
這里，我們將這些基本原則整合為五個(gè)管理領(lǐng)域：人、戰(zhàn)略、營(yíng)銷、創(chuàng)新和速度。
人員：從規(guī)模合適到技能合適
什么樣的規(guī)模才合適？在過去幾年里，全世界的公司為了重獲競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都在不停地問這個(gè)問題。他們的答案是不停地裁人。裁人可以削減成本，但是卻不一定可以提高競(jìng)爭(zhēng)力。
正確的問題與規(guī)模是否合適無關(guān)，而與知識(shí)與技能是否合適相關(guān)。所有的公司都發(fā)現(xiàn)，在今天以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)中，找到具有合適知識(shí)的員工日益困難。有些公司發(fā)現(xiàn)，他們?cè)谏弦惠喺{(diào)整規(guī)模時(shí)，剛好把這些員工裁掉了。
"今天，問題不再只是是否砍掉一個(gè)分支或者部門，或是建立新的分支與部門。"在Across the Board雜志上，勞動(dòng)力效力中心（Center for Workforce Effectiveness）的創(chuàng)業(yè)合伙人弗雷德·克蘭多爾（Fred Crandall）解釋說。"問題是如何保持能夠長(zhǎng)期持續(xù)的核心技能。"貝恩咨詢公司的研究也表明：裁員人數(shù)超過3%的公司，在接下來的三年里，并不比裁員少于3%或根本不裁員的公司業(yè)績(jī)更好。裁員超過15%的公司的業(yè)績(jī)顯著低于平均水平。而那些不斷裁員的公司業(yè)績(jī)更差。
然而，當(dāng)?shù)拙€收益的壓力增加時(shí)，減少人員與減少培訓(xùn)成為最容易得到的解決方案。專家建議，經(jīng)理人應(yīng)該發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)的真正驅(qū)動(dòng)力，而非自動(dòng)裁減這些成本。是員工太多？還是公司在關(guān)鍵流程上低效運(yùn)作？還是公司沒有為正確的顧客提供正確的產(chǎn)品？
如果把聚光燈從裁員上移開，公司就能夠回過頭來夯實(shí)知識(shí)與技能的地基?！稄膬?yōu)秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯用公共汽車做比喻，說："大多數(shù)公司沒有足夠注意到讓合適的人上車。卓越的公司都實(shí)踐這樣的原則：讓合適的人上車，不合適的人下去，然后為車指引正確的方向。"他認(rèn)為，讓合適的人上車比戰(zhàn)略更重要。
人力資源大師戴夫·烏里齊（Dave Ulrich）指出，領(lǐng)導(dǎo)者可以用一個(gè)簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)人才的公式，來找到合適的人上車：能力乘以意志力。能力代表員工的全部知識(shí)或技能，不過是面向未來的，而非現(xiàn)在的。意志力代表員工努力工作與發(fā)揮技能來服務(wù)于公司目標(biāo)的意愿。公司當(dāng)然是要找到技能與意志力二者兼有的員工。一家公司慧眼發(fā)現(xiàn)：有五分之一的員工擁有公司特別需要的技能。于是，這家公司為這20%的精英中的每一位簽定個(gè)別合同，以最大可能地留住他們。
一些領(lǐng)先公司為了讓員工長(zhǎng)相廝守，采取了一些讓守舊派覺得過于溫柔的做法：他們要確保員工過得快樂。在這一點(diǎn)上,美國(guó)西南航空公司（Southwest Airlines）是個(gè)好榜樣。這家公司會(huì)評(píng)估求職者的幽默感，并鼓勵(lì)他們?cè)诜?wù)顧客時(shí)加以運(yùn)用。在亞洲，食品和飲料巨頭San Miguel公司決定把快樂工作的理念植入企業(yè)文化。
快樂工作可以部分來自于讓員工自行決定工作構(gòu)成，尤其是工作時(shí)間。據(jù)Inc.雜志報(bào)道，哈佛的工商管理教授肖莎娜·祖波夫（Shoshana Zuboff）如是說："我們不僅要信任員工會(huì)做好其工作，還要信任他們?cè)诠芾碜约旱臅r(shí)間上會(huì)誠(chéng)實(shí)正直。"贊同她觀點(diǎn)的公司給予員工設(shè)定工作時(shí)間的自由。
然而，在規(guī)模調(diào)整難以避免、員工成本必須縮減的情況下，也有另外的辦法來替代規(guī)模調(diào)整（或者是規(guī)模精簡(jiǎn)，兩者其實(shí)指的同一回事）。奈·弗萊德里克·克蘭多爾（N. Fredric Crandall）和小馬克·杰·華萊士（Mark J. Wallace，Jr.）在他們的《編制解決方案》一書中提供了一些實(shí)用方法，包括：輪班、休假、專門合同工、周四工作制、減薪、福利減少，或者讓員工們投入到解決高成本的問題中來。
Quest International飯店遇到了業(yè)務(wù)大降的問題。CEO馬克·梅萊尼（Mark Merani）提出讓全體員工減薪30%。員工接受了，同意按照這個(gè)薪資工作3個(gè)月，3個(gè)月后工資歸位。思科公司同意付給員工三分之一的薪水，并提供健康保險(xiǎn)和股票期權(quán)，如果員工同意在當(dāng)?shù)氐拇壬平M織工作一年。
應(yīng)用問題：
●你是否已經(jīng)弄清了你公司需要的關(guān)鍵知識(shí)和技能？并且已經(jīng)知道擁有這些知識(shí)和技能的員工是誰？
●你怎么才能制定一個(gè)計(jì)劃來保持和發(fā)展這些重要技能？
●你是否在通過"電子學(xué)習(xí)"（e-learning）來提高培訓(xùn)效力？
●你需要做些什么來增強(qiáng)員工的能力和意志力？
●你愿意創(chuàng)造包括快樂工作這個(gè)理念的企業(yè)文化嗎？
●你曾經(jīng)想過能使你以更低成本留住關(guān)鍵員工的替代裁員的辦法嗎？
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