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編者按：在商業(yè)世界里，競爭是永恒的常態(tài)，永遠(yuǎn)都是長江后浪推前浪?？傆行鹿靖Q伺別人的領(lǐng)地，而既有公司總是想方設(shè)法保護(hù)自己的市場。這方面。樹立護(hù)城河就是強(qiáng)大的保護(hù)手段。那么有哪些類型的護(hù)城河呢？又應(yīng)該如何樹立自己的護(hù)城河呢？Jerry Neumann進(jìn)行了總結(jié)，原文標(biāo)題是：A Taxonomy of Moats。36氪進(jìn)行了編譯，分兩部分刊出，此為第二部分。
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規(guī)模收益是隨著公司規(guī)模擴(kuò)大而出現(xiàn)或增加的優(yōu)勢。規(guī)模收益是進(jìn)入市場的有力障礙，因?yàn)閺亩x上講，任何從小做起的公司（大部分都是）都沒有這種優(yōu)勢。規(guī)模收益有好幾種形式，但通常要么是單位成本下降，要么是產(chǎn)品質(zhì)量隨著生產(chǎn)、銷售和使用量的增加而提高。
鐵路在可以跑火車之前必須投入大量資金來鋪設(shè)軌道。跑的火車越多，每列火車的軌道成本越低。同樣地，如果軟件公司可以將軟件開發(fā)的成本分?jǐn)偟皆S多客戶身上，則每客戶成本就會(huì)更低。這些都是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的例子，單位成本會(huì)隨著車輛增加而降低，通常是因?yàn)槌翛]成本或固定成本占了產(chǎn)品總成本的很大比例。可以通過把價(jià)格降到對開始開發(fā)競品的公司造成傷害或者威脅要降價(jià)的方式把單位成本降到競爭對手難以為繼的地步。
范圍經(jīng)濟(jì)也出自同一個(gè)地方。如果一條鐵路是造來運(yùn)送貨物的話，那么相比之下之下，增加客運(yùn)服務(wù)的額外成本就可以很小。僅僅提供客運(yùn)服務(wù)的競爭者將無法與之競爭。固定成本和沉沒成本不僅是產(chǎn)品成本：比方說，如果分?jǐn)偟皆S多客戶身上的話，廣告價(jià)格也會(huì)便宜很多。
有時(shí)因?yàn)楣緦?yīng)商有很高的議價(jià)能力還可以大規(guī)模降低單位成本。比方說，沃爾瑪就以對供應(yīng)商的壓價(jià)比供應(yīng)商對別人的抬價(jià)狠而聞名。
除了降低成本外，規(guī)模還可以提高產(chǎn)品的價(jià)值。這通常被稱為網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)（無論是否有“網(wǎng)絡(luò)”的存在。）如果你是唯一擁有電話的人，那么電話服務(wù)就毫無價(jià)值。但是當(dāng)其他人也有電話時(shí)，它就變得很有價(jià)值了，而且隨著擁有電話的人越多，其價(jià)值會(huì)變得越來越大。關(guān)鍵是它不僅對你變得更有價(jià)值，而且對網(wǎng)絡(luò)上的每個(gè)人都如此。只要不同的公司不能互聯(lián)，這種情況就很容易導(dǎo)致壟斷。即使可以互聯(lián)，競爭也會(huì)受到互連成本的限制。（這方面?zhèn)髡鏅C(jī)是個(gè)反例——盡管擁有傳真機(jī)的人越多會(huì)越有價(jià)值，但這并不會(huì)導(dǎo)致單一傳真機(jī)生產(chǎn)商的出現(xiàn)，因?yàn)槊颗_(tái)傳真機(jī)無論是誰制造的都可以互相通信；傳真協(xié)議是標(biāo)準(zhǔn)的。）當(dāng)今的大型社交媒體公司主要靠其用戶網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模來維系其主導(dǎo)地位。
