人力資源是商業(yè)銀行的第一資源，是商業(yè)銀行業(yè)實現戰(zhàn)略發(fā)展、提高核心競爭力的重要保證。目前，很多商業(yè)銀行已經清醒地認識到人力資源在銀行競爭中的地位與作用，出臺吸引人才的措施，制定獎勵人才的政策。但是，許多二級分支行對人力資源的特殊性研究不夠，缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃，進而在衡量標準、業(yè)績考核、使用培養(yǎng)等方面出現一些問題，如：對人力資源重視不夠，管理觀念落后，還僅停留在干部任命、人事管理、工資管理等傳統(tǒng)層次上；人力資源管理工作仍集中于日常的“人事”管理，還未深入到銀行戰(zhàn)略發(fā)展之中，管理方法、手段、工具單一，專業(yè)化水平較低；員工與崗位不匹配，工作能力提高慢，未充分設計員工職業(yè)生涯，員工內部流動、進出、晉升渠道不暢；崗位職責模糊，對人的使用隨意性強；員工薪酬未按崗位設計，績效考核機制不盡完善，績效考核未發(fā)揮應有的作用；人員結構性矛盾突出，素質達不到崗位要求和銀行業(yè)務發(fā)展需要；人才斷層，市場營銷類人才緊缺。因此，二級分支行要認真分析研究人力資源管理政策，結合工作實際，圍繞激活“第一資源”，積極探索，勇于創(chuàng)新，構建科學的人力資源管理體系，為業(yè)務超常規(guī)發(fā)展提供堅強有力的組織保障和智力支持。
一、人力管理，突出“重視”
工作是否有成效，在于領導的重視程度，領導重視是成功的一半。一是高管人員要進一步重視人力資源管理工作。人力資源管理是商業(yè)銀行經營管理的有機組成部分，不能脫離銀行的戰(zhàn)略、文化、組織與流程而獨立存在。要把人力資源管理工作與業(yè)務發(fā)展相提并論，深化對人力資源制度的戰(zhàn)略性研究，堅持用發(fā)展的理念，科學規(guī)劃人力資源制度的各關鍵環(huán)節(jié)，對重大問題作出前瞻性戰(zhàn)略設計，把握工作主動權。人力資源管理不是幾個規(guī)定、辦法的簡單堆砌，而是招聘、規(guī)劃、分析、評價、績效、薪酬、培訓、職業(yè)生涯等若干環(huán)節(jié)有機連接形成的體系。在工作中，要將人力資源管理與“人”結合起來，使“人”的發(fā)展能夠與商業(yè)銀行的需求相一致，充分體現“以人為本”，重視人，關心人，尊重人，承認人。加強人力資源制度建設，形成合理的分配制度、配套的考核制度和科學的用人制度。二是實現從傳統(tǒng)人事管理向現代人力資源管理的全方位轉變，按照現代商業(yè)銀行模式設立專門的人力資源管理部門，賦予相應的管理職權，讓人力資源管理各個環(huán)節(jié)融入到商業(yè)銀行戰(zhàn)略制訂、業(yè)務發(fā)展和流程再造中去，實現“人”與“事”的有機結合。三是人力資源部門和管理人員要充分發(fā)揮職能作用。要以專業(yè)的人力資源管理理念、科學的管理工具做好人力資源管理工作。
二、人力規(guī)劃，突出“長遠”
人力資源規(guī)劃是商業(yè)銀行經營發(fā)展戰(zhàn)略的有機組成部分，可以保證商業(yè)銀行有足夠數量的合格人員在恰當的時間進入合適的崗位，做到“有人可用”，為商業(yè)銀行持續(xù)經營發(fā)展提供長期的人力支撐。人力資源規(guī)劃包括人員數量規(guī)劃、補充計劃、配置計劃、素質規(guī)劃、結構規(guī)劃、提升計劃和培訓開發(fā)計劃。
高管人員和人力資源部門要充分掌握內外部環(huán)境、業(yè)務發(fā)展動態(tài)、內控管理信息等，結合商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略、經營規(guī)劃、業(yè)務技術和管理水平、內外部環(huán)境、信息、行業(yè)政策和業(yè)務發(fā)展趨勢，對從業(yè)人員供需狀況進行分析預測，科學規(guī)劃人力資源，制訂相應的管理政策與措施。一是在人員進入方面，堅持分層次，高起點，進“新人”的基本條件可設定在金融、財經、會計、工程建筑、法律、信息技術等與商業(yè)銀行經營管理密切相關的專業(yè)，盡可能縮短“成熟期”和減小培訓成本。二是商業(yè)銀行中的業(yè)務部門經理應掌握人力資源管理的基本方法，將人員規(guī)劃列入本部門最重要的工作之一，積極參與人力規(guī)劃，為人力資源部門提供最基本、最直接的數據，確保人力規(guī)劃切合實際。