本文主要利用 BPR 思想對湖南湘電集團(tuán)物貿(mào)公司的采購流程進(jìn)行重構(gòu)， 根據(jù)流程再造 6 步法，結(jié)合價值分析模型、魚骨分析法等分析方法對其采購流程進(jìn)行問題診斷，從企業(yè)外部環(huán)境的變化、內(nèi)部協(xié)作等方面著手進(jìn)行再造， 對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，成立跨功能團(tuán)隊(duì)，整合各部門的專業(yè)知識，建立起供應(yīng)鏈管理的內(nèi)部價值鏈，再造現(xiàn)有的采購流程。
第一章 企業(yè)現(xiàn)狀分析
1.1. 外部環(huán)境
當(dāng)今的制造業(yè)從某種意義上講正在轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)業(yè)， 服務(wù)化就是制造商的角色由物品提供者向服務(wù)提供者轉(zhuǎn)變， 它是一種動態(tài)的變化過程。 所以對現(xiàn)代制造業(yè)來說，不在于制造產(chǎn)品，而在于制造價值。這個價值就來自服務(wù)，一個強(qiáng)大的制造企業(yè)，必須是一個強(qiáng)大的品牌，必須擁有一個強(qiáng)大的服務(wù)鏈條——從以制造為中心轉(zhuǎn)向以服務(wù)為中心，由“制造” 到“服務(wù)”，從產(chǎn)品制造商到品牌商、供應(yīng)商，應(yīng)該是現(xiàn)代制造企業(yè)發(fā)展壯大的必由路徑。由此可以看出，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境在發(fā)生著巨大的變化，隨著市場競爭不斷加劇，越來越多的顧客希望產(chǎn)品能夠滿足他們的個性化的需求和偏好，這就要求企業(yè)提高自身產(chǎn)品質(zhì)量和效率的同時，更強(qiáng)調(diào)利用網(wǎng)絡(luò)和科技的力量， 以客戶的需求為導(dǎo)向集成整合內(nèi)外部供應(yīng)鏈， 達(dá)到敏捷反應(yīng)、 總成本最低、客戶滿意度最高的多贏目標(biāo)，把“滿足設(shè)計(jì)需求”改變?yōu)椤皾M足顧客需求”。
1.2. 內(nèi)部協(xié)作
1.2.1 物貿(mào)公司原有的組織結(jié)構(gòu)
1.2.2 物貿(mào)公司的采購流程
針對物貿(mào)公司采購流程內(nèi)部以及與供應(yīng)商關(guān)系無法有效協(xié)作使用魚骨分析法
1.3. 診斷流程
結(jié)合價值鏈增值分析模型對流程進(jìn)行診斷見附錄 a 物資流采購流程以及表
第二章 流程再造方案
2.1 分析方法及思路
2.1.1 綜合的流程再造的系統(tǒng)方法
綜合流程再造的系統(tǒng)方法框架如圖 2.1:
2.1.2 企業(yè)流程再設(shè)計(jì)思路
(1) 對流程各個作業(yè)人物本身進(jìn)行再設(shè)計(jì)， 使其在形式、 內(nèi)容、 執(zhí)行效率等方面有新的突破；
(2) 對流程各個作業(yè)任務(wù)之間關(guān)系進(jìn)行重新組織， 使其在次序、 側(cè)重點(diǎn)、 銜接關(guān)系的方面有新的突破；
(3) 流程各個作業(yè)任務(wù)執(zhí)行者的調(diào)整， 如合并整合部門， 設(shè)立專責(zé)部門等。 具體來說主要有消除、整合、簡化、細(xì)化、信息化、綜合化六種常用手法。
2.2 物貿(mào)公司組織結(jié)構(gòu)的改變
組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是流程再造的基礎(chǔ)，調(diào)整的工作圍繞著怎樣加強(qiáng)部門之間的橫向溝通這個思想而展開具體的調(diào)整，公司原有的組織結(jié)構(gòu)中，部門之間完全是按照職能來劃分的，每個部門只心自己部門的利益的最大化，缺少溝通和理解?，F(xiàn)在必須把公司的組織結(jié)構(gòu)從原來的純職能制組織形式調(diào)整成為矩陣制組織形式
2.3 流程的再設(shè)計(jì)
