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IPD是通過(guò)對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中各種最佳實(shí)踐進(jìn)行集成，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作有效管理的理念和方法。它的思想來(lái)源于美國(guó)PRTM公司最先于1986年提出的基于產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法（Product And Cycle-time Excellence，PACE），PACE現(xiàn)已成為業(yè)界產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理的通用參考模型。
同年，加拿大羅伯特·G.庫(kù)伯博士在其著作《新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程管理，以市場(chǎng)為驅(qū)動(dòng)》中，第一次系統(tǒng)地提出了從構(gòu)想到發(fā)布產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程的應(yīng)用，對(duì)很多公司產(chǎn)生了重大影響，寶潔、杜邦、惠普、北電等公司都采用了他的階段-門(mén)徑系統(tǒng)的理念。
IBM吸收了PACE的很多理論精華，更強(qiáng)調(diào)跨部門(mén)協(xié)作的重要性，特別強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)的驅(qū)動(dòng)作用；也把階段-門(mén)徑的理念集成到了自己的IPD流程中，最終形成了一套IBM關(guān)于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的方法論體系，就是著名的IPD。華為從1999年引進(jìn)IPD后，根據(jù)自己的實(shí)踐，不斷優(yōu)化和發(fā)展，最終形成了華為特色的IPD整套方法論和可操作體系。華為二十年的實(shí)踐走到今天進(jìn)入世界100強(qiáng)，證明這套產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理方法論體系是有效的。
IPD變革是從流程重整和產(chǎn)品重整兩個(gè)方面來(lái)變革整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)和開(kāi)發(fā)模式，主要包括7個(gè)關(guān)鍵要素：結(jié)構(gòu)化流程，跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目及管道管理，業(yè)務(wù)分層、異步開(kāi)發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊CBB（CBB，CommonBuildingBlock，共用基礎(chǔ)模塊。指那些可以在不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共用的單元。），需求管理，投資組合管理，衡量指標(biāo)。流程重整關(guān)注產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，產(chǎn)品重整關(guān)注異步開(kāi)發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊的重用。
IPD通過(guò)分析客戶需求，優(yōu)化投資組合，保證產(chǎn)品投資的有效性；通過(guò)運(yùn)用結(jié)構(gòu)化流程，采用項(xiàng)目管理與管道管理方法，保證產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的規(guī)范進(jìn)行；通過(guò)業(yè)務(wù)分層建設(shè)并重用共用基礎(chǔ)模塊，采用異步開(kāi)發(fā)模式縮短開(kāi)發(fā)周期，降低綜合成本；通過(guò)建立重量級(jí)的跨部門(mén)管理團(tuán)隊(duì)和開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，建立配套的管理體系來(lái)保證整個(gè)產(chǎn)品管理和開(kāi)發(fā)的有效進(jìn)行。
IPD管理體系是用來(lái)保障IPD有效運(yùn)作的管理支持系統(tǒng)，包括組織、角色與職責(zé)，考核與激勵(lì)，決策與評(píng)審機(jī)制等。IPD把上面的所有各項(xiàng)業(yè)界最佳要素緊密結(jié)合起來(lái)，集成化運(yùn)作，保證了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的高效。
