首先，企業(yè)經(jīng)營不是去管理和約束員工，而是要激發(fā)每個(gè)員工的潛能。
1.激發(fā)員工，而不是安排員工；刺激員工努力向上，而不是等著安排，太多的安排會(huì)讓人才死亡。
不給員工下定義，最大限度地發(fā)現(xiàn)、挖掘、激發(fā)團(tuán)隊(duì)中每名成員的潛能是管理者應(yīng)該具備的能力。不是每個(gè)管理者都具備這種能力。
員工績(jī)效結(jié)果不好的時(shí)候，管理者也要反思自己是否具備培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)、激發(fā)員工潛能的能力。相當(dāng)一部分的管理者沒時(shí)間和精力去深入地思考和管理，沒時(shí)間去想/去規(guī)劃如何做好管理。
2.制定制度的初衷，是如何調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，如何最優(yōu)化資源配置。重視管理，更要關(guān)注初衷。公平的機(jī)會(huì)，公正的評(píng)價(jià)，是每一個(gè)職場(chǎng)人都渴求的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的基本環(huán)境，管理者身負(fù)創(chuàng)造這種環(huán)境的責(zé)任。
3.團(tuán)隊(duì)的人數(shù)足夠多的時(shí)候，管理者的眼光并不太重要了，管理者主要是創(chuàng)造一種公平競(jìng)爭(zhēng)，積極向上的氛圍，注重賽馬機(jī)制的建立。
4.要領(lǐng)悟卓越管理的精髓 ，最好的辦法就是摒棄管理最倚仗的所有工具 。麻省理工大學(xué)的理查德 ·洛克對(duì)比了墨西哥的兩家耐克 T恤衫工廠的情況 。
A工廠給工人更多的自由 ，請(qǐng)他們幫忙設(shè)定生產(chǎn)目標(biāo) ，自行組成小組 ，決定如何分解工作 ，授權(quán)他們?cè)诎l(fā)現(xiàn)問題時(shí)可以停止生產(chǎn) 。 B工廠對(duì)生產(chǎn)車間進(jìn)行嚴(yán)格控制 ，要求工人恪守分派的任務(wù) ，設(shè)定了嚴(yán)格的規(guī)則明確工作的時(shí)間和方式 。
洛克發(fā)現(xiàn) A工廠工人的生產(chǎn)效率差不多是 B工廠工人的兩倍 （每天 150件 T恤衫對(duì)每天80件 ） ，工資收入更高 ，每件 T恤衫的生產(chǎn)成本要低40 % （ 0 .11美元/件對(duì) 0 .18美元/件 ） 。
英國謝菲爾德大學(xué)的卡瑪爾 ·博迪博士與其他6名研究員對(duì)308家公司的22年生產(chǎn)效率情況進(jìn)行了研究 ，也得出了類似的結(jié)論 。
5.過于謹(jǐn)慎的管理者做的是微型管理，會(huì)“無限”擠壓下屬的發(fā)揮與成長(zhǎng)空間，導(dǎo)致下屬失去工作熱情。
員工的積極性與熱情是最重要的，又是非常脆弱的。員工的積極性是一個(gè)企業(yè)或組織運(yùn)轉(zhuǎn)下去最重要的動(dòng)力，管理者不想著怎么調(diào)動(dòng)這積極性，反而去磨滅這一動(dòng)力，是不明智的。就像教育孩子一樣，首先培養(yǎng)學(xué)習(xí)熱情，再去學(xué)習(xí)知識(shí)。
所以，剛開始就要多鼓勵(lì)做得好地方，不能總是批評(píng)錯(cuò)誤的地方，等到員工學(xué)習(xí)到一定程度，再去指出技術(shù)細(xì)節(jié)的錯(cuò)誤。
經(jīng)驗(yàn)欠缺可以日后慢慢積累，但是工作熱情，一旦受到打擊，很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都難以彌補(bǔ)與培養(yǎng)——情緒能量很難恢復(fù)，需要懂得保護(hù)。
