經(jīng)常被創(chuàng)業(yè)者問到有什么好的方向可以嘗試的？我也經(jīng)常性的語塞。趁著前陣子假期整理了一下思路，也借用我們近期的一些分析研究，希望可以給琢磨創(chuàng)業(yè)方向的小伙伴們一些啟發(fā)。簡單的講，就是盡量找一個體量巨大但是效率低下的存量市場。我給這種創(chuàng)業(yè)起了一個名字叫獵殺恐龍：Hunting The Dinosaur。
問題來了，去哪里找這樣的恐龍呢？
我第一次聽到明確的答案，是來自去哪兒的CEO莊辰超（CC）。那是2008年的時候我第一次碰到CC，我問他為什么要做旅游搜索，他的答案直白而又有點出乎意料。CC說他1999年第一次互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的時候，當時最火的網(wǎng)站是新浪。而新浪的諸多頻道里面，體育的流量靠前且容易吸引廣告主。于是，他們就做了鯊?fù)w壇，并在幾年后順利并購?fù)顺觥?5年再次創(chuàng)業(yè)的時候，那時最火的公司是百度/谷歌。而百度/谷歌的收入構(gòu)成里面，旅游是靠前的品類之一。他從這里看到了機會，投身做了去哪兒網(wǎng)。
另外一個會讓大家有所啟發(fā)的，是圍繞美國著名的分類網(wǎng)站Craiglist所發(fā)生事情。
2003年起，Craiglist借助互聯(lián)網(wǎng)的普及，迅速取代了凌亂分散的報紙黃頁廣告，成為美國流量最高的幾個網(wǎng)站之一，不經(jīng)意間收入也爆發(fā)式的增長。
但是，由于產(chǎn)品上的不思進取，特別是移動端慘不忍睹的體驗（雖然如此，其網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)導(dǎo)致的內(nèi)容優(yōu)勢仍然巨大），間接培育了無數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的機會。幾乎Craiglist上的每一個分類，都產(chǎn)生了幾個創(chuàng)業(yè)公司。
上面這張清單里面的82家公司累計拿到了接近90億美元的融資，并有4家已經(jīng)成功上市。
所以，仔細審視一下互聯(lián)網(wǎng)巨頭的收入/流量構(gòu)成，說不定就會有令人驚喜的發(fā)現(xiàn)。
恐龍（機會）找到了，然后呢？
找一個四兩撥千斤的做法快速調(diào)整，快速推進。最近在研究健身市場的時候，正好看到Fitmob的創(chuàng)始人Raj Kapoor在接受訪談時候的一段話：
你覺得健身行業(yè)犯了哪些錯誤是Fitmob和Classpass想要更正的？
在消費者端，世界2/3的人口都有肥胖問題或缺乏運動，而現(xiàn)在的健身房卻解決不了問題。健身行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者過去多是地產(chǎn)大亨，他們想讓你付費卻不使用他們的場館。那是個過時的業(yè)務(wù)模式。
你在運作Fitmob的起步階段，學(xué)到了哪些令人吃驚的事？
我們最初的愿景是為教練創(chuàng)造一個服務(wù)平臺，類似于Lyft為任何想開車掙錢的人創(chuàng)建的平臺那樣。挑戰(zhàn)在于，我們還需要找場地，并運作一個集場地，教練和消 費者于一身的復(fù)雜的三方撮合平臺。當我們看到ClassPass成長起來的時候，我們意識到針對現(xiàn)有的健身場館（而不是創(chuàng)造全新的庫存）是更合理的第一步。
Raj的三言兩語，很好的總結(jié)了他發(fā)現(xiàn)機會、推出產(chǎn)品、試錯并調(diào)整的過程。創(chuàng)業(yè)公司的資源都是非常有限的，圍繞一個存量市場去推進業(yè)務(wù)比試圖創(chuàng)建一個增量市場要容易且有效的多。