總結(jié)二十年華為的IPD變革，我們認(rèn)為IPD給華為帶來(lái)的價(jià)值主要是實(shí)現(xiàn)了以下三個(gè)轉(zhuǎn)變。
一個(gè)企業(yè)如果成功不能復(fù)制，不能持續(xù)推出高質(zhì)量的產(chǎn)品，是很容易經(jīng)不起風(fēng)浪而自己倒下的，更何況直面資金雄厚，技術(shù)先進(jìn)的國(guó)際巨頭的競(jìng)爭(zhēng)。構(gòu)建一套世界先進(jìn)管理制度在WTO緊鑼密鼓逼近之際，對(duì)華為極其重要。產(chǎn)品是公司的發(fā)動(dòng)機(jī)和發(fā)展的源泉和核動(dòng)力，華為首先向IBM學(xué)習(xí)IPD及其管理方法，其目的是希望將過(guò)去10年的偶然成功變成必然，并且能持續(xù)成功。
2014年，郭平在“藍(lán)血十杰”頒獎(jiǎng)大會(huì)上說(shuō)：
“記得我剛進(jìn)公司做研發(fā)的時(shí)候，華為既沒(méi)有嚴(yán)格的產(chǎn)品工程概念，也沒(méi)有科學(xué)的流程和制度，一個(gè)項(xiàng)目能否取得成功，主要靠項(xiàng)目經(jīng)理和運(yùn)氣。我負(fù)責(zé)的第一個(gè)項(xiàng)目是HJD48，運(yùn)氣不錯(cuò)，為公司掙了些錢(qián)。但隨后的局用機(jī)就沒(méi)那么幸運(yùn)了，虧了。再后來(lái)的C&C08交換機(jī)和EAST8000，又重復(fù)了和前兩個(gè)項(xiàng)目同樣的故事。這就是1999年之前華為產(chǎn)品研發(fā)的真實(shí)狀況，產(chǎn)品獲得成功具有一定的偶然性。
可以說(shuō)，那個(gè)時(shí)代華為研發(fā)依靠的是‘個(gè)人英雄’。正是看到了這種偶然的成功和個(gè)人英雄主義有可能給公司帶來(lái)的不確定性，華為在1999年引入IPD，開(kāi)始了管理體系的變革和建設(shè)。我們經(jīng)歷了削足適履、‘穿美國(guó)鞋’的痛苦，實(shí)現(xiàn)了從依賴個(gè)人地、偶然地推出成功產(chǎn)品，到可以制度化可持續(xù)地推出滿足客戶需求的、有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的成功產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變。”
現(xiàn)華為副董事長(zhǎng)、輪值董事長(zhǎng)徐直軍在2006年一次表彰大會(huì)上指出：“IPD本身不僅僅是流程，更是流程+管理體系。也就是說(shuō)華為公司推IPD，不僅僅是推流程，而是包含了從營(yíng)銷(xiāo)到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的整個(gè)管理體系。只要我們不斷地按照IPD管理體系和流程來(lái)要求，我們的能力是能不斷提升的，我們開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品是能有保證的，我們是能擺脫英雄式的產(chǎn)品成功模式，轉(zhuǎn)變成有組織保證的產(chǎn)品成功模式的。任何合格的PDT（PDT，ProductDevelopmentTeam，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)）經(jīng)理們通過(guò)發(fā)揮自己的能力，按照IPD管理體系和流程的要求就能開(kāi)發(fā)出成功的產(chǎn)品。而不是像當(dāng)時(shí)我們做08機(jī)那樣，恰好是人選對(duì)了，08機(jī)就出來(lái)了。”
“IPD流程解決的一個(gè)核心問(wèn)題，就是在產(chǎn)品領(lǐng)域不再依賴‘英雄’而是基于流程就可以做出一個(gè)基本能滿足客戶要求、質(zhì)量有保障的產(chǎn)品。”徐直軍在2014年市場(chǎng)大會(huì)變革與管理改進(jìn)專(zhuān)題上如是說(shuō)。
建立IPD流程及管理體系除了擺脫對(duì)人的依賴外，還使華為學(xué)到了業(yè)界最佳的研發(fā)管理方法，擁有了國(guó)際交流的共同語(yǔ)言，減少了開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的障礙。
