編者按：本文來自微信公眾號秦朔朋友圈，作者chenyan5931，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
2019年6月18日，平井一夫卸任索尼總裁一職，公司掌門人換成吉田憲一郎。
索尼是日本企業(yè)國際化的領(lǐng)頭羊，曾是日本的國寶級公司。筆者在日本留學(xué)期間，通過媒體報道對大賀典雄（1982～1999年任索尼總裁）比較熟悉，之后和出井伸之（1999～2005年任索尼總裁）直接見過幾次面，到了霍華德·斯金格的時候（2005～2012年任索尼總裁），更是做過數(shù)次專訪。
到了平井一夫（2012～2019年任索尼總裁），筆者一次也沒見過。如今他卸任了，筆者想從索尼的歷史、同時代日本社會發(fā)展的角度，看看平井如何改變了索尼，又給索尼留下了何種遺產(chǎn)。
變化中的日本企業(yè)
在日本普通消費(fèi)者心里，索尼公司的總裁通常會有一個光環(huán)，但平井一夫好像缺少這個待遇。他最終戴上這個光環(huán)時，已經(jīng)是卸任這一年。
之前的總裁，比如大賀典雄，筆者雖未參拜過真身，但他是著名的音樂家，從喜愛音樂的角度，筆者在他任總裁期間購買的CD光盤應(yīng)該不會少于三位數(shù)。尤其是上世紀(jì)80、90年代，我們尚囊中羞澀，但買索尼的音樂光盤，從不會吝嗇。這和大賀本人作為音樂家和索尼總裁的號召力有關(guān)。
至于出井伸之，雖然他在索尼的業(yè)務(wù)開拓及效益提升方面成果不多，但他有那么一種氣勢，要讓索尼從單純的商品生產(chǎn)，向內(nèi)容（音樂、電影、游戲）、金融方面做出改變，他在索尼制造能力最強(qiáng)盛的時候，努力尋求新的增長點，一點也不保守，讓人敬佩。
霍華德·斯金格任索尼總裁時，筆者在一家財經(jīng)刊物任主筆，多次專訪過這位一點日語也不會說的總裁。感覺他在出井伸之鋪設(shè)的道路上繼續(xù)前行，效果比出井時期好了不少，但索尼的經(jīng)營似乎缺失了某種魅力，特別是研發(fā)、生產(chǎn)、產(chǎn)品方面獨到的東西變得少了起來。筆者離開雜志后，和索尼的關(guān)系也漸漸生遠(yuǎn)，雖然也見過歷任中國區(qū)總裁，但過去六年幾乎沒有寫過索尼方面的消息，更不用說在北京或者東京采訪平井了。
現(xiàn)在回過頭來看平井的6年，索尼已經(jīng)從2012年的虧損中恢復(fù)過來，到2015年有了一些正效益，2016、2017年的營業(yè)利潤都已在2000億日元（128億人民幣）以上，2018年更是突破了6500億日元（420億人民幣），2019年如果沒有特殊情況的話，大概能夠超過8000億日元（813億元人民幣）。
大賀時代索尼有過年營業(yè)利潤超過5000億日元（320億人民幣）的記錄，但8000億日元絕對是索尼前人未到的高點。
真沒想到，索尼在平井時期出現(xiàn)了如此大的變化。
讓企業(yè)扭虧為盈，在大阪，松下電器公司的掌門人津賀一宏也實現(xiàn)了這一目標(biāo)。平井生于1960年，津賀更大一些，生于1956年，他們屬于日本比較年輕的職業(yè)經(jīng)理人。如果看其他企業(yè)的話，生于1939年的川村隆，讓日立從嚴(yán)重虧損中走了出來，為日立在2018年實現(xiàn)將近10萬億日元銷售、獲得7146億日元營業(yè)利益做了堅實的鋪墊。平井任總裁的時期，變革是日本企業(yè)經(jīng)營的一條主線。
這一時期也有捉襟見肘的日本企業(yè)，比如夏普、日本顯示（JDI），或者因為不肯變革，或者因為走錯了變革的道路，經(jīng)營非常慘淡。其他企業(yè)，如東芝、NEC處于不斷摸索的轉(zhuǎn)型狀態(tài)，何時能夠走出一條新路，目前還看不清楚。
平井是如何讓索尼步入正軌并實現(xiàn)復(fù)興的，特別耐人尋味。
三個重要看點