三是人員的定編計劃應是一個相對計劃，應隨業(yè)務發(fā)展、產品創(chuàng)新、市場變化、工作重點作動態(tài)調整。四是注重對人才隊伍的規(guī)劃。人才是培養(yǎng)出來的，如長期對員工不評估、不輪崗、不培養(yǎng)，員工激情不再，將在現有崗位上逐漸“鈍化”。因此，要加強后備管理人才、業(yè)務核心人才和客戶經理隊伍的選拔和培養(yǎng)。“金無足赤，人無完人”，在選拔和培養(yǎng)過程中，不求全責備，要用其所長，并通過崗位交流鍛煉、上掛下派等方式促其成長，不斷增強管理能力和業(yè)務能力，培養(yǎng)一大批知識面廣、業(yè)務能力強、實踐經驗豐富、勇于開拓、敢于競爭、懂技術、會管理的復合型人才隊伍。
三、崗位分析，突出“準確”
崗位分析是以崗位說明書的形式，對銀行中各崗位的設置目的、職責范圍、工作內容、工作關系、權限安排以及對任職者的素質、知識、技能要求進行描述。開展崗位分析是制訂績效考核標準的前提和基礎，要做到以事定崗，以崗定人，以崗定責，以責定權，以責定酬。一是崗位分析一定要以銀行發(fā)展戰(zhàn)略為導向，明確體現關鍵崗位對戰(zhàn)略的價值和貢獻，同時也要充分考慮商業(yè)銀行目前的組織管理模式和崗位的歷史與現狀，理順商業(yè)銀行內部的管理流程，合理界定部門與崗位的工作職責，盡可能減少不必要的中間環(huán)節(jié)，精簡高效地進行組織結構設計和崗位設置。二是在梳理工作流程，明確關鍵活動的基礎上，對部門職責分門別類地進行窮盡式的列舉，歸納形成部門的詳細職責與關鍵職責。三是編寫崗位說明書。崗位說明書包括崗位信息、崗位目的、工作權限、工作職責、關鍵績效指標、崗位從業(yè)要求、崗位勝任素質等主要內容。崗位說明書是由管理者和任職者雙方溝通后達成一致的結果，應讓熟悉崗位工作的人來編寫，讓員工本人參與，自我描述，員工的直接上級部門經理對員工的自我描述修邊劃界，做到職責無空隙、不重復，人力資源部門發(fā)揮專業(yè)作用，整體籌劃并形成完整、準確的《崗位說明書》。
四、績效考評，突出“公正”
績效考評以激勵為目標，以《崗位說明書》為標準，以部門經理為核心開展。一是制訂好績效計劃。結合商業(yè)銀行的中長期規(guī)劃及年度經營計劃，在分支行、部門、個人層面設定績效目標和衡量指標?？冃в媱澮_，注重各層次之間的溝通工作，確保員工理解并認同績效目標和所要承擔的責任，如員工不理解計劃，則執(zhí)行會打折扣，達不到預期效果。二是開展績效輔導。上下級之間對績效完成情況、績效與能力的差距展開充分討論，雙向溝通，管理人員通過反饋讓員工了解自身的工作進展，對所觀察到的員工的表現予以點評和指導，員工也向經理闡明自己在工作中遇到的困難，以爭取支持。三是開展績效評估?？荚u的目的在于不斷改進員工的行為偏差，使之更稱職，團隊更優(yōu)秀。管理人員通過正式的評估形式和談話，進行充分平等的溝通的基礎上，確定該員工在考核周期內各種評估要素的結果與成績。四是兌現績效激勵。根據績效評估結果，實施績效激勵政策，包括薪酬激勵、晉升、發(fā)展手段等。同時，也可以根據評估的結果，對績效欠佳的人員進行酌情分析，并進行差別性管理，包括在崗培訓、崗位調動等。在績效考評過程中，要注意實現薪酬與績效、個人發(fā)展與績效、人事安排與績效的三個結合，要避免指標不明確、過程不公開、溝通不充分、考核不兌現和人情化考核。
五、員工培訓，突出“梯次”
商業(yè)銀行的競爭歸根到底是人才的競爭，培養(yǎng)具有創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力的高素質金融人才是商業(yè)銀行持續(xù)健康發(fā)展的根本。優(yōu)秀的人才來源于培訓和培養(yǎng)。商業(yè)銀行從業(yè)人員的素質要求非常高，除了對新入行的員工進行入職培訓外，要注重對現有在職人員的培訓，激活現有員工的“沉睡”因素，將現人力資源轉化為人力資本。在工作中，經常聽到說的是某某人思想落后、不思進取、素質低，實際上人力資源管理部門要反思是否給了員工培訓機會？培訓是否取得實效？是否讓新的知識占據員工的頭腦？只有不斷地接受新鮮事物，才會讓人逐漸改變舊觀念，才可能“上下同欲”。目前在培訓中存在的問題：一是高層管理人員經常得到培訓，中低層員工很少得到培訓，員工的觀念怎么改，高層的經營戰(zhàn)略無法得到中低層的認同，經營戰(zhàn)略就可能達不到預期目標。二是大多員工的培訓是應付式或變現式的培訓，推廣什么新產品、上什么計算機應用系統(tǒng)就培訓什么，缺乏一個系統(tǒng)的培訓體系，特別是年過40歲的基層員工培訓機會較少。