“如果我們不走向國(guó)際市場(chǎng)，如果我們僅僅為中國(guó)，或?yàn)椴话l(fā)達(dá)國(guó)家開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，IPD的價(jià)值是顯現(xiàn)不出來(lái)的。當(dāng)我們給發(fā)達(dá)運(yùn)營(yíng)商開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，在BT、O2、Vodafone、Orange來(lái)認(rèn)證，高度認(rèn)可華為整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程、文檔體系、質(zhì)量控制體系的時(shí)候，我們才深刻感受到，如果當(dāng)時(shí)不推行IPD，沒(méi)有一個(gè)很好的流程體系、管理體系支撐，我們就無(wú)法與發(fā)達(dá)運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行對(duì)話和交流，就無(wú)法通過(guò)認(rèn)證，甚至連對(duì)話和交流的基礎(chǔ)都沒(méi)有。”
徐直軍在2006年優(yōu)秀PDT/TDT（PDT，ProductDevelopmentTeam，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)；TDT，TechnologyDevelopmentTeam，技術(shù)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)）經(jīng)理高級(jí)研討會(huì)上說(shuō)，“我們推行IPD至今，不管是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行合作，還是與客戶進(jìn)行交流，相互的語(yǔ)言是一致的。這個(gè)語(yǔ)言并不是指英語(yǔ)，而是指我們?nèi)谌肓苏麄€(gè)國(guó)際大環(huán)境，按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、流程來(lái)開(kāi)展工作?！?/p>
在推行IPD之前，華為的程控交換機(jī)的大批量用戶板，生產(chǎn)直通率非常低，為此公司還組織攻關(guān)。公司支付高昂成本，大家很疲憊，效率很低。2000年，公司研發(fā)體系專(zhuān)門(mén)召開(kāi)了“研發(fā)體系發(fā)放呆死料、機(jī)票”活動(dòng)暨反思交流大會(huì)，希望建設(shè)一支職業(yè)化的研發(fā)隊(duì)伍，按流程做事規(guī)范和高效。IPD提供了一套一致的方法，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的每個(gè)階段都要有清晰的目標(biāo)和要求，有規(guī)范的做事流程和步驟。在開(kāi)發(fā)早期就考慮可制造性、可靠性、可服務(wù)性等需求的實(shí)現(xiàn)，縮短了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，保證了產(chǎn)品高質(zhì)量大規(guī)模交付。
原華為產(chǎn)品與解決方案體系總裁費(fèi)敏在談到IPD為公司帶來(lái)的好處時(shí)說(shuō)：“IPD的流程體系和管理體系，使公司在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、產(chǎn)品質(zhì)量、成本、響應(yīng)客戶需求、產(chǎn)品綜合競(jìng)爭(zhēng)力上都取得了根本性的改善，從依賴個(gè)人英雄轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽抗芾碇贫葋?lái)推出有競(jìng)爭(zhēng)力的高質(zhì)量產(chǎn)品，有力地支撐了華為快速發(fā)展和規(guī)模的國(guó)際化擴(kuò)張?！?/p>
從圖1-1可以看出，華為2003年正式推行IPD后，經(jīng)過(guò)5年的實(shí)踐，研發(fā)項(xiàng)目平均周期持續(xù)縮短50%，產(chǎn)品故障率減少95%，客戶滿意度持續(xù)上升。
徐直軍在2005年優(yōu)秀PDT/TDT（PDT，ProductDevelopmentTeam，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)；TDT，TechnologyDevelopmentTeam，技術(shù)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)）團(tuán)隊(duì)表彰大會(huì)上總結(jié)道：
“IPD推行最大的感受，就在于產(chǎn)品質(zhì)量的提升?，F(xiàn)在推出的產(chǎn)品，不管代碼量多大，開(kāi)發(fā)難度多大，只要嚴(yán)格按照流程走，達(dá)到了可以投向市場(chǎng)的點(diǎn)，質(zhì)量基本上還是不錯(cuò)的，很少看到大版本上網(wǎng)以后會(huì)癱機(jī)。這也是我們按IPD流程執(zhí)行的結(jié)果。記得1997年我負(fù)責(zé)銷(xiāo)售，每天都接到很多電話，到處是癱機(jī)，而現(xiàn)在我們有這么多的產(chǎn)品，而且復(fù)雜程度、代碼數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)當(dāng)時(shí)，但是癱機(jī)的情況基本沒(méi)有了。我們現(xiàn)在能感受到IPD流程給產(chǎn)品開(kāi)發(fā)帶來(lái)越來(lái)越多的好處。”