團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足所導(dǎo)致的問題，不要想著去批評(píng)、指責(zé)，反而要及時(shí)給團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)下一次會(huì)做得更好的信心，增長(zhǎng)士氣。
“放大”員工的功勞，降低員工的錯(cuò)誤。在細(xì)小處的肯定可以讓員工獲得被信任的感覺，擁有自信和干勁。尤其是在員工保持良好的工作態(tài)度，積極負(fù)責(zé)的情況下，放手去干，少干預(yù)，要求最后對(duì)之前的結(jié)果復(fù)盤。
他們自己會(huì)勇敢地正視工作中出現(xiàn)的問題，并會(huì)想到解決辦法；盡管會(huì)有所損失，但保留下來的是團(tuán)隊(duì)的工作熱情 。
要注重團(tuán)隊(duì)心理建設(shè)，打仗的時(shí)候軍心一定要穩(wěn)，沒有后顧之憂地去打仗。一個(gè)好的氛圍是非常寶貴的，不要輕易去破壞，要懂得去平衡，懂得去尊重。
6.無法給員工提供試錯(cuò)的機(jī)會(huì)和成長(zhǎng)的空間，這不是有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展意識(shí)的企業(yè)，或者可以稱之為“沉不住氣”的企業(yè)。
自以為的完美主義實(shí)際上格局小了，目光不夠長(zhǎng)遠(yuǎn)，一時(shí)允許犯錯(cuò)的空間能在未來給予公司持續(xù)的進(jìn)展。當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模以后，一定會(huì)遇到總部對(duì)基層的管理鞭長(zhǎng)莫及的情況。
這時(shí)，如果還要堅(jiān)持中央集權(quán)式管理，則勢(shì)必會(huì)觸發(fā)“大企業(yè)病”，而導(dǎo)致企業(yè)的衰落。權(quán)力下放，讓員工實(shí)行自我管理，以激發(fā)員工積極性，勢(shì)在必行。團(tuán)隊(duì)的工作意愿度決定了公司的發(fā)展程度。
7.管理，是要體察人性，引導(dǎo)人性中好的一面盡可能做正確的事，并理解和容忍人性中不光明和不完美的地方。
管理者的核心要給下屬以空間，但是合理的空間就是兩者之間藝術(shù)的把控，考究你對(duì)個(gè)體的深入體會(huì)。
如果在清澈見底、毫無雜質(zhì)的水中，是很難有魚兒存活的，因?yàn)闆]有微生物及藻類植物生長(zhǎng)的空間，同時(shí)也沒有制造出足夠的氧氣，沒有食物與氧氣，魚兒自然是沒辦法在這里生存了。
人如果過于“明察秋毫”、“事事洞悉”處處顯得很精明，對(duì)人又很嚴(yán)苛，是沒有人愿意跟他做朋友的。如果管理者只知道指責(zé)和考慮換人，TA不會(huì)得到真正的尊敬和信任。當(dāng)公司有了更多的包容，才會(huì)激發(fā)員工更多的自主性。
管理是理性和感性和結(jié)合，是科學(xué)跟藝術(shù)的結(jié)合，有時(shí)候現(xiàn)金流至上，有時(shí)候士氣至上。制度化管理與人性化管理要不斷交叉運(yùn)用。
帶團(tuán)隊(duì)就是帶人心，是潛移默化，慢慢地，一步一步抵達(dá)人心。
其次，“快樂的團(tuán)隊(duì)”和“優(yōu)秀的業(yè)績(jī)”是兩個(gè)非常重要的指標(biāo)。既要開心，又要有成績(jī)，而不是讓員工每天上班都像上墳一樣心情沉重?？鞓肪褪浅两?，忘記時(shí)間的流逝，像是在另一個(gè)次元。
1.經(jīng)理水平是預(yù)測(cè)人員去留最好的單一因素，員工不是離開公司，而是離開糟糕的經(jīng)理。經(jīng)理的業(yè)績(jī)?cè)从趫F(tuán)隊(duì)成員的努力，所以就經(jīng)理們個(gè)人來說，業(yè)績(jī)難有巨大差距。但若一定要選出好與不好的經(jīng)理，差異點(diǎn)就在于“團(tuán)隊(duì)快樂度”。