盡管雙邊市場和平臺(tái)并沒有真正建立網(wǎng)絡(luò)，但它們往往也會(huì)出現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。像eBay或紐約證券交易所這樣的市場，就通過規(guī)模創(chuàng)造更多的價(jià)值，因?yàn)橐?guī)模不僅創(chuàng)造了更多的供應(yīng)，而且也為通過市場銷售的產(chǎn)品創(chuàng)造了更多的需求。這樣就形成了一個(gè)良性循環(huán)——賣家希望買家更多而不是更少，買家也希望賣家更多而不是更少——因此規(guī)模上的一點(diǎn)小小的優(yōu)勢就會(huì)不斷地自我強(qiáng)化。類似地，平臺(tái)從為其創(chuàng)造使用的其他公司中獲得價(jià)值，而且那些公司也更愿意為大型平臺(tái)而不是較小的平臺(tái)創(chuàng)造使用。同時(shí)，那些平臺(tái)的用戶也更喜歡多用而不是少用。這使得競爭平臺(tái)難以立足。蘋果的iPhone及其應(yīng)用商店就是一個(gè)很好的例子。
當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)事業(yè)被捆綁在一起時(shí)，結(jié)果差異的減少也會(huì)帶來規(guī)模優(yōu)勢。比方說，如果人壽保險(xiǎn)公司只有一個(gè)客戶，那風(fēng)險(xiǎn)就很大。可如果它有一百萬客戶的話，那根本就沒有太大的風(fēng)險(xiǎn)了。這種風(fēng)險(xiǎn)捆綁對許多其他公司未必那么明顯，但仍然適用：增長靠研發(fā)的公司可以將研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)分散到許多計(jì)劃上。這可以降低公司的資本成本，并讓公司能夠嘗試更高風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃。小公司就沒法為這些風(fēng)險(xiǎn)事業(yè)提供資金，因此花費(fèi)巨大或出結(jié)果需要時(shí)間較長的研發(fā)計(jì)劃往往是由較大公司承擔(dān)的。（有時(shí)候，金融市場會(huì)把這種差異簡化為額外的企業(yè)機(jī)制，如風(fēng)投機(jī)構(gòu)，但這種中介會(huì)抽走最終價(jià)值的很大一部分比例。）
規(guī)模收益的受益者通常是在一個(gè)行業(yè)的生命周期早期就確定下來了的。當(dāng)產(chǎn)品是新產(chǎn)品，而競爭對手（如果有的話）又很少時(shí)，公司可以靠多收錢來抵消產(chǎn)品規(guī)模小的高昂成本?；蛘咚钥梢蕴峁┳罡咂焚|(zhì)的產(chǎn)品，只是因?yàn)樗窃诖速|(zhì)量尺度上的唯一產(chǎn)品。例比方說，F(xiàn)acebook剛開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，它提供了連接與你認(rèn)識的人的能力，并且這些人都必須使用真實(shí)姓名進(jìn)行交流。在當(dāng)時(shí)的社交網(wǎng)絡(luò)里面，這是多少算是比較獨(dú)特的。因此，如果剛開始網(wǎng)絡(luò)只有20個(gè)左右的用戶，雖然網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值較低，但是在質(zhì)量指標(biāo)上，它仍然比競爭對手高。這樣，它就可以不斷吸引用戶，直到網(wǎng)絡(luò)大到足以提供可觀的價(jià)值為止，甚至對于那些不太關(guān)心該質(zhì)量指標(biāo)的人也是如此。在這一點(diǎn)上，任何試圖模仿Facebook的公司都處于難以逾越的劣勢。
當(dāng)然，F(xiàn)acebook不是最后一個(gè)取得成功的社交網(wǎng)絡(luò)。Instagram、WhatsApp 和其他產(chǎn)品也變得很有價(jià)值，因?yàn)樗麄冞x準(zhǔn)了用戶渴望的其他品質(zhì)并把它做到了最好。規(guī)模優(yōu)勢只有在抑制直接競爭的情況下才能持久。
