硅谷投資人Sam Altman在30歲的時(shí)候?qū)戇^(guò)一篇人生箴言，標(biāo)題叫做The days are long but the decades are short（《十年很短，一日很長(zhǎng)》）。這句話也許可以用來(lái)形容當(dāng)下諸多企業(yè)的心情，架構(gòu)調(diào)整、人員優(yōu)化重組等，不管是求變以圖存，還是創(chuàng)新以發(fā)展，所有的變革都至關(guān)重要，而變革管理是其中不可缺少的一環(huán)。
約翰·科特在《變革之心》中提到，在進(jìn)行大規(guī)模變革時(shí)，企業(yè)所面臨的最核心的問(wèn)題不是戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化或是系統(tǒng)的問(wèn)題（這些也都非常重要），而是改變組織中人的行為的問(wèn)題。
本期「CBC熱讀」推薦的內(nèi)容來(lái)自博客平臺(tái)WordPress的母公司Automattic的工程主管Cate Huston，她將結(jié)合團(tuán)隊(duì)變革經(jīng)驗(yàn)，來(lái)談一談變革管理。主要觀點(diǎn)如下：
不推崇英雄主義，最好的努力是團(tuán)隊(duì)的努力，這在變革時(shí)期尤其適用。
組織變革前充分溝通變革愿景。低績(jī)效者需要知道「what」——在新的組織架構(gòu)中公司對(duì)他們的期待是什么，而高績(jī)效者需要知道「why」——變革的原因何在。
流程變革需要水到渠成，不要為了實(shí)施而實(shí)施。
領(lǐng)導(dǎo)力更像一種藝術(shù)而不是科學(xué)，在組織變革中尤其如此：為錯(cuò)誤的決策善后，為給團(tuán)隊(duì)造成的損失而道歉，化錯(cuò)誤為經(jīng)驗(yàn)，也是重要的一課。
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?? 來(lái)源Quartz at Work
?? 編譯C位君
變革管理(change management)涉及很多局外人看不見(jiàn)的細(xì)節(jié)。一著不慎滿盤皆輸?shù)那闆r并不罕見(jiàn)。對(duì)人們來(lái)說(shuō)，變革管理中最直觀的是兩件事：最終的變革成果，或變革失敗的結(jié)果。以下是我對(duì)變革管理的親身體會(huì)與思考，其中既有作為管理者的經(jīng)驗(yàn)，也有作為變革者的經(jīng)驗(yàn)。
我曾在一家創(chuàng)業(yè)公司工作過(guò)，那家公司當(dāng)時(shí)瀕臨倒閉的邊緣。新CEO剛上任，先發(fā)表了1小時(shí)關(guān)于他本人的演講，然后給每人發(fā)了一本公司轉(zhuǎn)型相關(guān)的書，里面記錄了幾位偉大變革者的故事。
這之后，公司確實(shí)迎來(lái)了一場(chǎng)變革。六個(gè)月內(nèi)，我不得不辭退了一半的團(tuán)隊(duì)成員，另外負(fù)責(zé)產(chǎn)品的關(guān)停。我的老板在一場(chǎng)面試后先行離開(kāi)，不久后我也跟著離職，很快，整家公司正式倒閉了。對(duì)我來(lái)說(shuō)這是一次學(xué)習(xí)的經(jīng)歷。事實(shí)上，我的隊(duì)友非常有能力，大家都期待在組織變革后做出點(diǎn)成績(jī)，但我懷疑兩位CEO在局面無(wú)法挽救前并沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)。
在公司內(nèi)部，最好的努力是團(tuán)隊(duì)的努力，這在變革時(shí)期尤其適用。公司處于困局時(shí)，放大自己的資質(zhì)并宣稱擁有「特殊遠(yuǎn)見(jiàn)」的高管們，似乎并未成功兌現(xiàn)諾言。每當(dāng)有人想要做英雄，人們聽(tīng)到的是——他不需要或者想要其他人貢獻(xiàn)同等的力量。紙上談兵不足以讓人信服，贏得信任的基礎(chǔ)是更多看得見(jiàn)的付出。