徐直軍在2012年接受《財(cái)富》專(zhuān)訪時(shí)談道：“7萬(wàn)多人的研發(fā)隊(duì)伍，還能有序地開(kāi)展工作，這是我們1999年與IBM合作開(kāi)始進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)變革取得的成果，我們稱之為IPD。從1999年開(kāi)始到現(xiàn)在，廣大研發(fā)人員不斷優(yōu)化研發(fā)流程，不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，不斷提升研發(fā)能力，從來(lái)沒(méi)有停過(guò)?，F(xiàn)在別說(shuō)7萬(wàn)人的研發(fā)隊(duì)伍，即使再加7萬(wàn)人，也能夠有序地運(yùn)作，確保把產(chǎn)品做出來(lái)，并且做出來(lái)的產(chǎn)品是穩(wěn)定的、能達(dá)到質(zhì)量要求的，這是我們多年來(lái)管理體系和研發(fā)流程優(yōu)化的結(jié)果?！?/p>
華為IPD變革成功帶來(lái)的好處還在于能夠快速?gòu)?fù)制一套流程及管理體系，用于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)或新的行業(yè)。例如，華為做消費(fèi)者業(yè)務(wù)，做云業(yè)務(wù)，可以快速組建團(tuán)隊(duì)，對(duì)公司IPD流程及管理體系適當(dāng)適配優(yōu)化后，用于該業(yè)務(wù)的研發(fā)管理。
與研究機(jī)構(gòu)不同，企業(yè)是一個(gè)商業(yè)組織，通過(guò)為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)獲得持續(xù)活下去、擴(kuò)大再生產(chǎn)的資金。因此企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是圍繞商業(yè)利益的，最終目標(biāo)只有一個(gè)：商業(yè)成功。
華為前董事長(zhǎng)孫亞芳1999年在IPD培訓(xùn)會(huì)議上指出：“做事情一定要以商業(yè)的眼光，要從公司的角度來(lái)看問(wèn)題，不要只是從部門(mén)的角度看問(wèn)題。在美國(guó)，我也曾經(jīng)問(wèn)他們‘IPD領(lǐng)導(dǎo)的背景和素質(zhì)要求’這個(gè)問(wèn)題，他們說(shuō)‘不要把IPD看成是研發(fā)部門(mén)的事，一定要從商業(yè)的角度看問(wèn)題’。這一點(diǎn)給我留下了很深的印象?！?/p>
華為公司是由大量高學(xué)歷人才組成的技術(shù)公司，研發(fā)體系中的大多數(shù)人都是工程師，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)有非常嚴(yán)重的技術(shù)情結(jié)，認(rèn)為把技術(shù)做好才能體現(xiàn)自己的價(jià)值。為了轉(zhuǎn)變這種思想，任正非多次強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品研發(fā)反對(duì)技術(shù)導(dǎo)向要以客戶需求為導(dǎo)向，并號(hào)召大家做工程商人。
2002年，任正非在與光網(wǎng)絡(luò)骨干員工交流會(huì)上說(shuō)：“華為公司不是為了追求名譽(yù)，而要的是實(shí)在，希望大家不要老想著搞最先進(jìn)的設(shè)備，搞最新的技術(shù)。我們不是做院士，而是工程商人。工程商人就是做的東西有人買(mǎi)，有錢(qián)賺?！?/p>
回顧華為開(kāi)發(fā)NGN①、軟交換、核心網(wǎng)等很多產(chǎn)品過(guò)程，都是走過(guò)錯(cuò)路的，過(guò)分依賴技術(shù)導(dǎo)向。因?yàn)樽咤e(cuò)了路，運(yùn)營(yíng)商開(kāi)始不準(zhǔn)華為入網(wǎng)。后來(lái)雖然經(jīng)過(guò)努力，勉強(qiáng)獲得了一些機(jī)會(huì)，但浪費(fèi)了大量的資金。
人類(lèi)的需求是隨生理和心理進(jìn)步而進(jìn)步的，但人的生理和心理進(jìn)步過(guò)程是緩慢的，跟不上日新月異的技術(shù)發(fā)展。一味崇拜技術(shù)，可能帶來(lái)的是“洗了煤炭，花了鋪路的錢(qián)”，沒(méi)有帶來(lái)收益，最終導(dǎo)致公司破產(chǎn)。
