2019-11-14 17:06 來源：紅餐網(wǎng)
2018年餐飲業(yè)營(yíng)收首破4萬億，當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)留下了“2019年餐飲業(yè)營(yíng)收能否破5萬億”的追問，從年初到近期，整個(gè)餐飲業(yè)一片“朝氣蓬勃”，一邊是大量門店、品牌的關(guān)門歇業(yè)，一邊是新開業(yè)門店的喜氣洋洋，場(chǎng)景進(jìn)退自由的開放使得餐飲業(yè)一路小跑前進(jìn)。
基于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的體制，餐飲業(yè)整體營(yíng)收一晃就從改革開放初期數(shù)十億的“小山頭”邁向了數(shù)萬億的“新高峰”，當(dāng)下該數(shù)值還在持續(xù)增長(zhǎng)，然而它的極限在哪兒，增長(zhǎng)的數(shù)值是否有頂峰，目前還沒有經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)此進(jìn)行發(fā)聲。
可以肯定的是，對(duì)于餐飲這門生意，只要“城市經(jīng)濟(jì)”依然火熱，那么餐飲業(yè)的增長(zhǎng)幾乎就沒有倒退這一說。
門外人可以盡情思考餐飲業(yè)的數(shù)值規(guī)律，而餐飲人卻沒有這樣的閑情雅致，他們長(zhǎng)期在一線、在市場(chǎng)，對(duì)于餐飲業(yè)的變化與呈現(xiàn)，餐飲人是更加有發(fā)言權(quán)的一方。
問題是發(fā)言權(quán)并不意味著主導(dǎo)權(quán)，餐飲人在局內(nèi)既是玩家，也是NPC(非玩家角色)，更是游客，甚至偶爾還能扮演BOSS這一角色。其中，餐飲人角色的轉(zhuǎn)變并不來源于心態(tài)，根源在于企業(yè)方的布局，更客觀些說，根源在于企業(yè)方布局帶來的“雙增長(zhǎng)”(即市場(chǎng)增長(zhǎng)與品牌增長(zhǎng))，我們還可以肯定地說，企業(yè)的增長(zhǎng)也就意味著局內(nèi)玩家身份的轉(zhuǎn)換與升級(jí)。
從單店到多店再到連鎖，局內(nèi)人在多個(gè)階段的齊步并進(jìn)，更是代表了企業(yè)的終局與目的。市場(chǎng)也總是告訴我們，企業(yè)各個(gè)發(fā)展階段的邏輯是不同的，其中，企業(yè)如何完成各個(gè)階段的升級(jí)，其邏輯是什么，又如何轉(zhuǎn)變，這成了餐飲人在局內(nèi)不可避免的頭等大事兒。
增長(zhǎng)并不是收錢，收錢也和增長(zhǎng)沒有絕對(duì)性的關(guān)聯(lián)。
增長(zhǎng)需要數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)，在統(tǒng)計(jì)前，餐飲人需要對(duì)數(shù)據(jù)有清晰的認(rèn)知。
對(duì)于一家餐廳來說，先得有一個(gè)統(tǒng)一的賬戶，顧客付錢到里面，支出也從里面扣，先得保持進(jìn)出賬的可控。
如何確定增長(zhǎng)呢？有些人認(rèn)為到月底的時(shí)候，老板一看賬戶的錢比上個(gè)月多了，他就能大概確定這個(gè)月做到了增長(zhǎng)同時(shí)也賺了錢。
在這一家店里，老板從數(shù)值對(duì)比來確保是否賺了錢，再確保賺了錢就等于增長(zhǎng)，但具體增長(zhǎng)多少，老板并不知道。
我們要說一個(gè)實(shí)際的問題，在數(shù)據(jù)方面，數(shù)值的增加并不意味著賺錢。比如說上個(gè)月的錢有幾筆支出花到餐飲以外了，這時(shí)候數(shù)值的增加可能僅是因?yàn)楸驹聸]有非餐飲的支出而已。