我花了一點(diǎn)時(shí)間才領(lǐng)會(huì)這個(gè)問(wèn)題。企業(yè)變革是一場(chǎng)公司內(nèi)部的利益再分配，低績(jī)效者的不安比較容易理解，作為容易被「開(kāi)刀」的對(duì)象，他們害怕即將到來(lái)的變革會(huì)損害已有的利益。不過(guò)，高績(jī)效者似乎也很不安。他們已經(jīng)在原有的公司體系中掌握了一套成功的方法，結(jié)果尚不明晰的變革像是多余的一件事，很有可能妨礙他們現(xiàn)有的工作。
從本質(zhì)上講，低績(jī)效者需要知道「what」——在新的組織架構(gòu)中公司對(duì)他們的期待是什么，而高績(jī)效者需要知道「why」——變革的原因何在。
你向團(tuán)隊(duì)介紹任何一種「績(jī)效管理」之前，第一步永遠(yuǎn)是明確標(biāo)準(zhǔn)、可提供的支持以及可量化的責(zé)任。一旦這些確定下來(lái)，你可以更清楚地溝通變革愿景，并為低績(jī)效者提供所需的支持，做進(jìn)一步的考量。整個(gè)過(guò)程并不簡(jiǎn)單，但它相對(duì)直接并且有理有據(jù)。
就管理者而言，高績(jī)效者對(duì)變革的抵觸更難處理——首先，公司需要他們可能勝過(guò)他們需要公司，他們的反對(duì)會(huì)對(duì)變革造成很大的阻力。其次，高績(jī)效者在團(tuán)隊(duì)中擁有更高的社會(huì)資本，如果他們質(zhì)疑變革的有效性，其他人也會(huì)受到影響。
社會(huì)資本存在于人際關(guān)系的結(jié)構(gòu)之中。社會(huì)資本與物質(zhì)資本、人力資本一樣，是一種可以給個(gè)人帶來(lái)收益的資本。個(gè)人在組織中社會(huì)資本的多少反映了他與組織中其他人之間的人際關(guān)系。其外在的指標(biāo)可以表現(xiàn)為聲譽(yù)、人緣、口碑等等。
所以，團(tuán)隊(duì)中最受大家喜愛(ài)與效仿的人，缺少他團(tuán)隊(duì)會(huì)遭受巨大損失的人，勇于面對(duì)面告訴你問(wèn)題的人，就是那些你最先要贏得支持的人。請(qǐng)花點(diǎn)時(shí)間，向他們充分解釋變革的思路，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，爭(zhēng)取他們的信任。在達(dá)成共識(shí)這件事上，你可能會(huì)覺(jué)得自己所能做的非常有限。但是當(dāng)組織變革順利走上正軌的時(shí)候，他們的反饋將會(huì)告訴你，一切都是值得的。
一些情況下，人們會(huì)將公司的問(wèn)題診斷為流程缺失，而不是缺少價(jià)值觀或內(nèi)聚力。他們制定了各種流程，比如每周例會(huì)，卻不明白為什么員工做不到高度參與。
究其原因，流程缺失不是癥結(jié)所在，而是潛在病因的癥狀——病因才是真正需要重視的。每一項(xiàng)流程的制定都應(yīng)以結(jié)果為導(dǎo)向，在具體的問(wèn)題情境下有針對(duì)性地解決問(wèn)題。
我加入Automattic移動(dòng)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，公司沒(méi)有每周例會(huì)，但這不是問(wèn)題。問(wèn)題是一些團(tuán)隊(duì)成員很少參與交流，很少提出困難，也很少為隊(duì)友提供幫助。雖然對(duì)其他團(tuán)隊(duì)成員來(lái)說(shuō)，例會(huì)不那么必要，但作為領(lǐng)導(dǎo)者，我認(rèn)為還是需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)能夠帶動(dòng)所有人交流的空間。