“只有在客戶需求真實(shí)產(chǎn)生的機(jī)會(huì)窗出現(xiàn)時(shí)，科學(xué)家的發(fā)明轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品才產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值。投入過(guò)早，也會(huì)洗了商業(yè)的鹽堿地，損耗本應(yīng)聚焦突破的能量。例如：今天，光傳輸是人類(lèi)信息社會(huì)最大的需求，而十幾、二十年前，貝爾實(shí)驗(yàn)室是最早發(fā)現(xiàn)波分，北電是首先產(chǎn)業(yè)化的。北電的40G投入過(guò)早、過(guò)猛，遭遇挫折，前車(chē)之鑒，是我們的審慎的老師。”這段話是任正非在與英國(guó)研究所、北京研究所、倫敦財(cái)經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)管控中心座談時(shí)指出的。
自身的教訓(xùn)和業(yè)界公司的倒閉，時(shí)刻提醒華為，商業(yè)組織不能以技術(shù)為導(dǎo)向，華為必須轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄閷?dǎo)向，技術(shù)只是企業(yè)實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功的一種手段和工具。
“超前太多的技術(shù)，當(dāng)然也是人類(lèi)瑰寶，但必須犧牲自己來(lái)完成……我們一定要記?。嚎蛻粜枨缶褪俏覀兊漠a(chǎn)品發(fā)展導(dǎo)向，我們發(fā)展企業(yè)的目的是為客戶服務(wù)。”任正非說(shuō)，“產(chǎn)品的技術(shù)是充分滿足客戶需求”。
IPD基于市場(chǎng)和客戶需求驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)理念非常適合華為，因?yàn)楫?dāng)時(shí)通信行業(yè)技術(shù)發(fā)展太快，超過(guò)客戶需求的發(fā)展速度。IPD強(qiáng)調(diào)以市場(chǎng)需求作為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的驅(qū)動(dòng)力，它包括市場(chǎng)管理、需求管理和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)三個(gè)業(yè)務(wù)流。市場(chǎng)管理通過(guò)理解和細(xì)分市場(chǎng)，進(jìn)行組合分析，制定商業(yè)策略和計(jì)劃，以市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)研發(fā)，做正確的事，確保商業(yè)成功。需求管理負(fù)責(zé)客戶需求的收集、分類(lèi)、分發(fā)，將客戶需求納入產(chǎn)品版本路標(biāo)規(guī)劃。緊急需求快速納入當(dāng)前版本中按照規(guī)范的IPD流程進(jìn)行開(kāi)發(fā)，保證開(kāi)發(fā)出高質(zhì)量產(chǎn)品或解決方案，及時(shí)滿足客戶需求，從而幫助客戶在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)地位。
尤其重要的是，IPD將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)作為一項(xiàng)投資來(lái)管理：首先通過(guò)組合管理對(duì)投資機(jī)會(huì)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序，確定投資開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，保證資源投入，并在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的每一個(gè)階段，都從商業(yè)的視角而不只是從技術(shù)和研發(fā)的視角對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場(chǎng)、技術(shù)等方面的評(píng)估，以確定開(kāi)發(fā)項(xiàng)目是繼續(xù)還是終止。其目的在于確保產(chǎn)品投資回報(bào)的實(shí)現(xiàn)，或盡量減少投資失敗造成的損失。
實(shí)施IPD前，華為缺乏市場(chǎng)管理，缺乏有效的需求管理等方法。實(shí)施IPD變革后，華為開(kāi)發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)來(lái)自客戶需求，實(shí)現(xiàn)了從技術(shù)導(dǎo)向向客戶需求導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，保證了公司投資做正確的事。