那么，如何才能確保增長(zhǎng)呢？
商業(yè)上有個(gè)盈虧平衡的數(shù)值，我們用阿基米德原理的浴缸來具體闡述：
假設(shè)1：浴缸的大小是不變的
假設(shè)2：浴缸容積的數(shù)值等于餐廳盈虧平衡點(diǎn)的數(shù)值
假設(shè)3：餐飲人要做的事兒就是往浴缸注水
假設(shè)4：收到的錢就是注入的水
結(jié)論1：浴缸的水滿了，代表到了盈虧平衡點(diǎn)，餐廳此時(shí)不盈利也不虧錢。
結(jié)論2：溢出來的水，就是盈利的部分。
結(jié)論3：溢出才等于盈利，非溢出的增長(zhǎng)不等于盈利。
這也就意味著：即使餐廳這個(gè)月的收入比上個(gè)月多，但如果水沒有溢出來，那還是等于沒有盈利，要清晰知道餐廳是否盈利了，就得先算出來自己餐廳的“浴缸”容積有多大。
PS：“浴缸”的大小并不是固定的，它會(huì)隨著餐廳(品牌)各類基本建設(shè)的支出而發(fā)生一定的變化；本篇不討論不盈利但保持增長(zhǎng)的案例，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，即使餐廳多個(gè)月不盈利但保持增長(zhǎng)，該餐廳依然可能倒閉。
對(duì)比階段性盈利的數(shù)值，就可以得出增長(zhǎng)的數(shù)值，從增長(zhǎng)的數(shù)值就可以得出增長(zhǎng)率。
那么，盈利和增長(zhǎng)有什么關(guān)系呢？舉個(gè)例子，某門店在一月份賺了10萬，同年二月份也賺了10萬，如果相鄰兩個(gè)月沒有其它特殊的支出，這個(gè)情況就是盈利但沒有增長(zhǎng)(具體來說是環(huán)比沒有增長(zhǎng))。
由此就很清晰了，盈利是計(jì)算出來的，而增長(zhǎng)是對(duì)比出來的。
PS： 還有另一種情況，如果上個(gè)月虧1萬，這個(gè)月虧5千，這個(gè)情況就是不盈利但做到了增長(zhǎng)，這就是不盈利但保持增長(zhǎng)的例子，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)方面，這樣的增長(zhǎng)意義不大，屬于“正向但麻痹式的增長(zhǎng)”。
我們?cè)賮硭伎家粋€(gè)問題：是什么推動(dòng)了增長(zhǎng)？
如果餐飲老板知道自己的店做到了持續(xù)盈利，那就可以算出確定的增長(zhǎng)率，如這個(gè)月與上個(gè)月的環(huán)比增長(zhǎng)率，今年這個(gè)月和去年這個(gè)月的同比增長(zhǎng)率等，在二度正向且盈利的增長(zhǎng)率面前(年周期保持同比增長(zhǎng)和環(huán)比增長(zhǎng))，就意味著餐廳可以開分店了。
一般情況下，一家店保持盈利且持續(xù)增長(zhǎng)，起碼可以確定該品類和品牌具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力。
老店賺了錢，同時(shí)保持著盈利和增長(zhǎng)之后，大多老板會(huì)拿出錢再開一家店，那么，這家新店有多大幾率會(huì)存活并保持和老店一樣的盈利和增長(zhǎng)？
市場(chǎng)總是告訴我們：即使老店賺錢，老板用老店的錢去開新店，但新店能否活下來這是一個(gè)未知且不確定的情況。
這就不禁讓人疑惑，老店在市場(chǎng)打磨了那么久，把打磨好的人才和產(chǎn)品帶到新店，為什么還會(huì)存在著一定的未知？