平井一夫2012年出任索尼總裁時，由于他并非電子部門出身，而且當(dāng)時電視虧損得一塌糊涂，擯棄電視正好是當(dāng)時日本企業(yè)的一個潮流，他面臨著一個很大的選擇：是繼續(xù)做下去，還是立即放棄？
我們知道很多企業(yè)在這前后放棄了電視業(yè)務(wù)，比如日立。也有一些企業(yè)沒有放棄，結(jié)果效益非常差，比如夏普。此外，被等離子電視壓得喘不過氣來的企業(yè)有松下電器。日本能把電視做好的企業(yè)，在平井出任索尼掌門人的時候，已經(jīng)沒有幾家。
偏偏是平井，最終決定把電視做下去，而且要做出新的格局來。平井時代一個比較大的電視革新便是對4K的開發(fā)，這個開發(fā)讓索尼電視在歐美高端市場上站住了腳。但是，是不是接著做8K，把未來的砝碼都放在8k電視上，平井并沒有激進(jìn)。
平井時代，索尼開始通過提供內(nèi)容服務(wù)從消費(fèi)者那里獲得新的收入。這在日本算是比較創(chuàng)新的。而且不單單在電視方面，索尼的游戲機(jī)、手游也都有了增值服務(wù)，讓索尼保有了穩(wěn)定的收入。在游戲圈，據(jù)說平井是最紅的表情包，他的微笑影響了很多人。
我們看平井時代的索尼，其業(yè)務(wù)及服務(wù)內(nèi)容的擴(kuò)充、效益的提升，大致有三點值得關(guān)注。
第一，“止血”能力。
2011年，索尼的銷售額為64932億日元（與2010年比，減少9.8%），營業(yè)損失為673億日元（上一年度為盈余1998億日元），最終損失4567億日元。也就是說，那時候索尼已經(jīng)是巨虧。
6年后，2017年度，索尼的最終利潤為7349億日元，已經(jīng)是日本最賺錢的企業(yè)之一。2018年度（日本的財年為2018年4月-2019年3月），營業(yè)利潤更在6500億日元之上。
平井出任總裁后將效益差的一些部門賣給了其他企業(yè)。比如將電池部門賣給了村田制作所，液晶用光學(xué)膠片部門賣給了日本政策投資銀行，個人電腦部門賣給了日本產(chǎn)業(yè)伙伴。
至于最大的赤字部門——電視，平井反而沒有將其推出門外，而是加大了研發(fā)力度，讓電視不僅活了下來，而且成為了索尼在高端市場尤其是歐美市場上賺錢的重要商品。
企業(yè)的經(jīng)營需要透明。公司內(nèi)部各個部門哪些是賺錢的，哪些是虧損的，哪些是今后有可能為企業(yè)帶來效益的，這些做到了透明后，解決問題也就方便了很多。
裁減一部分員工是企業(yè)扭虧中的一個重要步驟。從2012年到2015年，平井解除了17000名員工（相當(dāng)于索尼總體員工的10%）的雇傭合同。如果沒有這17000人離開索尼，想扭虧為盈會非常困難。
第二，追求可持續(xù)盈利的能力。
索尼的電視過去是一次性買斷的產(chǎn)品，之后并無內(nèi)容方面的服務(wù)。現(xiàn)在索尼有了按月收取費(fèi)用的機(jī)制，提供電影、音樂等服務(wù)的新內(nèi)容。索尼有金融公司、保險公司，讓家電與金融融為一體的做法也開拓出了新的可持續(xù)獲益的機(jī)制。
筆者對中國的游戲市場不是很熟悉，看日本市場的話，索尼在線的“PS plus”、使用電腦的“Playstation Now”都采用了按月收費(fèi)的服務(wù)，帶來了相當(dāng)大的效益。
第三，培養(yǎng)接班人。
平井在2018年已經(jīng)讓吉田憲一郎出任了總經(jīng)理，自己任董事長。一年后在自己還不滿60歲的時候，退出索尼，用他自己的話來說，“從索尼畢業(yè)了”。
吉田精通財務(wù)，2015年以后一直伴隨在平井身邊，熟知平井的經(jīng)營風(fēng)格。索尼今后基本上能沿著平井鋪下的線路前行，不會發(fā)生太大的動搖。至于再遭遇何種問題，如何解決？那需要看吉田的手腕。
過去的6年，平井保證了索尼的經(jīng)營穩(wěn)定，效益不斷提升。在離開索尼的時候，平井一夫從索尼領(lǐng)到27億日元（約1.73億元）的報酬，對此日本國內(nèi)幾乎無一人說廢話、閑話。他的貢獻(xiàn)足矣，讓他心安理得地獲得這個收入。