從零開始的公司顯然不能利用規(guī)模收益來阻止競爭，因?yàn)樗鼈冞€沒有形成規(guī)模。一些公司形成規(guī)模的速度可以比其他公司更快，但是任何希望使用這一護(hù)城河的初創(chuàng)企業(yè)都需要某種方法來阻止競爭，直到它們達(dá)到穩(wěn)如泰山的規(guī)模。
最后一類護(hù)城河可能是最常見但卻最不容易講清楚的。這些優(yōu)勢之所以出現(xiàn)，是因?yàn)樵趶?fù)雜或高度互連的系統(tǒng)里面，是很難做出改變的。如果從一種產(chǎn)品變更為另一種產(chǎn)品還需要變更其他東西（其他產(chǎn)品、例程、技能等）的話，則變更的總成本可能就會(huì)超過帶來的收益，因此，已嵌入到這套系統(tǒng)里面的產(chǎn)品就可以保持優(yōu)于沒有嵌入的同類產(chǎn)品的優(yōu)勢。我把這個(gè)叫做系統(tǒng)剛性。
在有更好產(chǎn)品的情況下，客戶可能仍會(huì)決定堅(jiān)持使用舊產(chǎn)品，原因是切換成本很高（已經(jīng)學(xué)會(huì)了如何使用復(fù)雜的軟件包，用戶可能不希望花費(fèi)時(shí)間和精力來學(xué)習(xí)新產(chǎn)品，哪怕新產(chǎn)品更好），或者由于學(xué)習(xí)新的更好產(chǎn)品花費(fèi)昂貴（客戶可能已經(jīng)信任了舊的產(chǎn)品生產(chǎn)商或品牌，并且要想了解新生產(chǎn)商或品牌是否值得信賴可能需要冒險(xiǎn)嘗試或進(jìn)行耗時(shí)的研究。）第一種情況下，切換的成本必須包括學(xué)習(xí)成本或變更既定工作程序的成本。第二種情況下，成本必須把尋找替代品的成本納入進(jìn)去。
當(dāng)產(chǎn)品跟一個(gè)嚴(yán)密網(wǎng)絡(luò)中的其他產(chǎn)品緊密關(guān)聯(lián)時(shí)，客戶也可能會(huì)拒絕切換。因?yàn)閾Q掉一個(gè)可能意味著必須也換掉另一個(gè)，從而增加了難度和成本。有時(shí)，公司通過將產(chǎn)品捆綁在一起來故意制造這種約束（比方說，除非連iPhone也換掉，否則很難使用除蘋果應(yīng)用商店以外的應(yīng)用商店）。有時(shí)，公司會(huì)通過產(chǎn)品捆綁來建立柔性一點(diǎn)的約束（大多數(shù)iPhone用戶可能會(huì)用蘋果默認(rèn)內(nèi)置的郵件程序而不是更好的替代方案。）更換的成本必須包括更換與其關(guān)聯(lián)的其他東西的成本。
這種緊致的網(wǎng)絡(luò)未必就是公司強(qiáng)加的，它還可以通過行業(yè)動(dòng)態(tài)自然產(chǎn)生。如果產(chǎn)品要求互補(bǔ)資產(chǎn)有用的話，那么任何競爭產(chǎn)品能用這些互補(bǔ)資產(chǎn)的能力就是采用該產(chǎn)品的先決條件。這可能導(dǎo)致某公司產(chǎn)品無法被取代的情況。比方說，許多應(yīng)用都是針對特定操作系統(tǒng)編寫的。應(yīng)用和操作系統(tǒng)是互補(bǔ)的資產(chǎn)：要想有用誰都離不開誰。如果用戶更換操作系統(tǒng)，可能就不得不更換許多其他軟件，然后還要讓他們的例程適應(yīng)新軟件。這使得替代性的操作系統(tǒng)很難跟其競爭。（請注意，這也可以看作是平臺(tái)型護(hù)城河。平臺(tái)吸引大量沒有高價(jià)值的“平臺(tái)人”時(shí)，就有可能制造進(jìn)入壁壘。或者，通過吸引一些具備高價(jià)值的“平臺(tái)人”，也能制造壁壘。）
社會(huì)風(fēng)氣也可能會(huì)抑制改變。某些文化認(rèn)為傳統(tǒng)產(chǎn)品是優(yōu)于創(chuàng)新產(chǎn)品的。民族主義可能會(huì)偏愛本國生產(chǎn)的產(chǎn)品；宗教可能會(huì)禁止用某些替代產(chǎn)品；有些新產(chǎn)品可能被某些人認(rèn)為是傷風(fēng)敗俗的，就像信用卡一度經(jīng)歷過的，以及現(xiàn)在面部識別那樣。這些東西阻礙了新產(chǎn)品的采用，而有利于現(xiàn)有的解決方案。
