編者按：本文作者陳慶森，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
誰都希望企業(yè)像一個(gè)函數(shù)，輸入X，就得到一個(gè)理想的結(jié)果Y，可是現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率往往不盡如人意。
試想下，什么事情都需要自己催，跟進(jìn)、監(jiān)督，下面的人才會(huì)動(dòng)一動(dòng)，有多累。這家企業(yè)就像一輛牛車，后面拖著幾百斤的東西，創(chuàng)始人就是那頭老牛，壓得喘不夠氣來，老牛一停下來，整個(gè)企業(yè)就癱瘓了。如果行業(yè)的競爭對手也是這種管理水平，那還能勉強(qiáng)生存，一旦遇上強(qiáng)悍的競爭對手就死定了。
而優(yōu)秀的企業(yè)像高鐵一樣，每節(jié)車廂都有動(dòng)力系統(tǒng)，每個(gè)員工都自我驅(qū)動(dòng)，推動(dòng)整個(gè)企業(yè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)?？赡芤婚_始別人只是在某一方面領(lǐng)先，但是隨著時(shí)間的推移，他們會(huì)把這種優(yōu)勢轉(zhuǎn)換成其他維度的優(yōu)勢。想在激烈的競爭環(huán)境存活，絕對不是依靠單一維度的競爭優(yōu)勢，而是成為全能型冠軍，輾壓競爭對手。
創(chuàng)始人、管理者經(jīng)常在思考如何打造一家高效的企業(yè)。
一、選擇做什么。有些人想是不是自己沒抓準(zhǔn)市場的機(jī)會(huì)，或進(jìn)入一個(gè)紅海市場，或生產(chǎn)沒有需求的產(chǎn)品，企業(yè)的管理效率再高也沒什么意義。選擇決定上限，而努力只能決定下限。
二、商業(yè)模式。想清楚我們是平臺(tái)模式、產(chǎn)品型，還是其他類型的公司，然后分析這種模式的關(guān)鍵成功要素是什么，看到背后的本質(zhì)，最后得出我們采取什么樣的策略，怎么完成冷啟動(dòng)，推動(dòng)整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)起來。
三、企業(yè)文化。企業(yè)文化是關(guān)于員工怎么工作的戰(zhàn)略。大多數(shù)傳統(tǒng)的企業(yè)家，就堅(jiān)信“人性本惡”的管理理念，需要設(shè)置各種制度來監(jiān)管員工，領(lǐng)導(dǎo)和員工是一種管理和被管理、奴役和被奴役的狀態(tài)，背后總有一種階級(jí)斗爭的味道，管理的成本非常高。
可是堅(jiān)持“以人為本”的理念的管理理論不是這樣的，我們視每個(gè)員工為獨(dú)立的個(gè)體，他們參與工作是他們選擇來工作，他們或者喜歡這個(gè)行業(yè)，喜歡這個(gè)公司，喜歡這份工作，想?yún)⑴c其中，獲得參與感和成就感，體現(xiàn)出人生的意義；或者他們?yōu)榱说玫阶约合胍臇|西，愿意承受工作當(dāng)中的心酸和不易。
這關(guān)乎員工最底層的認(rèn)知、那些根本觀念——只有他們認(rèn)識(shí)到老板不是自己的衣食父母，自己不是為老板打工的，而是自己的選擇，積極主動(dòng)地參與到其中去，整個(gè)企業(yè)的文化才會(huì)逆轉(zhuǎn)。
回到開頭的問題，如果啥事都要領(lǐng)導(dǎo)盯著，又能盯得了多少個(gè)人呢？可能同時(shí)跟進(jìn)3、4個(gè)人就到極限，再多整個(gè)企業(yè)的效率就會(huì)極大下降——顧及左邊，就會(huì)忽略右邊；顧及前后，就會(huì)忽略后面。這時(shí)信息專遞是從金字塔的頂端往下流通的，然后再從底層反饋回來，如果上層不去推動(dòng)，或者疏忽某個(gè)信息，整個(gè)系統(tǒng)就不會(huì)及時(shí)反饋，等到出問題后才會(huì)反饋到高層。
但是如果每個(gè)人主動(dòng)反饋，那么信息是從現(xiàn)場第一時(shí)間反饋到頂層的，從之前的一對多，到現(xiàn)在的多對一，那么領(lǐng)導(dǎo)得到的信息就會(huì)非常及時(shí)而全面，那么就能做出高質(zhì)量的決策，推動(dòng)整個(gè)企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