針對培訓中存在的問題，二級分支行的培訓工作要有目標性、針對性和可行性，要分不同層級、不同年齡，特別是要針對成人心理特點設計培訓課程，既要做好業(yè)務、管理技能的培訓，又要著重理念的更新和塑造，從管理到業(yè)務，工作技能到工作心態(tài)，進行全面的培訓，以提升整體績效。培訓工作應圍繞“以崗位能力要求為核心，開展崗位資格培訓、履崗能力培訓、崗位職務提升培訓和職業(yè)生涯發(fā)展培訓，拓展員工的軟素質”為目標，積極做好四類培訓：一是崗位資格準入培訓，以建立崗位資格制度為基礎，按照不同崗位序列分級分類提供崗位資格培訓和考試，把獲得崗位資格作為員工上崗的必備條件。二是完善履崗能力培訓，在有效分析培訓需求的基礎上，有針對性地設計培訓內容，加強對各級管理人員、專業(yè)技術人員和經辦崗位人員的梯次培訓。三是崗位職務提升培訓，為員工崗位職務提升提供支持，通過向管理崗位和專業(yè)技術崗位的優(yōu)秀后備人才提供有針對性的培訓，為其崗位職務提升創(chuàng)造條件。四是職業(yè)生涯發(fā)展培訓，將商業(yè)銀行發(fā)展對人才的需求與員工個人職業(yè)發(fā)展愿望相結合，貫穿于員工職業(yè)生涯發(fā)展全過程，拓寬職業(yè)生涯發(fā)展培訓的渠道，將傳統(tǒng)的培訓項目與人員測評、在職體驗、人際互助等新的人力資源開發(fā)方式結合起來，為優(yōu)秀員工提供工作拓展、輪崗培訓、著名高校學習等機會，使其獲得全面的業(yè)務技能和實踐經驗。
六、職業(yè)生涯，突出“發(fā)展”
商業(yè)銀行的持續(xù)發(fā)展為員工提供了個人發(fā)展的機會，員工在為商業(yè)銀行創(chuàng)造價值的同時，也有個人成長和發(fā)展的主觀心理需求，并在商業(yè)銀行中尋求機會提升自我能力，二者的利益是一致的。有效的職業(yè)生涯管理要結合員工個人成長需求與商業(yè)銀行發(fā)展需要，并保持適當的平衡，最終實現商業(yè)銀行與員工之間的雙贏。目前，在二級分支行中，對員工的職業(yè)生涯管理還有一些差距。在工作中，要合理規(guī)劃員工職業(yè)生涯，不能讓員工“自然生長”、“自生自滅”，要通過職業(yè)規(guī)劃，激活整個員工隊伍的活力。
職業(yè)生涯不是一個獨立的模塊，而是滲透和體現在商業(yè)銀行人力資源管理整個系統(tǒng)當中。一是設置崗位職級。通常，較為明晰的職業(yè)發(fā)展通道與商業(yè)銀行中的職位序列基本一致，并且在通道之間搭建的橫向流通路徑。職業(yè)生涯路徑的設計應該支持員工的雙軌發(fā)展，既要促進專業(yè)技術崗位職務與管理崗位職務、經辦崗位職務之間的合理流動，對有管理潛力的專業(yè)技術人員可以根據工作情況調整到管理崗位職務，或對擔任管理崗位職務的業(yè)務骨干，根據其專業(yè)特長，調整到相應專業(yè)技術崗位，讓優(yōu)秀的員工成為優(yōu)秀的管理人才或“專家”型的專業(yè)人才。二是健全能力體系。能力體系是讓員工理解為了取得優(yōu)異的績效和獲得職業(yè)的發(fā)展，自己必須具備的知識、技能和行為表現。健全能力體系可以幫助商業(yè)銀行進行人力資源規(guī)劃、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，可以幫助商業(yè)銀行招聘和培養(yǎng)優(yōu)秀的員工。二級分支行要對員工的能力水平進行評估，同時員工也對自身職業(yè)生涯中短期和長期目標所要求的能力水平進行評估，為職業(yè)開發(fā)提供依據。三是規(guī)范績效管理體系。在績效目標設定時，員工的績效目標要與商業(yè)銀行的目標一致，績效管理流程和職業(yè)生涯規(guī)劃流程同時進行，實現商業(yè)銀行利益與個人利益的有機結合。四是培訓開發(fā)體系。員工職業(yè)生涯規(guī)劃的核心是為員工提供增強自身能力、提高專業(yè)技能、獲得更多教育、加深自身職業(yè)經驗的機會，幫助員工在商業(yè)銀行設計的職業(yè)通道中上升。以員工個人為基礎的職業(yè)生涯活動包括自學、輪崗、入職培訓、直接上級輔導、導師輔導、工作豐富化；以團隊為基礎的職業(yè)生涯開發(fā)包括項目鍛煉、管理層培訓、文化價值觀培訓和課堂培訓等。
