?“ 商業(yè)競爭的真正意義在于最大化地攫取利潤，而不是打敗競爭對手或者從對手那里搶生意，商業(yè)競爭的內(nèi)涵就是爭奪利潤，就是圍繞攫取產(chǎn)業(yè)價值而展開的激烈角逐。”
——邁克爾 波特
在商業(yè)世界，我們都會不可避免地會碰到一個現(xiàn)象，那就是競爭。競爭無處不在，如影隨形，無法逃避。
著名生物學(xué)家達(dá)爾文在1859年出版的劃時代名著《物種起源》中提出了“物競天擇，適者生存”的思想，揭示出競爭的基本法則。
古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的代表，英國自由主義經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密首先系統(tǒng)地提出了自由競爭理論。他認(rèn)為，競爭的實(shí)質(zhì)就是自由競爭，競爭者尋求超額利潤的動力是競爭不斷產(chǎn)生的基本原因。
他還認(rèn)為，一種商品供給的減少會使價格提高，原因就在于買主之間的競爭會抬高價格，同樣，供給增加，賣主之間的競爭就會使價格下降。他明確提出，競爭者的數(shù)量增加會提高競爭的強(qiáng)度。
在紛繁復(fù)雜的商業(yè)社會里，人們對于競爭的理解可謂是眾說紛紜，莫衷一是。有的人贊美競爭，認(rèn)為競爭是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長與繁榮的重要道路；有的人懼怕競爭，認(rèn)為競爭是導(dǎo)致一損俱損、玉石俱焚的毀滅性力量。什么是競爭？競爭的本質(zhì)是什么？如何才能建立競爭優(yōu)勢？
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競爭：建立正確的思維
通俗的理解，競爭就是優(yōu)勝劣汰。強(qiáng)者得以保存和發(fā)展，弱者被淘汰和滅亡，這就是競爭的本質(zhì)和普遍規(guī)律。競爭這種優(yōu)勝劣汰的根本屬性使得它既是一種激勵機(jī)制，又是一種淘汰機(jī)制。作為淘汰機(jī)制，它使失敗者失去競爭目標(biāo)，需要得不到滿足。
克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭論》里這樣解釋戰(zhàn)爭的本質(zhì)，戰(zhàn)爭是迫使敵人服從我們意志的一種暴力行為。戰(zhàn)爭是政治通過另一種手段的繼續(xù)。政治是不流血的戰(zhàn)爭，戰(zhàn)爭是流血的政治。戰(zhàn)爭的目的就是消滅敵人，不能僅僅消滅敵人的物質(zhì)力量，更重要的是摧毀敵人的精神力量。
戰(zhàn)爭就是一個你死我活的幸存者的游戲，與戰(zhàn)爭不同，在商業(yè)上，人們對競爭的理解存在很多的誤區(qū)。由于市場的高度分化和細(xì)分，不可能只剩下一家企業(yè)去統(tǒng)治市場，仍然會寄生很多的中小企業(yè)，大家服務(wù)的客戶不同，提供截然不同的價值。
競爭的真正意義不在于打敗對手，而在于贏利!
企業(yè)應(yīng)該選擇一條與眾不同的競爭之路，而不該為了爭做最好而競爭，公司可以突出特色作為競爭的目的，這一觀念的核心是價值，要正和博弈而非零和博弈。
首先，要建立正確的競爭思維。確保競爭優(yōu)勢，未必是成為最好的那個，也未必是成為占有市場份額最多的那個，但一定是盈利能力最強(qiáng)且具有可持續(xù)性的那個。
勞斯萊斯是最好的汽車，但幾度瀕臨破產(chǎn)，市場影響力遠(yuǎn)不如大眾和豐田。蘋果手機(jī)在全球的市場份額并不是第一，全球大概擁有24%的市場份額，卻拿走了全球手機(jī)市場87%的利潤，其強(qiáng)大的盈利能力使其擁有絕對的競爭優(yōu)勢。
贏利能力和市場份額之間的聯(lián)系并非是單一的，并非市場份額越大贏利能力就越強(qiáng)。全球“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特認(rèn)為很多產(chǎn)業(yè)的贏利能力和市場份額呈“U”型曲線關(guān)系。
這種理論并不適用于所有產(chǎn)業(yè)，但蘋果公司踐行了這一理論：“即便我的手機(jī)不是全球賣的最多的，但我是最賺錢的”。蘋果不會為了擴(kuò)大市場份額而選擇削價，而是始終以贏利為第一準(zhǔn)則，尋找到市場份額和利潤率的最佳平衡點(diǎn)。
