企業(yè)選定一個(gè)特定的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，集中力量進(jìn)入并成為領(lǐng)先者，形成持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
許多嘗試實(shí)行多元化戰(zhàn)略的中國(guó)企業(yè)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，又重新回到專業(yè)化的道路上來(lái)。專業(yè)化是多元化的基礎(chǔ)，只有做好專業(yè)化這個(gè)基本功，多元化戰(zhàn)略才有可能成功。同時(shí)，市場(chǎng)被充分的分割，一些大企業(yè)也開(kāi)始將目光投向細(xì)分市場(chǎng)，與中小企業(yè)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)提供適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù)，許多企業(yè)都收到了良好的效果。這其實(shí)是一種針對(duì)利基市場(chǎng)的營(yíng)銷，利基戰(zhàn)略是以企業(yè)專業(yè)化戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的一種復(fù)合戰(zhàn)略。
利基與利基戰(zhàn)略
“利基”一詞是英文“Niche”的音譯，意譯為“壁龕”，有拾遺補(bǔ)缺或見(jiàn)縫插針的意思。利基戰(zhàn)略是以專業(yè)化戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的一種復(fù)合戰(zhàn)略，如果針對(duì)中國(guó)企業(yè)，可將利基理解為一種企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。它指企業(yè)選定一個(gè)特定的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，集中力量進(jìn)入并成為領(lǐng)先者，從當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)到全國(guó)再到全球，同時(shí)建立各種壁壘，逐漸形成持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它強(qiáng)調(diào)的是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的集中與后發(fā)，以及職能戰(zhàn)略中的市場(chǎng)細(xì)分。
中國(guó)企業(yè)實(shí)行利基戰(zhàn)略的原因
在中國(guó)市場(chǎng)，一方面，資源是有限的，我國(guó)企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)全球化時(shí)在人力、物力、財(cái)力、技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、品牌、管理等營(yíng)銷資源方面與跨國(guó)企業(yè)相比都差很多，多數(shù)企業(yè)剛剛進(jìn)入弱冠之年，尚不具備足夠多的資源和足夠強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面，在國(guó)際市場(chǎng)上，殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境迫使企業(yè)為了生存而集中使用資源，我國(guó)企業(yè)雖無(wú)力與跨國(guó)企業(yè)正面競(jìng)爭(zhēng)，但卻可以在跨國(guó)公司無(wú)暇顧及或一些狹小而偏好多樣的消費(fèi)群體市場(chǎng)集中資源，以應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，甚至可以成為中國(guó)企業(yè)稱雄一方的法寶。
利基戰(zhàn)略是企業(yè)由小變大的法寶。中國(guó)的眾多中小企業(yè)，通常對(duì)利基的理解僅僅是尋找市場(chǎng)縫隙，尋找可以賺錢的機(jī)會(huì)，而利基的中國(guó)式思維其實(shí)就是將利基戰(zhàn)略等同于中小企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。仔細(xì)研究那些大的跨國(guó)企業(yè)，在其背后幾乎都有著這樣一段利基史——市場(chǎng)后來(lái)者們用利基策略創(chuàng)造了新的優(yōu)勢(shì)，并最終占據(jù)了強(qiáng)有力的市場(chǎng)位置，改變了歷史格局。