四、人才。人和人有很大的區(qū)別，識(shí)人和用人是優(yōu)秀管理者的基本功。有經(jīng)驗(yàn)的管理者和別人交流幾次，基本就能看清一個(gè)人——他的動(dòng)機(jī)、性格、思維方式、三觀、知識(shí)結(jié)構(gòu)、見識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，知道他的優(yōu)缺點(diǎn)，評(píng)估他合不合適自己的企業(yè)，能在企業(yè)中發(fā)揮什么作用，怎么用好他，為他設(shè)計(jì)個(gè)性化的培養(yǎng)方案。
優(yōu)秀的管理者知道企業(yè)需要什么樣的人才，心中有清晰的標(biāo)準(zhǔn)。作為管理者比較忌諱的兩個(gè)問題：一是不盡最大的努力去吸引優(yōu)秀的人；二是嘗試去改變一個(gè)人。有些管理者有拯救、英雄主義情結(jié)；好為人師，喜歡到處裝逼；或者不自信，擔(dān)心招太優(yōu)秀的人自己hold不住，如果企業(yè)的招聘被這樣的人把持，就死翹翹了。
招聘是企業(yè)人才的入口，我們招到什么樣的人進(jìn)來，決定這家企業(yè)的底子。招的人越差勁，差勁的人越多，這種慣性就越大，就越難扭轉(zhuǎn)。招的人素質(zhì)越好，底子就越好，啥事一點(diǎn)就通，整個(gè)企業(yè)就具備高效運(yùn)轉(zhuǎn)的前提。
有時(shí)企業(yè)運(yùn)作不順暢和沒建立完備的管理梯隊(duì)有關(guān)。有些業(yè)務(wù)出身的創(chuàng)始人，在創(chuàng)業(yè)的初創(chuàng)第一個(gè)思考的問題，就是怎么把業(yè)務(wù)做起來，沖鋒在一線，千方百計(jì)讓企業(yè)活下來。但是等企業(yè)發(fā)展到一定階段，才發(fā)現(xiàn)忘記培養(yǎng)一批得力的干將，所以下面的人什么事都找自己。每個(gè)人能直接影響和管理的人都是有限的，當(dāng)達(dá)到一定數(shù)量之后，企業(yè)沒形成管理梯隊(duì)，企業(yè)就會(huì)遇到天花板。
五、職能和績效。為什么很多大企業(yè)的高管，空降創(chuàng)業(yè)公司最后水土不服呢？其中一個(gè)原因是大企業(yè)的部門職能、績效評(píng)估，業(yè)務(wù)流程都是非常成熟的，這個(gè)系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)，管理者坐在辦公室，事情就會(huì)自動(dòng)找上門來。但是初創(chuàng)公司不是，很多時(shí)候我們必須從零開始，構(gòu)建企業(yè)這個(gè)系統(tǒng)，可能不主動(dòng)去找事情做就沒事情可做。小公司想要貫徹一些東西特別難——因?yàn)槿松?，系統(tǒng)的慣性還沒有形成，自己要處處以身作則，完成整個(gè)系統(tǒng)冷啟動(dòng)的過程。
像前面說的，從我們想做一家什么樣的企業(yè)愿景出發(fā)，看看市場有什么機(jī)會(huì)，我們怎么定義自己——是一家什么類型的公司，得出我們的目標(biāo)是什么，然后圍繞目標(biāo)做各個(gè)部門工作的拆解，得出部門的職能，每個(gè)人的工作內(nèi)容，根據(jù)它制定考核的績效——建立的評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)。如果每個(gè)人都不知道自己要干什么，怎么判斷自己好不好，做好這個(gè)事情需要哪些技能，未來應(yīng)該往哪些方向提升自己，有何高效可言呢？
針對上述的第四點(diǎn)和第五點(diǎn)，我特別推薦Ram Charan、Stephen Drotter和James Noel 合著的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》，它論述得很透徹。
優(yōu)化一家企業(yè)不是一觸而就的事情，在改革當(dāng)中會(huì)遇到很多阻力，如克服思想的慣性，涉及部門職能，重新調(diào)整人員分工和分配權(quán)力，所以在改革之前需要在內(nèi)部形成共識(shí)。大多數(shù)企業(yè)死于把個(gè)人的利益凌駕于公司的利益之上。
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