1.問題對，靶子才會準
啟動頭腦風暴，“樹靶子”是不錯的方式。那些自以為激情滿溢，大叫著 “跳出思維定勢！打破一切框框！”的“雞血型”主持人還是算了吧。而“樹靶子”的前提，是提出“對”的問題——因為“風暴”并不意味著“松散”，在一切被無序籠罩之前，對目標、邊界和復雜程度進行精確計算，才能保證馬車不脫韁。更重要的是，找到對的問題，才可能找到對的人——“頭腦風暴”需要的參與者，永遠不是某個固定TEAM的人，而是從議題考慮，功能最合適的人。
2.“激勵”是靈魂
在“頭腦風暴”過程中，見多了那些時而無動于衷，時而六神無主的表情，也被一些思考時間顯然不超過3秒的隨機型創(chuàng)意一次次雷翻。我們得承認：形成一條從始至終奔涌不息、既有深度又有高潮的思維流多么重要。塑造它的靈魂是“激勵”——你需要確保每一個參與者的發(fā)言都得到了充分的聆聽，確保每一個人都被圍繞在被欣賞和被感激的氣場中，確保在思維發(fā)散階段沒有任何審判和質疑冒出，而任何創(chuàng)意，無論多么天馬行空都將得到歡迎。只有這樣，膚淺的提議才能在深度挖掘下現形，有準備的創(chuàng)意激蕩才能成為主流。
3.風暴扼殺者勿入
激發(fā)創(chuàng)意已屬不易，請利用一切機會隔離有可能阻礙創(chuàng)意順利進行的“風暴扼殺者”進入現場?！帮L暴扼殺者”無非三種人——無端制造超低氣壓的人：老板；滔滔不絕，屢屢剝奪其他人討論機會的人：“超級話霸”；以及無論在理與否，誓死捍衛(wèi)我方觀點抨擊對方觀點的：“攻擊型辯手”。在頭腦風暴準備階段應該盡早識別這三類人。如果實在無法隔絕他們參與討論，用強勢的議程設置減少其發(fā)揮負面效應的機會和能量，為其他參與者提供最大化激發(fā)創(chuàng)意的氛圍。
4.No best, no worst
頭腦風暴會議室不是古羅馬斗獸場，觀點無需你死我活。永遠不要過早給創(chuàng)意下結論，因為你永遠不知道，這個看上去簡直有損人品的創(chuàng)意會結出怎樣豐碩的果實。也永遠不要讓評判過早進入議程（為此你甚至可以制定些嚴厲而無傷大雅的懲罰措施）。如果一定要評判，訓練參與者的說話技巧，使之盡量精準而不傷士氣。別搞“最佳創(chuàng)意”評選，其效果只會比評選“最差創(chuàng)意”更差——后者只傷害一個人。更好的方式是讓討論小組自行推選最佳創(chuàng)意，并給創(chuàng)意者上臺分享甚至與高管直接匯報的機會。激勵與效率，雙贏。
5.先右腦，再左腦
有意識地控制公司人平時慣用的左腦思維。把每一句話、每一條思維從邏輯理性的包圍中解放出來。一邊祈求新想法如瀑布般奔流而出，另一邊又想讓每一個字都經得起反復琢磨，這種要求的實現難度，無異于練成周伯通的左右互搏術。只有先放縱右腦的想象力，再用左腦思維來規(guī)范；先定要點，再調結構，才能保證在創(chuàng)意的生產階段培育出“自由喂養(yǎng)”的氛圍，而在創(chuàng)意的收割階段保證執(zhí)行的精準和效率。實際上，這不僅僅是“伺候”創(chuàng)意的辦法，也是管理不可管理的“創(chuàng)意人”的良方。
6.從決策到執(zhí)行，當場敲定
沒有什么比草草結束一場高潮迭起的頭腦風暴更令人灰心喪氣的了。如果激勵是頭腦風暴的靈魂，那么，沒有任何當場決策，與肆意絞殺某個創(chuàng)意，殺傷力級別差不多。當頭腦風暴的過程管理有效時，決策和執(zhí)行措施應快速且徹底制定。這不僅有利于下一次頭腦風暴會議上保持高漲的士氣，也能防止熱情與創(chuàng)意的果實隨著時間迅速萎縮。當場之外的其他決策，用郵件或即時通訊工具反饋所有參與者——看著自己最瘋狂的“臆想”變?yōu)楝F實，恐怕是最有效果的興奮劑吧。
7.“風暴”也需要練習
想在思維模式極為趨同的公司，如何在短時間內召喚來一場“風暴”，而不是毛毛雨。創(chuàng)造性思維如同肌肉，持續(xù)練習才能隨心所欲。方法藏在日常的細節(jié)中：看超出平時視野的報紙和雜志，使用其中創(chuàng)意解決遇到的問題；選擇不同的上下班通勤路線或者不同的飯店就餐。創(chuàng)造性思維訓練工具中，“思維導圖”和“六頂思考帽”公認效果卓著，Ygnius和微軟Visio則是不錯的輔助軟件。另一個簡單的創(chuàng)意激發(fā)訓練——永遠問自己“如果……，會怎樣？”——如果現在穿著比基尼坐在會場中央會怎么樣？