「回顧會(huì)」是變革管理中另一個(gè)可能被濫用的流程。雖然回顧會(huì)有其價(jià)值，但它不是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。如果團(tuán)隊(duì)抵觸回顧會(huì)，問(wèn)題通常不在「回顧」這件事本身，而在于團(tuán)隊(duì)成員的心理安全程度并不足以推動(dòng)他參與一場(chǎng)有建設(shè)性的回顧會(huì)。這可能歸因于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部缺乏信任感與內(nèi)聚力，或是其他你忽視的因素。你首先需要解決這些問(wèn)題，否則回顧會(huì)只是徒勞一場(chǎng)，流程效果為零。例會(huì)和回顧會(huì)是兩個(gè)很好的例證，說(shuō)明你不能為了實(shí)施而實(shí)施，一旦做了，團(tuán)隊(duì)的大多數(shù)人必須要有效果地參與其中。
你可能會(huì)覺(jué)得花費(fèi)大量時(shí)間讓人們參與一項(xiàng)例行公事般的活動(dòng)很不值當(dāng)，但有時(shí)候這就是重點(diǎn)。如果你用心變革一項(xiàng)流程，并讓人們見(jiàn)證了改良的結(jié)果，他們會(huì)更期待接下來(lái)要做的事，而且有希望讓他們放松下來(lái)分享自己的建議。
2017年，作為變革管理者，我犯了職業(yè)生涯最大的一個(gè)錯(cuò)誤。在4個(gè)月內(nèi)我對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了兩次重組：第一次，我們按照業(yè)務(wù)部門以及時(shí)區(qū)進(jìn)行了人員編排，而不是按照項(xiàng)目來(lái)劃分。那次重組其實(shí)應(yīng)該更早推動(dòng)，我們因?yàn)閾?dān)心變革的不確定性拖延了一段時(shí)間。緊接著，我們比預(yù)期更快地完成了招聘——但是隨著員工數(shù)的急增，先前的架構(gòu)調(diào)整失靈了，這迫使我們開(kāi)展了第二次重組。
這段經(jīng)歷當(dāng)然不是我惟一的錯(cuò)誤，但最具典型性。
事后，我向團(tuán)隊(duì)承認(rèn)了自己的過(guò)錯(cuò)，分析了這次決策失誤的原因，最后鄭重道歉。雖然這件事給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)了不小的傷害，但他們都對(duì)我表示了理解與支持。他們的寬容幫助我接納了自己的過(guò)錯(cuò)。
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力有很多的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)和原則，但它更像一種藝術(shù)而不是科學(xué)。在組織變革中尤其如此。除非是反社會(huì)人格，否則大多數(shù)人都愿意給予員工一定的犯錯(cuò)空間，「人非圣賢孰能無(wú)過(guò)」，這在一定程度上是對(duì)人性本身的關(guān)懷。我們需要誠(chéng)懇開(kāi)放地承認(rèn)錯(cuò)誤，并為給團(tuán)隊(duì)造成的損失而道歉。如果假裝沒(méi)看見(jiàn)，輕描淡寫地翻篇，其實(shí)是對(duì)事實(shí)的變相「蒙蔽」(gaslighting)。
gaslighting來(lái)自1938年派崔克·漢密爾頓的戲劇《煤氣燈下》(Gas Light)，該劇后來(lái)在1944年拍成同名電影，英格麗·褒曼因主演此片獲得奧斯卡獎(jiǎng)而聞名。在該劇中，丈夫堅(jiān)稱妻子對(duì)忽明忽暗的煤氣燈光的反應(yīng)全是想象，使她相信自己就要瘋了。該詞的蒙蔽概念源自這部劇名。
錯(cuò)誤不能繞過(guò)只能通過(guò)，盡可能從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，并且最大程度地向團(tuán)隊(duì)承認(rèn)錯(cuò)誤。下一次，你會(huì)做得更好，你的隊(duì)友也會(huì)相信這一點(diǎn)。
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