戴爾最初涉足個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的時(shí)候，國(guó)際商用機(jī)器和康柏正統(tǒng)治著個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)，所有產(chǎn)品還必須與IBM計(jì)算機(jī)兼容，而二十年后，IBM已經(jīng)終止了其個(gè)人計(jì)算機(jī)的生產(chǎn)，康柏也不得不與惠普（HP）合并以求生存。而Dell卻用獨(dú)特的直銷模式統(tǒng)治了個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。類似的案例數(shù)不勝數(shù)，因此，隨著市場(chǎng)環(huán)境的日漸成熟和穩(wěn)定，我國(guó)的中小企業(yè)也完全有可能運(yùn)用利基戰(zhàn)略打敗國(guó)內(nèi)大型企業(yè)甚至是跨國(guó)企業(yè)，取而代之占領(lǐng)一片天下。
大企業(yè)若要捕捉新的商機(jī)，得到更豐富的利潤(rùn)，滿足成功擴(kuò)張的需要，也需要選擇利基。一些跨國(guó)大型企業(yè)在這方面已經(jīng)為我們做出成功的示范。寶潔公司在2004年首批推出以9～16歲的男孩為目標(biāo)客戶的一系列日化用品，這在以前是一個(gè)沒(méi)有被人注意過(guò)的空白市場(chǎng)。麥當(dāng)勞公司與其在美國(guó)的特許加盟商合作，開(kāi)設(shè)了12家以“平時(shí)青睞快餐食品、收入比較高的年輕白領(lǐng)”為目標(biāo)客戶的麥當(dāng)勞美食館吸引了很多對(duì)傳統(tǒng)麥當(dāng)勞不感興趣的高收入層的年輕白領(lǐng)。我國(guó)大企業(yè)也可以充分利用自身的比較優(yōu)勢(shì)，尋找或創(chuàng)造利基市場(chǎng)，用持之以恒的利基態(tài)度和不斷創(chuàng)新的利基手段，運(yùn)用復(fù)合利基戰(zhàn)略成就基業(yè)長(zhǎng)青。
中國(guó)企業(yè)如何實(shí)施利基成長(zhǎng)戰(zhàn)略
企業(yè)無(wú)論大小，要實(shí)施利基成長(zhǎng)戰(zhàn)略，都需要經(jīng)歷一個(gè)過(guò)程：尋找利基、進(jìn)入利基市場(chǎng)、占領(lǐng)并保持市場(chǎng)、企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
● 尋找利基利基戰(zhàn)略不是營(yíng)銷和廣告部門(mén)策劃出來(lái)的，也不僅僅限于將產(chǎn)品和服務(wù)一把抓。在價(jià)值鏈的任何環(huán)節(jié)都有可能創(chuàng)造利基點(diǎn)，創(chuàng)造產(chǎn)品的獨(dú)特性，創(chuàng)造差異化。
理想的利基市場(chǎng)大概具有以下六個(gè)特征：
①狹小的產(chǎn)品市場(chǎng)，寬廣的地域市場(chǎng)。利基戰(zhàn)略的起點(diǎn)是選準(zhǔn)一個(gè)比較小的產(chǎn)品（或服務(wù)），這是利基戰(zhàn)略的第一要素，集中全部資源攻擊很小的一點(diǎn)，在局部形成必勝力量，這是利基戰(zhàn)略的核心思想；同時(shí)，以一個(gè)較小的利基產(chǎn)品，占領(lǐng)寬廣的地域市場(chǎng)，是利基戰(zhàn)略的第二個(gè)要素，產(chǎn)品有非常大的市場(chǎng)容量，才能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)全球化的市場(chǎng)環(huán)境正好為其提供了良好條件。
②具有持續(xù)發(fā)展的潛力。一是要保證企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)以后，能夠建立起強(qiáng)大的壁壘，使其他企業(yè)無(wú)法輕易模仿或替代，或是可以通過(guò)有針對(duì)性的技術(shù)研發(fā)和專利，引導(dǎo)目標(biāo)顧客的需求方向，引領(lǐng)市場(chǎng)潮流，以延長(zhǎng)企業(yè)在市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)地位；二是這個(gè)市場(chǎng)的目標(biāo)顧客將有持續(xù)增多的趨勢(shì)，利基市場(chǎng)可以進(jìn)一步細(xì)分，企業(yè)便有可能在這個(gè)市場(chǎng)上持續(xù)發(fā)展。