商業(yè)競爭的真正意義在于最大化地攫取利潤，而不是打敗競爭對手或者從對手那里搶生意，商業(yè)競爭的內(nèi)涵就是爭奪利潤，就是圍繞攫取產(chǎn)業(yè)價值而展開的激烈角逐。
02
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為贏利而競爭
就像前面說的，競爭的意義不在于打敗對手，不在于搶來一樁買賣，而在于贏利。如果兩家企業(yè)僅僅為了一樁生意而打價格戰(zhàn)，顯然這種競爭思維太狹隘了。以贏利為目的的競爭更為復(fù)雜，牽扯面更廣，絕不僅僅是兩個趨同的競爭主體。
事實(shí)上，以贏利為目的的競爭是多維度的，結(jié)構(gòu)性的。競爭雙方業(yè)務(wù)圍繞同一批客戶搶奪利潤，同時，還要比拼對上游供應(yīng)商的議價能力，它直接決定你的成本結(jié)構(gòu)。
外婆家是一家總部設(shè)在杭州的全國知名連鎖中餐店，以優(yōu)越的選址（一般選在主力商場的一流位置）、精致的口味、實(shí)惠的價格、獨(dú)特的環(huán)境、良好的環(huán)境著稱，幾乎每個店都有著很火爆的排隊(duì)現(xiàn)象，翻臺率高，消費(fèi)者最直觀的感受就是好吃不貴。
在很多同行看來，外婆家盈利能力很強(qiáng)，較低的定價是其高翻臺率的核心原因，于是很多餐飲同行去抄襲外婆家的模式，從定價選址，到裝修風(fēng)格、服務(wù)等，無不以外婆家為標(biāo)靶，但是結(jié)果都死得很慘，其中不乏個別生意火爆的店，顧客經(jīng)常排隊(duì)等一個多小時，但月底一盤賬，仍舊虧損，為什么？
首先，外婆家的低價和排隊(duì)只是結(jié)果，但并非是他的核心競爭力。如果沒有理解清楚就會本末倒置。外婆家的核心競爭力是來自于優(yōu)化過的成本結(jié)構(gòu)。如果沒有和外婆家一樣的成本結(jié)構(gòu)，但又要采用外婆家的定價策略，基本上都會死得很慘。事實(shí)上，單體餐飲店的最大的成本分別來自于：后廚人力成本、前廳人力成本、租金成本、物料成本。
而外婆家的很多隱性成本優(yōu)勢是其它單店餐飲店根本不具備的，首先是集采帶來的供應(yīng)鏈成本優(yōu)勢，比如說青菜，單店采購一斤可能需要2元/斤，而外婆家可能只要5毛；所以外婆家的低價是盈利的，沒有集采優(yōu)勢的單店是會賠錢的。其次，外婆家中央配送中心帶來的后廚標(biāo)準(zhǔn)化從而大幅度降低后廚成本。最后，由于外婆家采用較為激進(jìn)的定價策略，可以帶來大量人流，很多商場提供了遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場行情的租金給外婆家。
同樣的例子還有零售巨頭沃爾瑪，天天低價的前提是沃爾瑪具備全世界獨(dú)一無二的供應(yīng)鏈管理能力，其規(guī)模化的采購可以把上游供應(yīng)商的價格壓倒最低，顯然其它的零售店不具備這種能力。
邁克爾·波特關(guān)于產(chǎn)業(yè)吸引力以及企業(yè)自身在競爭中的位置和盈利的關(guān)聯(lián)性，提出了著名的“五力模型”。即潛在進(jìn)入者、替代品、買方、賣方和內(nèi)部競爭。
這五個方面構(gòu)成了競爭的來源。這五個因素相當(dāng)于一個行業(yè)的五個大門，每個門的實(shí)力強(qiáng)弱決定了這個行業(yè)的結(jié)構(gòu)，是進(jìn)入壁壘極高的寡頭控制著，還是極其容易被上下游縱向整合，都取決于這幾個競爭作用力的強(qiáng)弱。而行業(yè)中每家公司，自身能力不同，五個競爭力對其影響也不相同，這才造成了不同企業(yè)在行業(yè)中的不同位置。
邁克爾·波特
產(chǎn)業(yè)吸引力以及企業(yè)自身在產(chǎn)業(yè)中的位置，企業(yè)必須要明確以下幾個問題？
與競爭對手相比，我們的能夠提供顧客哪些獨(dú)特的差異化的價值？（差異化）
是否具有成本優(yōu)勢？（供應(yīng)鏈管理能力）
品牌是否具備溢價能力，能否使銷售單價最大化？（品牌溢價力）
所在的行業(yè)是否擁有較高的進(jìn)入壁壘來抵御新進(jìn)入者？（行業(yè)壁壘）
是否有替代品蠶食我們的市場？（跨界、降維打擊）
競爭具有復(fù)雜性和多維性，而利潤的計(jì)算卻很簡單。我們時刻不能偏離利潤這個終極目標(biāo)以及影響利潤的最重要的兩個因素：價格和成本。
單位利潤空間=價格-成本
售價與成本！