經(jīng)理的水平能夠推動(dòng)績(jī)效、員工保留度和開心度，因此也就意味著公司的表現(xiàn)隨著時(shí)間推移會(huì)越來越好。團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人需要轉(zhuǎn)變角色，從關(guān)注自己轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注別人，關(guān)注別人的成長(zhǎng)與成就，關(guān)注別人的目標(biāo)與訴求，關(guān)注于讓別人的目標(biāo)如何更好的與自己的目標(biāo)相匹配。
2.半年進(jìn)行一次的向上反饋調(diào)查，請(qǐng)團(tuán)隊(duì)成員匿名給經(jīng)理做工作評(píng)估：這項(xiàng)調(diào)查本身就是一項(xiàng)檢查清單。如果你實(shí)現(xiàn)了清單中的每一種行為，你就會(huì)成為了不起的經(jīng)理。
通過管理清單，指導(dǎo)管理者如何做管理——下屬給團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人就管理清單逐項(xiàng)進(jìn)行打分評(píng)價(jià)，目的不是獲得這個(gè)分?jǐn)?shù)給負(fù)責(zé)人定位，而是讓負(fù)責(zé)人知道哪里需要提升——他們需要改進(jìn)，和下屬溝通獲得下屬的看法，改進(jìn)之后，再下一個(gè)周期里，團(tuán)隊(duì)會(huì)繼續(xù)給負(fù)責(zé)人打分，確定管理者的確在改進(jìn)提升。
要注意，提供這些調(diào)查結(jié)果是為了經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展。這些并不會(huì)直接影響經(jīng)理的績(jī)效考評(píng)結(jié)果或薪酬福利。
3.鼓勵(lì)整支團(tuán)隊(duì)說出他們對(duì)于未來的所看、所想、所懷疑、所擔(dān)心、所焦慮和所希望的。
下屬如果主動(dòng)反饋和管理上級(jí)期望，信息同步及時(shí)，并且做事情都有計(jì)劃或方案的向上同步，上級(jí)對(duì)下屬的干涉將逐步減少。
一般來說，正是當(dāng)下屬都沉默不語并且領(lǐng)導(dǎo)者不了解下屬接下來的計(jì)劃是什么的時(shí)候，就會(huì)有想要“干預(yù)”的沖動(dòng)。
當(dāng)能聽到團(tuán)隊(duì)的真實(shí)想法時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者能更容易地把嘴巴閉上，并且讓下屬執(zhí)行他們的計(jì)劃。
再者，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要敢于示弱，同時(shí)讓大家放心展現(xiàn)自己的弱點(diǎn)，并且尋求團(tuán)隊(duì)幫助不會(huì)對(duì)自己產(chǎn)生不利影響。
1.基于彼此的不完美，我們才能建立更深的信任。只有不完美的人才有磨合與共同提升的機(jī)會(huì)。不完美造就完美的團(tuán)隊(duì)，正如卯隼一樣，如果兩個(gè)都是平面就不會(huì)起到牢固的特點(diǎn)，只會(huì)相互摩擦，直至脫離。
管理者要做的工作就是提供這種氛圍和渠道，讓不完美的人組成的有機(jī)整體有更大的作為。團(tuán)隊(duì)成員必須放心地接受彼此的批評(píng)。工作中越早被指出弱點(diǎn)，越應(yīng)該值得慶幸：不會(huì)一直麻痹自己到“晚期”才發(fā)現(xiàn)/指出。
喝著咖啡，聆聽子彈刺破空氣的聲音，是管理者成熟的標(biāo)志。
2.有些問題員工自己知道，我們?yōu)槭裁催€要強(qiáng)調(diào)呢？很多事情一目了然，不必再重申一遍。重申會(huì)帶來更多的負(fù)面影響。
人們往往是這樣子：自己知道自己有錯(cuò)誤，但別人說出來，就會(huì)本能地受挫。每個(gè)員工自己心里有一塊鏡子，是好是壞，自己能夠進(jìn)行分辨，不希望其他的人批評(píng)。