③市場(chǎng)過(guò)小、差異性較大，以至于強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)該市場(chǎng)不屑一顧。既然被其忽視，則一定是其弱點(diǎn)，反過(guò)來(lái)想，我們也可以在強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)部位尋找可以發(fā)展的空間，所謂弱點(diǎn)，就是指競(jìng)爭(zhēng)者在滿足該領(lǐng)域消費(fèi)者需求時(shí)所采取的手段和方法與消費(fèi)者最高滿意度之間存在的差異，消費(fèi)者的需求沒(méi)有得到很好的滿足，這正是足可取而代之的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
④企業(yè)所具備的能力和資源與對(duì)這個(gè)市場(chǎng)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)相稱。這就要求企業(yè)審時(shí)度勢(shì)，不僅要隨時(shí)測(cè)試市場(chǎng)，了解市場(chǎng)的需求，還要清楚自身的能力和資源狀況，量力而行。
⑤企業(yè)已在客戶中建立了良好的品牌聲譽(yù)，能夠以此抵擋強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)者的入侵。
⑥這個(gè)行業(yè)最好還沒(méi)有統(tǒng)治者。
對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在初始階段，比較好的切入點(diǎn)是選擇那些在中國(guó)具有比較優(yōu)勢(shì)的行業(yè)，而且是企業(yè)自身潛在的優(yōu)勢(shì)能夠與這種比較優(yōu)勢(shì)結(jié)合好、發(fā)揮出來(lái)的行業(yè)。站在營(yíng)銷的視角來(lái)審視，就會(huì)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)中成功的利基者在把握機(jī)會(huì)時(shí)，大致會(huì)有這樣三種主攻方向：一種是為一個(gè)專屬的客戶群提供商品和服務(wù)；一種是持之以恒地制造或販賣獨(dú)特，創(chuàng)造產(chǎn)品的獨(dú)特價(jià)值；再一種則是在市場(chǎng)突圍中成功選擇差異化實(shí)現(xiàn)路徑。
● 進(jìn)入利基市場(chǎng)針對(duì)上面提到的三種主攻方向，提出相應(yīng)的攻擊策略：
一是精心地挑選一個(gè)客戶群。德國(guó)著名管理學(xué)家沃爾夫?qū)?#183;梅韋斯說(shuō)過(guò)：“如果一家公司把全部有限的資源用于解決精心挑選的一個(gè)客戶群的問(wèn)題，那么該公司就能興旺發(fā)達(dá)。”尋找專屬顧客，發(fā)現(xiàn)利基市場(chǎng)有三種方法可循：
見(jiàn)縫插針——找到處于市場(chǎng)“縫隙”中的小眾客戶群，看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，立即“擠”占，“鉆進(jìn)去”，從而形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
無(wú)中生有——要挖掘顧客的潛在欲望或深層欲望，用自己的產(chǎn)品定位市場(chǎng)，創(chuàng)造客戶新需求，并服務(wù)于一個(gè)全新的市場(chǎng)。
取而代之——在市場(chǎng)占有者身上找到被他們忽視的客戶群，通過(guò)采取創(chuàng)造性的進(jìn)攻性策略，使自己產(chǎn)生巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和很長(zhǎng)的獲利階段，從而穩(wěn)固的占領(lǐng)市場(chǎng)。
二是蘊(yùn)含獨(dú)特C帶來(lái)吸引力。3M公司總裁力維奧·德西蒙說(shuō)：“最有意思的產(chǎn)品是那些人們需要的產(chǎn)品，而又不完全是迎合人們需求的產(chǎn)品。”如果消費(fèi)者的偏好的多樣性太強(qiáng)，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品難以完全滿足，或現(xiàn)有市場(chǎng)的產(chǎn)品或服務(wù)的大提供商難以完全滿足，那么，獨(dú)特的價(jià)值就將會(huì)得到最大體現(xiàn)。
三是設(shè)計(jì)出一個(gè)獨(dú)特的實(shí)現(xiàn)路徑。彼德·德魯克說(shuō)：“分銷渠道中發(fā)生的變化或許對(duì)一個(gè)國(guó)家的GNP和宏觀經(jīng)濟(jì)無(wú)足輕重，但對(duì)一個(gè)企業(yè)或一個(gè)行業(yè)來(lái)講卻關(guān)系重大。每個(gè)人都意識(shí)到技術(shù)的日新月異的發(fā)展，注意到市場(chǎng)在全球化以及勞動(dòng)大軍和人口結(jié)構(gòu)方面的變遷，但幾乎無(wú)人關(guān)心分銷渠道中的變化。”有時(shí)，一個(gè)企業(yè)的渠道戰(zhàn)略可能成為企業(yè)惟一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和立身之本。但在以往的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，鮮有人把它們提高到一個(gè)戰(zhàn)略的地位。而對(duì)于一個(gè)中小企業(yè)，對(duì)于一個(gè)后發(fā)企業(yè)，對(duì)于一個(gè)成熟市場(chǎng)的新產(chǎn)品，利基渠道或許將成為制勝的法寶。