從顯性因素看，商圈不同導(dǎo)致的競(jìng)爭(zhēng)不同，這也必將影響新店的競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)生“反比的變化”，比如說一個(gè)品牌的綜合競(jìng)爭(zhēng)力是70分，如果它去了綜合競(jìng)爭(zhēng)力只有50分的商圈，那么這個(gè)品牌必然會(huì)盈利，而如果綜合競(jìng)爭(zhēng)力只有70分的品牌去了綜合競(jìng)爭(zhēng)力達(dá)到80分的商圈，那么這個(gè)品牌的存活將會(huì)非常艱難。
再具體些說，如果這個(gè)品牌經(jīng)營(yíng)的是川菜，招牌菜是宮保雞丁，而在新商圈調(diào)研的時(shí)候，老板發(fā)現(xiàn)宮保雞丁在該商圈被做爛了，這就意味著原有的打法得升級(jí)，在定位不變的情況下，品牌方需要評(píng)測(cè)自己還有哪個(gè)產(chǎn)品可以在這個(gè)商圈做起來，然后用新的產(chǎn)品作為王牌打入該商圈。
但前提是：這個(gè)品牌在開分店前，得先知道自己的定位和優(yōu)勢(shì)是什么，還得確保這個(gè)優(yōu)勢(shì)得到了市場(chǎng)的驗(yàn)證，從中來確定自己的增長(zhǎng)模式是什么，有了增長(zhǎng)模式，就可以用梳理出來的增長(zhǎng)模式去開新店。
如果我們?nèi)タ词袌?chǎng)上做大做強(qiáng)的品牌，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)事實(shí)：中國(guó)的肯德基和美國(guó)的肯德基并不完全一樣，北京的海底撈分店和成都的海底撈分店也不一樣，有些品牌甚至跨了同一城市的不同區(qū)就有差異，但這并不妨礙消費(fèi)者的認(rèn)知和消費(fèi)熱情。
由此，我們可以總結(jié)出一個(gè)邏輯：開店不是菜單的復(fù)制，而是品牌可驗(yàn)證增長(zhǎng)模式的復(fù)制?！捌放瓶沈?yàn)證增長(zhǎng)模式”不是封閉的，而是一個(gè)開放且可升級(jí)的系統(tǒng)。
增長(zhǎng)模式就像品牌方孕育出來的一顆種子，把它放到另一個(gè)環(huán)境也可以重新長(zhǎng)出來。企業(yè)在發(fā)展中要做的事兒就是找到一塊適合種子發(fā)芽和生長(zhǎng)的土壤。
在之前的市場(chǎng)調(diào)研和探店中，筷玩思維也發(fā)現(xiàn)了另一些情況，如有些餐飲人開了五六家門店，但對(duì)于自身的增長(zhǎng)模式，卻幾乎沒有清晰的認(rèn)知。
不可否認(rèn)，有些老板光是把第一代門店直接復(fù)制出去，然后隨著時(shí)間在市場(chǎng)中微調(diào)，也有七八家門店都能盈利的情況(大多為自營(yíng))。在另一邊，也有一些品牌從未思考過何為增長(zhǎng)模式，比如說有些品牌通過第一家店的試水和摸索，然后寫個(gè)PPT，搞定供應(yīng)鏈后就放加盟，加盟商們考察老店是否盈利，然后拿著標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容就開了店，其中，有能盈利的，也有不盈利的。
從上述這兩種模式，無論自營(yíng)還是加盟式擴(kuò)張，很多老板們發(fā)現(xiàn)新店的存活率其實(shí)根本就不可控，即使在新店落地前做了大量且客觀的選址調(diào)研和商圈調(diào)研等，但依然找不到不可控背后的原因。
至于為什么，我們并沒有說新店不可控的背后就一定是增長(zhǎng)模式不清晰的問題，但可以肯定的是，如果門店清晰了自身的增長(zhǎng)模式，這對(duì)于新店的擴(kuò)展一定是有用的。