你知道但不點(diǎn)破，有針對(duì)性地表揚(yáng)員工問題中有進(jìn)步的那一方面，員工一定會(huì)感受到我們的善意和用意，反而更愿意接受，也愿意自己去修正和突破。
人在犯錯(cuò)和失誤和出丑的時(shí)候，尤其需要的是團(tuán)隊(duì)的鼓勵(lì)和支持。讓員工成長(zhǎng)的時(shí)機(jī)是他做對(duì)事的時(shí)候你肯定，讓他找到自己努力的方向——“做的很好，下次還能做的更好的空間嗎？”。做錯(cuò)事時(shí)，你不批評(píng)，不馬上與他拉開距離，而是站在一起去面對(duì)，這樣能拉近彼此之間的關(guān)系。
管理者的目的應(yīng)該是建設(shè)性賦能。相信員工，給予權(quán)力，能夠接受他們的錯(cuò)誤，并且讓他們學(xué)會(huì)成長(zhǎng)，是培養(yǎng)信任的過程，也是激發(fā)員工歸屬感，發(fā)掘他們潛力的過程。
解決信任問題，其實(shí)是解決認(rèn)知問題：對(duì)人性的認(rèn)知、管理者自我的認(rèn)知、管理理念的認(rèn)知、企業(yè)的生命周期，乃至人生觀、價(jià)值觀的認(rèn)知。
同時(shí)，同一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的成員對(duì)管理的理解一定存在著不同的差別。如何才能統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)的管理語言，提高溝通和政策執(zhí)行效率？如何讓管理績(jī)效接地氣，如何實(shí)操？
上級(jí)部門應(yīng)該對(duì)他們實(shí)施的方案進(jìn)行解釋，不能只是“吩咐”下層管理者去傳達(dá)和員工的實(shí)施，要讓傳遞者和實(shí)施者理解這樣做的好處和優(yōu)點(diǎn)，不然只會(huì)造成下層的不滿和工作的低效。
一個(gè)普通的管理者會(huì)使績(jī)效考核變成員工的噩夢(mèng)，而一個(gè)受到員工尊重和信任的管理者會(huì)讓考核結(jié)果皆大歡喜。
績(jī)效考核的結(jié)果是員工和管理者都需要承擔(dān)的責(zé)任，有效的績(jī)效考核，是建立在雙方目標(biāo)拉齊的基礎(chǔ)上。雙方平等溝通，協(xié)商一致，共同承諾，才能使目標(biāo)對(duì)齊。
目標(biāo)落實(shí)中，以客觀事實(shí)為依據(jù)，及時(shí)反饋和策略調(diào)整，才能確保員工有成長(zhǎng)，目標(biāo)不偏差?？己酥皇枪ぞ?，是手段，是方法，反饋并改進(jìn)才是目的，溝通應(yīng)貫穿于考核的整個(gè)過程。
相比拔高目標(biāo)，最重要的是先把大家的工作積極性和熱情調(diào)動(dòng)起來，設(shè)置一個(gè)看起來可以跳一跳能完成的指標(biāo)，最后一起迎難而上，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的大突破。
目標(biāo)不能低，但可以小步快跑，把大目標(biāo)劃分成小目標(biāo)，方式方法可以自選。有的時(shí)候不是達(dá)不到，而是根本就不想往那個(gè)方向努力。
沒有什么人是可以不突破舒適區(qū)而獲得進(jìn)步的。尤其是一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)，需要先讓大家找到完成目標(biāo)的感覺，80%的人完成了80%的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員的自信和熱情就提升上來，之后再去沖90%的目標(biāo)，甚至100%的目標(biāo)，循序漸進(jìn)。
贏得員工的尊重和信任是管理者塑造員工行為的情感基礎(chǔ)。
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