在系統(tǒng)中建立起牢固并且合適的連接需要花費(fèi)時(shí)間和苦功。這個(gè)過程必須經(jīng)過仔細(xì)考慮。第一臺(tái)知名個(gè)人計(jì)算機(jī)Altair開始流行時(shí)，制造商MITS以為自己不僅將占據(jù)該機(jī)器的市場，而且也能控制外圍設(shè)備的市場。但是，當(dāng)他們沒法加快生產(chǎn)速度時(shí)，其他公司已經(jīng)開始乘虛而入，對外圍設(shè)備如何接入Altair進(jìn)行逆向工程，并在未經(jīng)MITS許可的情況下開始生產(chǎn)。由于這些第三方外圍設(shè)備使用的接口跟MITS的外圍設(shè)備相同，因此可以輕松替換后者。在某些情況下，公司生產(chǎn)不可模仿產(chǎn)品的策略必須改成建立系統(tǒng)組件之間不可模仿的連接。MITS因?yàn)闆]有這樣做而失去了外圍設(shè)備市場。
在漸進(jìn)式改變的環(huán)境下，系統(tǒng)剛性可以成為持續(xù)的優(yōu)勢來源。如果更換成本很高的話，那么品質(zhì)與現(xiàn)有產(chǎn)品相同，甚至更好的產(chǎn)品也無法為客戶提供足夠的附加價(jià)值供其更換。進(jìn)入這種環(huán)境的初創(chuàng)企業(yè)會(huì)很難讓別人采用他們的解決方案，而產(chǎn)品已經(jīng)嵌入到系統(tǒng)當(dāng)中的既有公司卻可以用更低的成本讓用戶接受想法，從而引起了他們對設(shè)法山寨別人的興趣。
當(dāng)初創(chuàng)企業(yè)可以用系統(tǒng)剛性來對抗既有公司時(shí)，他們面臨的挑戰(zhàn)就會(huì)容易些。傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)公司就很難適應(yīng)Schwab和Fidelity等折扣經(jīng)紀(jì)公司，因?yàn)榻?jīng)紀(jì)行大部分權(quán)力都被（委托）銷售人員掌握，而折扣經(jīng)紀(jì)公司卻是靠客戶而不是銷售員來發(fā)起交易。初創(chuàng)公司可以去找那些需要全新系統(tǒng)的行業(yè)，這樣初創(chuàng)企業(yè)跟既有公司就都站在同一起跑線了。大多數(shù)既有公司都喜歡靠自己的優(yōu)勢能力去競爭，而新系統(tǒng)會(huì)讓他們原來的能力變得毫無用處。
克里斯滕森的“顛覆性創(chuàng)新”（模仿創(chuàng)新需要既有者改變太多的東西，多到服務(wù)不好當(dāng)前客戶群的地步；對于任何管理團(tuán)隊(duì)而言，決定忽視現(xiàn)有客戶需求都是一個(gè)非常困難的決定）以及波特的“價(jià)值鏈”創(chuàng)新（模仿創(chuàng)新者的商業(yè)模式創(chuàng)新或價(jià)值鏈創(chuàng)新，這將要求既有公司放棄目前成功的做法）均描述了對既有者的這種挑戰(zhàn)。
利用系統(tǒng)的剛性來避免既有者的競爭，這對于一家初創(chuàng)公司來說是一個(gè)巨大的優(yōu)勢，但是它并不能阻止其他初創(chuàng)企業(yè)或者毗鄰行業(yè)實(shí)力雄厚的公司進(jìn)入。在初創(chuàng)企業(yè)能夠建立起自己的系統(tǒng)鏈接之前，它的護(hù)城河只算起好了一半。
如果創(chuàng)業(yè)公司想要成為一家有價(jià)值的、能自我維持的公司的話，那么它最終必須要有自己的護(hù)城河。挖條護(hù)城河必須是他們戰(zhàn)略的一部分。