采購流程是企業(yè)組織設(shè)定的采購業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的軌道。采購流程包括從采購計(jì)劃制定，供應(yīng)商的選擇認(rèn)證，合同的簽訂與執(zhí)行到供應(yīng)商的考核監(jiān)控全過程。采購程的設(shè)置是否合理，是否通暢，在很大程度上決定了采購管理的效率和效果。
1. 按采購業(yè)務(wù)的不同行為功能進(jìn)行劃分，按功能重新組織采購業(yè)務(wù)流程構(gòu)成采購業(yè)務(wù)內(nèi)部價值鏈: 即采購需求管理、 供應(yīng)商日常管理、 價格(市場變動) 管理、 采購業(yè)務(wù)實(shí)施(詢價、 比價、 談判、 優(yōu)選決策)、 合同管理(簽訂、 執(zhí)行、 跟蹤考核、 核銷)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與質(zhì)量控制、 供應(yīng)發(fā)料與物流配送、 績效評價(考核、 反饋、 流程再優(yōu)化)。
2. 向供應(yīng)商和物資需用單位兩個方向外延構(gòu)成采購供應(yīng)鏈。在不同功能組之間建立互動合作和監(jiān)督制約機(jī)制，在采購功能組內(nèi)按照物資專業(yè)消耗特性，組織跨功能采購團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行專業(yè)化采購和專家采購。
3. 項(xiàng)目組負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃、物資需求計(jì)劃、物資消耗計(jì)劃、采購計(jì)劃的制定和確認(rèn)，再結(jié)合其他部門成員對供應(yīng)商進(jìn)行評價確定，
4. 由質(zhì)量技術(shù)部對供應(yīng)商質(zhì)量進(jìn)行控制，資材部負(fù)責(zé)供應(yīng)商內(nèi)部管理
5. 采購部專注于供應(yīng)商的開發(fā)和長期合作，制定與供應(yīng)商的長期發(fā)展計(jì)劃，并定期與供應(yīng)商進(jìn)行會議以提升供應(yīng)商品質(zhì)同時，與供應(yīng)商建立良好伙伴協(xié)作關(guān)系。 采購價值鏈新模式如圖 2.3 所示，新采購流程見附錄 b 所示
第三章 改善效果及評價
3.1 改善效果
流程的再造會引起組織結(jié)構(gòu)的重大變化， 通過減少各自業(yè)務(wù)單元的相互依賴性，應(yīng)該能滿足系統(tǒng)內(nèi)信息的自由交換，并且能夠提高個人與工作小組的決策和工作效率。采用整合、消除、簡化和細(xì)化的綜合方法對采購流程進(jìn)行再造，具體把重組后的采購流程相比重組前的采購流程，采購部、質(zhì)量部、技術(shù)部、資材部等組成的一個團(tuán)隊(duì)，用團(tuán)隊(duì)的力量來管理整個采購內(nèi)外部供應(yīng)鏈。具體效果對比見附錄 a、 b。 通過把原來的木工廠油站和鐵芯分公司合并組成項(xiàng)目部，直接項(xiàng)目組內(nèi)部進(jìn)行物資需求計(jì)劃消耗計(jì)劃和采購計(jì)劃的制定，能保證時刻與自身生產(chǎn)制度相協(xié)調(diào)，減少跨部門的信息傳遞工作，減少人力物力和時間的浪費(fèi)，剔除原有的生產(chǎn)分公司對 物資采購計(jì)劃的審核。分工合理明確，減輕員工負(fù)擔(dān)，及時匯總信息、作出回應(yīng)，簡化審批手續(xù)，減低采購成本級成本控制程度。
3.2 評價
部門的協(xié)作得到良好的改善。流程再造之后，組織較改造前較為水平，促進(jìn)組織更好的面對客戶需求并快速反應(yīng)，通過向員工授權(quán)、增加溝通和消除不必要的工作，增進(jìn)不同部門的員工之間的相互作用，鼓勵緊密的工作聯(lián)系和更好的溝通，減少代價昂貴的沖突、誤解和爭執(zhí)； 采購部能夠更注重供應(yīng)商的前期開發(fā)。在項(xiàng)目的前期，各部門把要求清楚地提供給供應(yīng)商，從成本、技術(shù)、質(zhì)量以及供貨能力等各方面對供應(yīng)商進(jìn)行評估，避免了浪費(fèi)和損失再次，以流程為中心的采購流程減少了中間許多審核環(huán)節(jié)以及信息重復(fù)傳遞的過程，縮短了采購周期，提高了采購效率，減少沖突和拖延