稻盛和夫在《阿米巴經(jīng)營》一書中反復(fù)提及這個兩個關(guān)鍵詞，他把一個公司切分成一個個很小的組織，使其成為一個個獨(dú)立的贏利單元，并確保每一個贏利單元做到：成本最低，售價最高。
稻盛和夫
事實(shí)上，相比同類競爭對手，即便你在成本和售價兩方面都具備優(yōu)勢，仍然要警惕一種威脅：替代者！
作為國內(nèi)傳統(tǒng)零售巨頭，大潤發(fā)在成本控制和銷售價格兩方面相比同類競爭對手已經(jīng)做得非常出色，但業(yè)績卻持續(xù)下滑，因?yàn)樗媾R一個全新的龐大的物種：電商！嚴(yán)格來說，它們不屬于直接競爭對手，但電商對傳統(tǒng)店面零售的沖擊顯而易見。
這樣的例子比比皆是，諸如美團(tuán)對于速凍食品以及方便面的沖擊，數(shù)碼相機(jī)對柯達(dá)的沖擊，智能手機(jī)及iPad對于電視機(jī)的沖擊等等。
03
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價值鏈與競爭優(yōu)勢
企業(yè)與企業(yè)的競爭不是一個點(diǎn)的爭奪，而是結(jié)構(gòu)性的比拼，它包括企業(yè)的技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈管理、市場營銷、客戶關(guān)系管理、資本、內(nèi)部組織、服務(wù)等多方面，所有的模塊構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部的價值鏈。它內(nèi)嵌在企業(yè)整個活動流中，即價值體系中。
企業(yè)有許多資源、能力和優(yōu)勢，如果把企業(yè)作為一個整體來考慮，就很難識別這些競爭優(yōu)勢，這就必須把企業(yè)活動進(jìn)行拆解，通過分析這些單個的活動本身及其相互之間的關(guān)系來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
這是一個普適的價值鏈，價值鏈具有異質(zhì)性，從屬不同產(chǎn)業(yè)的價值鏈?zhǔn)怯胁町惖?。價值鏈反映了企業(yè)各自的歷史、戰(zhàn)略以及實(shí)施戰(zhàn)略的途徑方面的差異。同時也代表著企業(yè)競爭優(yōu)勢的潛在來源。
價值鏈中的每一個價值活動都是獨(dú)立的，甚至還存在子價值鏈，比如市場營銷包括：定價系統(tǒng)、渠道管理、市場推廣等。雖然價值活動是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基本組成要素，但價值鏈并非是獨(dú)立活動的集合，而是這些看似獨(dú)立的活動所構(gòu)成的一個系統(tǒng)。價值活動通過價值鏈內(nèi)部的關(guān)聯(lián)鏈接起來。
價值鏈可以從兩方面來提升或者保持競爭優(yōu)勢——優(yōu)化和協(xié)調(diào)。
比如通過優(yōu)化供應(yīng)鏈來降低采購成本，而部門之間、各個價值活動之間通過協(xié)調(diào)可提高運(yùn)營效益。其核心理念與阿米巴經(jīng)營一脈相承，把大的組織機(jī)構(gòu)切分成小的若干個小組織只是表象，其核心在于獨(dú)立核算，激活個體，使每一個贏利單元都高效運(yùn)營，各個單元之間高效協(xié)同，本質(zhì)就是提升內(nèi)部運(yùn)營效益，降成本控制到最低，將單位時間最大化利用，從而贏得競爭優(yōu)勢。
特勞特曾經(jīng)說過：“企業(yè)之間的競爭不在生產(chǎn)車間，不在市場，而在于消費(fèi)者的心智”。從顧客品牌認(rèn)知角度這顯然沒錯，但企業(yè)的終極目的是持續(xù)贏利，這就牽扯到企業(yè)經(jīng)營的方方面面，諸如上下游關(guān)系、技術(shù)研發(fā)、組織管理、市場營銷等等，而不僅僅是憑借一句廣告語搶奪消費(fèi)者心智中的空位。
結(jié)語
市場環(huán)境和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是呈動態(tài)的，并非一成不變。企業(yè)想要建立自身競爭優(yōu)勢，企業(yè)時刻站在宏觀經(jīng)濟(jì)角度去審視產(chǎn)業(yè)，以產(chǎn)業(yè)角度去俯視自身企業(yè)，木桶原理沒有過時，長板效應(yīng)也不絕對有效。建立多維度的思維框架，競爭，并非打敗競爭對手那么簡單。
商業(yè)世界，企業(yè)的終極目的只有一個：贏利！并且要具備可持續(xù)性。