2003年，任正非在產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃評(píng)審會(huì)議上談到IPD時(shí)說(shuō)：
“現(xiàn)在分析一下，IBM顧問(wèn)提供的IPD、ISC②有沒(méi)有用，有沒(méi)有價(jià)值？是有價(jià)值的。回想華為公司到現(xiàn)在為止所犯過(guò)的錯(cuò)誤，我們?cè)鯓诱J(rèn)識(shí)IPD是有價(jià)值的？我說(shuō)，IPD最根本的是使?fàn)I銷(xiāo)方法發(fā)生了改變。我們以前研發(fā)產(chǎn)品時(shí)，只管自己做，做完了向客戶推銷(xiāo)，說(shuō)產(chǎn)品如何好。這種我們做什么客戶就買(mǎi)什么的模式在需求旺盛的時(shí)候是可行的，我們也習(xí)慣于這種模式。
但是現(xiàn)在形勢(shì)發(fā)生了變化，如果我們埋頭做出‘好東西’，然后再推銷(xiāo)給客戶，那東西就賣(mài)不出去。因此，我們要真正認(rèn)識(shí)到客戶需求導(dǎo)向是一個(gè)企業(yè)生存發(fā)展的一條非常正確的道路。從本質(zhì)上講，IPD是研究方法、開(kāi)發(fā)模式、戰(zhàn)略決策的模式改變，我們堅(jiān)持走aISC，IntegratedSupplyChain，集成供應(yīng)鏈。它是由原材料、零部件的廠家和供應(yīng)商等集成起來(lái)組成的網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)計(jì)劃、采購(gòu)、制造、訂單履行等業(yè)務(wù)運(yùn)作，為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)鏈管理體系。這一條路是正確的?！?/p>
“IPD本質(zhì)是從機(jī)會(huì)到商業(yè)變現(xiàn)。”任正非這句話深刻地詮釋了IPD的核心內(nèi)涵。
①NGN，NextGenerationNetwork，下一代網(wǎng)絡(luò)，是一種業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)型的分組網(wǎng)絡(luò)。
②ISC，Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈。它是由原材料、零部件的廠家和供應(yīng)商等集成起來(lái)組成的網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)計(jì)劃、采購(gòu)、制造、訂單履行等業(yè)務(wù)運(yùn)作，為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)鏈管理體系。
早期華為的開(kāi)發(fā)流程是先由研發(fā)人員確定產(chǎn)品規(guī)格并開(kāi)發(fā)出樣品，然后進(jìn)行小批量驗(yàn)證后交給測(cè)試人員，經(jīng)過(guò)測(cè)試后安排生產(chǎn)發(fā)貨。開(kāi)發(fā)人員往往不懂生產(chǎn)工藝等后續(xù)工序，后續(xù)環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的任何問(wèn)題，例如功能、性能、工藝、制造等問(wèn)題都要反饋給開(kāi)發(fā)人員進(jìn)行修改，然后重復(fù)后續(xù)過(guò)程，導(dǎo)致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)。
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目組只是來(lái)自研發(fā)的一個(gè)部門(mén)，研發(fā)人員只對(duì)研發(fā)成果負(fù)責(zé)，不太關(guān)心產(chǎn)品能否成功地批量生產(chǎn)出來(lái)，也不關(guān)心產(chǎn)品推向市場(chǎng)后是否成功。顯然，接力棒的串行開(kāi)發(fā)方式無(wú)法保障對(duì)產(chǎn)品成功負(fù)責(zé)，交接點(diǎn)的責(zé)任劃分和要求無(wú)法量化，帶來(lái)大量扯皮，延長(zhǎng)了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間，不利于綜合能力的提升。
