文 | 闌夕
我一直以為，小米和華為在手機市場的崛起路徑，是一個相當值得觀察和推敲的議程。
它們其實都是這個行業(yè)的門外漢，創(chuàng)辦小米之前，雷軍幾乎沒有硬件經驗，在金山寫了足足十六年軟件的他更符合第一代互聯(lián)網企業(yè)家的工程師畫像，煮了一鍋小米粥就宣布闖入手機行業(yè)，一度顯得匪夷所思。
而華為盡管早在企業(yè)級通信市場多有建樹，但其組建的消費者業(yè)務在很長時間里都疲軟不堪，業(yè)內雖有「中華酷聯(lián)」的說法，卻也多是羨慕可以捆綁運營商推出定制機的地位，真正開始發(fā)力，還要等到Ascend P6的出現(xiàn)。
相比之下，vivo和OPPO盡管看上去像是后輩，它們的前身——也就是步步高集團——卻是長年沉浮于電子消費市場，論及品牌沉淀和渠道資源，其實可以算是厚積薄發(fā)。
中國智能手機行業(yè)的洗牌和重塑，其實就是野蠻人和守門人之間的博弈過程，亞當·斯密說競爭可以帶來最大價值，德魯克說競爭會從產品過渡到商業(yè)模式，無不準確的道出了經濟進步的原始規(guī)則，最終這種競爭，讓中國的這些新生企業(yè)得以全面崛起，從中國制造到中國品牌，鴻溝漸被填滿，群山拔地而起。
守門人的倉惶接招和絕地反擊固然頗具戲劇性，但是野蠻人的肆無忌憚和不破不立，可能才是更加有力的那只「無形之手」。
中國手機產業(yè)擺脫山寨和貼牌的契機究竟在多大程度上和小米有關，從來都是一個會在「米粉」和「米黑」之間產生巨大分歧的話題，但是如果回溯整條時間線，便能肉眼可見的發(fā)現(xiàn)小米的確創(chuàng)造了一個起點，以及一次顛覆既有秩序的火種。
雷軍是親自主導了金山在PC時代從正面戰(zhàn)場抗衡微軟這段歷史的，金山之所以可以活下來并且取得足以自保的市場份額，靠的就是商業(yè)模式遭到倒逼的創(chuàng)新，以免費化的軟件來沖擊無對方無法舍命跟進的心理活動。
無論這是「羊毛出在豬身上」的細致考慮，還是「光腳不怕穿鞋」的破釜沉舟，雷軍都在小米這家公司上面重演了他的戰(zhàn)斗經驗，擁有邊際成本的硬件產品雖然做不到免費，卻可以貼著成本設計定價，當小米踩著這條血路走出來后，中關村和華強北也就風云變色。
隨著小米的步步為營，「中華酷聯(lián)」退出舞臺的速度快得連它們自己都感到驚訝——當然，唯一重整旗鼓并，只有華為——更多的雜牌機則是連名字都無法留下就煙消云散，消費者至少告別了交納「智商稅」的時代，開始被重新教育市場常識，關于配置、體驗乃至生態(tài)的概念，終于得到廣泛接受。
栽樹的究竟是不是只有小米一個身影，這個或許眾說紛紜，然而要說乘涼的卻是為數(shù)眾多，應該倒也沒有太大意見。
值得注意的是，獨立運營半年以來的Redmi（紅米）品牌負責人盧偉冰已經喊出了「要把NFC做成2000元檔手機標配、三年內全國縣市普及」的目標，這又是新一輪「寸草不生」的赫赫磨刀聲響了起來。
其實Redmi從小米品牌里拆分出來的時機已經算是很晚了，在此之前，小米的上升麻煩在于它無法以一己之力覆蓋高中低端全部市場，在價格區(qū)隔邊界清晰的行業(yè)，多品牌戰(zhàn)略被證明是唯一行之有效的戰(zhàn)略工具，
而紅米作為副牌所能分擔的壓力是有限的，它在很多時候是以「低端的小米」或者「便宜的小米」出現(xiàn)的，不僅無法貢獻一家上市公司需要的利潤，更是缺少組織架構的支持，激勵團隊放手一搏。
隔壁的魅族因為不掙錢而不惜砍掉整個魅藍品牌亦說明了在消費升級的環(huán)境里還要堅持低溢價甚至零溢價的出貨規(guī)模會對資金鏈造成多大的壓力，賣得越好，負擔越重。