一些初創(chuàng)企業(yè)從一開始就有自己的護(hù)城河。這些護(hù)城河通常是可替代的：如果公司被賣給既有公司的話，他們本身還能拿到相同或更大的價(jià)值。如果注冊成立一家公司想要利用某項(xiàng)可產(chǎn)生一定收入的專利的話，這項(xiàng)專利可以用等價(jià)的金額賣出去。當(dāng)然，前提是這項(xiàng)專利的價(jià)值是已知的。嚴(yán)密保護(hù)的知識和個(gè)人隱性知識也是如此：如果這些知識對于一家初創(chuàng)公司來說是有價(jià)值的話，那么既有公司應(yīng)該愿意支付至少相同價(jià)值才能將這些知識轉(zhuǎn)移到自己的公司。除了共同隱性知識以外，大多數(shù)國家授予的護(hù)城河和特殊專門知識護(hù)城河都屬于這一類。
研究立普妥并進(jìn)行臨床試驗(yàn)的沃納-蘭伯特公司最終拿到了此藥的專利。2000年，公司被競爭對手輝瑞以900億美元的價(jià)格收購，后者從而控制了立普妥。這樣一來，即便輝瑞沒有發(fā)明立普妥，輝瑞也有辦法排除任何想要復(fù)制立普妥的競爭對手。輝瑞公司大概以能體現(xiàn)價(jià)值的價(jià)格買下了這項(xiàng)專利。如果是這樣的話，這筆交易不會(huì)產(chǎn)生超額利潤。
有的初創(chuàng)企業(yè)則是慢慢挖掘自己的護(hù)城河。比方說，在規(guī)模擴(kuò)張之前，任何一家公司都沒法獲得規(guī)模收益。在成立組織之前，任何公司都無法產(chǎn)生組織的共同隱性知識。建立從產(chǎn)品到周邊系統(tǒng)的連接需要時(shí)間，而且通常需要一個(gè)能行的產(chǎn)品。
初創(chuàng)企業(yè)可以通過破壞性創(chuàng)新或價(jià)值鏈創(chuàng)新，利用系統(tǒng)剛性來避免跟資源更加豐富的公司的競爭。不過這些初創(chuàng)企業(yè)仍然可能面臨其他初創(chuàng)企業(yè)和資源豐富但并非本領(lǐng)域既有者的公司的挑戰(zhàn)。盡管這比跟既有公司競爭要好一些，但這仍然不是護(hù)城河?；谙到y(tǒng)剛性建造護(hù)城河也需要時(shí)間。
如果說護(hù)城河的牢固程度是隨時(shí)間漸長的話，那么在很長一段時(shí)間內(nèi)這些護(hù)城河都是相當(dāng)脆弱的。在此期間，既有企業(yè)或其他決定進(jìn)入該領(lǐng)域的其他初創(chuàng)企業(yè)仍可能對初創(chuàng)企業(yè)造成傷害。
但是，你可能會(huì)提出質(zhì)疑，這里所舉的創(chuàng)業(yè)開始就有某種類型護(hù)城河的例子是不可能的，除非他們要么有時(shí)間，要么有錢。創(chuàng)辦公司好開發(fā)利用專利賺取比出售專利多得多的錢的研究人員；具備特殊技能然后利用這些技能賺取比打工多得多的錢的學(xué)生等。但是這類情況下，專利或知識等稀有資產(chǎn)的價(jià)值是不確定的：創(chuàng)業(yè)者要?jiǎng)?chuàng)辦公司，因?yàn)樗麄儾煌馑藢υ撡Y產(chǎn)的評估。研究人員可能認(rèn)為自己的專利價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過任何人愿意為之付出的代價(jià)（就像Page和Brin 確實(shí)獲得了Google的PageRank專利一樣。）人們對資產(chǎn)的價(jià)值可能有不同的看法，因?yàn)閮r(jià)值是一種預(yù)測，而當(dāng)對未來存在重大不確定性時(shí)，你是無法做出預(yù)測的。
創(chuàng)業(yè)過程中的不確定性隨處可見：人員、技術(shù)、產(chǎn)品以及市場都會(huì)出現(xiàn)不確定性。但是，這里的分析呈現(xiàn)的是更有趣的東西：不確定性不僅是創(chuàng)業(yè)者無法避免的麻煩，而且也是令創(chuàng)業(yè)成功不可或缺的一部分。旨在創(chuàng)造價(jià)值的初創(chuàng)企業(yè)在創(chuàng)立之初不會(huì)有護(hù)城河，不確定性就是保護(hù)他們免受競爭的因素，直到他們可以建立其一條合適的護(hù)城河。在此之前，不確定性就是初創(chuàng)企業(yè)的護(hù)城河。