● 占領(lǐng)并保持市場(chǎng)理想的利基市場(chǎng)是寬廣的國(guó)際市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)要進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，正面的直接進(jìn)攻很難收到良好的效果，最常見(jiàn)的方法就是選擇一個(gè)利基點(diǎn)進(jìn)入，建立一定的知名度和品牌效應(yīng)后，再推行公司其他的相關(guān)產(chǎn)品。如海爾進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。但無(wú)論是海爾、盛大、戴爾還是中集集團(tuán)，這些通過(guò)利基戰(zhàn)略使自己成長(zhǎng)壯大的企業(yè)，雖然進(jìn)入了高速旋轉(zhuǎn)的機(jī)會(huì)大門(mén)，若要保持長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還得防止別人的進(jìn)入。因此，捍衛(wèi)利基市場(chǎng)、構(gòu)建有效的市場(chǎng)壁壘，成為利基企業(yè)極為重要甚至是最重要的課題。然而每個(gè)行業(yè)的壁壘設(shè)計(jì)都不一樣，有些可能是技術(shù)壁壘，有些可能是法律壁壘，有些可能是品牌，有些可能是價(jià)格。企業(yè)要結(jié)合自己的特點(diǎn)，迅速地建立進(jìn)入壁壘。
● 企業(yè)的持續(xù)發(fā)展當(dāng)企業(yè)的一種利基戰(zhàn)略獲得成功以后，就開(kāi)始關(guān)注未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略?？偨Y(jié)一些利基企業(yè)的后期發(fā)展，可以發(fā)現(xiàn)有下面幾種發(fā)展戰(zhàn)略。
堅(jiān)持專一，就是企業(yè)在已占領(lǐng)的利基市場(chǎng)上持續(xù)發(fā)展，利用品牌效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)、不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)等手段吸引更多的顧客群體，但前提是企業(yè)已經(jīng)建立了堅(jiān)實(shí)的進(jìn)入壁壘和隔離機(jī)制，牢固的控制市場(chǎng)。被大公司控股，就是出賣自己的股份給大的有實(shí)力的公司，降低風(fēng)險(xiǎn)，但仍保持經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立性。拆分公司業(yè)務(wù)，是在利基市場(chǎng)仍然可以繼續(xù)細(xì)分，并且這些被進(jìn)一步細(xì)分的市場(chǎng)有很大的發(fā)展?jié)摿Φ那疤嵯逻M(jìn)行的，可以將公司業(yè)務(wù)拆分成相關(guān)的若干個(gè)，也可以干脆把原公司分成幾個(gè)小公司，這既可以看作是一種相關(guān)多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，也可認(rèn)為是對(duì)市場(chǎng)的深度專業(yè)化細(xì)分。垂直多元化，也即價(jià)值鏈上下游的合并，或者是生產(chǎn)同一產(chǎn)品不同部件的利基企業(yè)的聯(lián)合，化零為整，提高整體的競(jìng)爭(zhēng)力。復(fù)合利基多元化，是指企業(yè)在一個(gè)利基市場(chǎng)站住腳以后，可以繼續(xù)利用現(xiàn)有的能力和資源，向另一個(gè)利基市場(chǎng)出發(fā)，這需要企業(yè)持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新，和保持對(duì)市場(chǎng)敏銳的觀察，以保持選擇利基點(diǎn)的正確性，選擇這種發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的利基成長(zhǎng)過(guò)程就可以成為一個(gè)循環(huán)體，能夠降低公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，有效利用公司的各種資源，保持企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展。