IPD采用跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)來(lái)負(fù)責(zé)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，按規(guī)劃和項(xiàng)目任務(wù)書(shū)定義的范圍、規(guī)模、進(jìn)度等要求，通過(guò)先進(jìn)的項(xiàng)目管理方法，將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到發(fā)布過(guò)程中需要的相關(guān)功能部門(mén)的代表及成員卷入，對(duì)產(chǎn)品從開(kāi)發(fā)、測(cè)試、生產(chǎn)、上市，一直到生命周期的全過(guò)程共同負(fù)責(zé)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員貢獻(xiàn)自己及其所屬領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)智慧，形成合力，保證產(chǎn)品快速、高質(zhì)量推向市場(chǎng)。
跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)也能保證從產(chǎn)品設(shè)計(jì)前端就關(guān)注產(chǎn)品的可靠性、可生產(chǎn)性、可供應(yīng)性、可銷(xiāo)售性、可交付性、可服務(wù)性等方面的需求，減少了修改后端問(wèn)題帶來(lái)的開(kāi)發(fā)時(shí)間延長(zhǎng)。同時(shí)，跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)也使得并行開(kāi)發(fā)成為可能：開(kāi)發(fā)人員在開(kāi)發(fā)測(cè)試產(chǎn)品時(shí)，制造人員可同時(shí)準(zhǔn)備批量生產(chǎn)工藝和制造裝備；采購(gòu)人員認(rèn)證新器件、確定供應(yīng)商，為產(chǎn)品批量生產(chǎn)準(zhǔn)備好所需物料；營(yíng)銷(xiāo)人員可以為產(chǎn)品上市和市場(chǎng)宣傳銷(xiāo)售提前做好準(zhǔn)備；服務(wù)人員在產(chǎn)品上市前提前做好產(chǎn)品安裝和服務(wù)培訓(xùn)賦能。顯然，這種跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)模式大大縮短了開(kāi)發(fā)周期，降低了開(kāi)發(fā)成本。
業(yè)界最佳企業(yè)大多采用跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)模式，特別是大型、復(fù)雜的產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目。阿波羅登月項(xiàng)目參與者多達(dá)42萬(wàn)人，只由研發(fā)人員完成是無(wú)法想象的。通信產(chǎn)品就是大型復(fù)雜的產(chǎn)品，適合采用跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)的開(kāi)發(fā)模式。
華為要從對(duì)研發(fā)成果負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變到為對(duì)產(chǎn)品成功負(fù)責(zé)。采用IPD跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)模式，現(xiàn)在看來(lái)，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。華為現(xiàn)在所有的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，都采用跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)的模式來(lái)管理和完成。
《從偶然到必然》是一本講述華為研發(fā)投資與管理理念、流程、方法與實(shí)踐的書(shū)，華為今天能發(fā)展和逐步領(lǐng)先進(jìn)入世界100強(qiáng)，得力于華為長(zhǎng)期遵從并不斷完善這套研發(fā)投資管理體系。正是有了這套體系，使得華為能持續(xù)制度化地提供質(zhì)量好、成本低、滿足客戶需求且有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和解決方案，華為的成功不是偶然的。
夏忠毅，畢業(yè)于清華大學(xué)，碩士，PMP。1998年加入華為，先后從事研發(fā)、多領(lǐng)域變革、企業(yè)架構(gòu)等工作，領(lǐng)導(dǎo)多個(gè)IPD項(xiàng)目獲金牌團(tuán)隊(duì)。華為IPD核心組核心成員，首批6級(jí)流程專(zhuān)家、企業(yè)架構(gòu)專(zhuān)家，研發(fā)領(lǐng)域藍(lán)血十杰，華為大學(xué)金牌講師，《以客戶為中心》的主要編委和責(zé)任編輯。
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