企業(yè)追求盈利天經地義，只是小米很難——至少是在跟著自己一路走來的忠實用戶眼里——坦然接受「背信棄義」的指控，它要插上翅膀飛上天去，雙腳同時仍要踏在堅實的土地上。
這才有了盧偉冰的火線入局和Redmi的獨立旗幟，因為Redmi繼承了小米扎根大眾市場、主張極限性價比的精神，小米這個品牌就能更為自由的被釋放到探索黑科技、主張極致用戶體驗的空間，它們之間不再是主牌和副牌的關系，而是兩個定位于不同市場區(qū)間的并行品牌，比量齊觀。
顯然，小米和Redmi對應上的分別是華為和榮耀，后者甚至還傳出過榮耀品牌徹底脫離華為并單獨計算銷量的消息，雖然后來被證實還不是時候，但是一高一低兩翼齊飛的組合，基本上已經成為了中國頭部智能手機生產商的慣例選擇。
華為這家公司進入手機市場的年頭極早，2004年它就成立了消費者業(yè)務部門（華為終端），開始嘗試除了交換機、軟終端、服務方案等企業(yè)商品之外的增長方向。
時至今日，華為和聯(lián)想分別代表的「技工貿」和「貿工技」兩種發(fā)展模式還在被頻繁拿出來對比，由于兩家公司的地位逐漸互換的緣故，前者的正確性逐步積微成著，也激勵了國內同行相信創(chuàng)新可以換來長期價值的理念。
與小米殺入手機市場便是血流成河的開端不同，華為在里面所繞遠的彎路，并不低于它于現(xiàn)在所取得的成就，比如被委以重任卻總是在掉鏈子的Ascend系列、差點把手機公司一半股權賣掉的資本決策等等，以致于讓那些細讀通信業(yè)歷史的人不免心生一將功成萬骨枯的感慨，任何成功都離不開努力和幸運。
作為一家體內就流著國際化血液的公司，華為的手機業(yè)務從來都是高舉高打的路數(shù)，在功能機時代一度師從索尼愛立信和諾基亞，動輒跑到歐洲參展，想把運營商和制造商全都包攬下來，盡管收獲一般，卻也開始了樹立「大國重器」的品牌基調。
iPhone的橫空出世拉開了智能手機的大幕、Google推出Android開放了操作系統(tǒng)的支持以及華為自身的技術研發(fā)強度足夠，共同幫助華為終端在所謂「遵義會議」上確定了要堅持做自己的手機業(yè)務、不再為客戶代工的決定。
正值小米跑通了互聯(lián)網運營經驗，華為也把榮耀推向前臺，以母品牌和子品牌同步經營的方式，循序漸進的適應消費者市場節(jié)奏，它所遭到的輕視也一分一寸的都變成了尊敬。
據說「中華酷聯(lián)」的叫法曾經還是由華為這邊主動提出的，是為了在手機市場蹭其他三家公司的熱度，孰能想到幾年時間過去城頭變換大王旗，華為脫穎而出成為領袖，另外那幾家公司不是衰落就是干脆消失了。
事實證明，擁抱變化可能會失敗，拒絕變化一定會失敗。
毫無疑問，小米和華為都在等待5G的到來，它們各有各的藏招留在后手，兩種截然不同的發(fā)展模式終于到了相交競爭的最激烈時刻，只是最后的結局恐怕并不一定就是零和游戲。
對于小米而言，「AIoT」的春暖花開將是一個不容錯過的巨大機遇，小米集團擁有生態(tài)鏈級的中臺，前可支撐小米和Redmi兩大品牌的攻城掠寨，后可扶持數(shù)以百計投資對象的奔流不息，它在全球超過1.96億臺連接設備（不包括手機和電腦）的活躍規(guī)模，就已經構建了撥云見日般的想象空間。
華為的通信專利儲備和標準制定身份，則讓它繼續(xù)扮演一個獨有的角色，對內的民族企業(yè)色彩和對外的全球化主義屬性，都會為其品牌持續(xù)的賦予特殊意義，并且同樣有機會成為5G和IoT的最大受益者。
顯然，九歲的小米和三十二歲的華為還算不上是旗鼓相當?shù)母偁帉κ?，不過它們的短兵相接卻在客觀上推動著行業(yè)進步，在改革開放以來自然形成的商業(yè)社會里，這樣的案例再怎么多，都是不夠的。
來源：闌夕 微信號：techread