舉個(gè)例子，從老店到新店，餐飲老板在提煉出增長(zhǎng)模式后，起碼落地效率和資源分配就做到了大幅提升，老板可以根據(jù)這個(gè)模式去選商圈、配人，然后新店就可以“相對(duì)客觀些”地開起來了。
對(duì)于開分店的同時(shí)，很多餐飲人都曾經(jīng)思考過一個(gè)問題，什么叫連鎖門店？有七八家門店算不算連鎖？比如說張老板開了7家門店，這7家門店店長(zhǎng)都向他匯報(bào)，這算不算連鎖？
筷玩思維(www.kwthink.cn)認(rèn)為，連鎖門店和門店數(shù)量并沒有絕對(duì)性的關(guān)系，所謂連鎖指的是多家門店的信息都?xì)w品牌“背后的賦能團(tuán)隊(duì)”管理，門店提供一定的利潤(rùn)養(yǎng)活品牌“背后的賦能團(tuán)隊(duì)”，而這個(gè)“背后的賦能團(tuán)隊(duì)”可以給任一或者所有門店提供幫助，同時(shí)這多家門店包括品牌“背后的賦能團(tuán)隊(duì)”都有共同的市場(chǎng)愿景：齊力擴(kuò)充品牌方的生態(tài)系統(tǒng)。
很多人都說從單店到多店，其邏輯大有差異。但要講清楚其中的差異并不容易。
我們來思考一個(gè)問題，某一品牌完成了從1家店到10家店的連鎖化發(fā)展，那么是否意味著這個(gè)品牌就可以直接跨入百城千店的模式呢？
在不談品類衰弱或者不談品類影響力遞減的情況下，一家店能賺錢，十家店能賺錢，是否代表了一千家店也能掙錢？關(guān)于這個(gè)問題，不同人來回答可能有不同的答案，筷玩思維認(rèn)為，這其實(shí)就是在問企業(yè)邊界在哪里。
滴滴出行創(chuàng)始人程維說，創(chuàng)始人的認(rèn)知邊界決定了企業(yè)的邊界，但是，對(duì)于大多餐飲人來說，認(rèn)知邊界是虛無縹緲的東西，這東西沒法學(xué)，更沒法衡量。
云海肴創(chuàng)始人朱海琴在連鎖企業(yè)增長(zhǎng)方面曾有過建議，其認(rèn)為企業(yè)增長(zhǎng)首先靠的是以爆品拉動(dòng)的外生性增長(zhǎng)，其次以組織效率賦能門店式的內(nèi)生性增長(zhǎng)，包括創(chuàng)始人心力的成長(zhǎng)性引領(lǐng)等。
木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍將企業(yè)增長(zhǎng)分為三個(gè)維度：一是錢(激勵(lì))，二是人(人才)，三是系統(tǒng)(組織賦能)。在具體執(zhí)行上，隋政軍表示，10家店前可以靠BOSS引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，10家店后就要靠人才和組織，100家店以上則要靠“模式+系統(tǒng)+機(jī)制”。
關(guān)于此，不同品類在各自發(fā)展期的系統(tǒng)和機(jī)制基本各有差異，這兩者幾乎沒有統(tǒng)一性應(yīng)用的解讀，反觀模式，它則是可以借鑒的技能。
以木屋燒烤為例，在內(nèi)部培訓(xùn)方面，隋政軍將模式分化為兩個(gè)板塊，一是“干什么賺錢”，二是“干成什么樣”。
“干什么賺錢”可以理解為找到門店的增長(zhǎng)模式，如門店可以復(fù)制的核心加上核心的外延，確定“干什么賺錢”后就可以為這個(gè)藍(lán)圖分配資源并做好協(xié)作。
門店增長(zhǎng)最明顯的變化就是員工數(shù)量的增長(zhǎng)，對(duì)此，企業(yè)方還得解決“誰來干和為什么來干”的問題(人才的溝通與激勵(lì)，解決的是組織臃腫引發(fā)效率低下的問題)，然后有了總部賦能系統(tǒng)，就可以對(duì)旗下門店進(jìn)行質(zhì)量和效率的管理，搞定的是“干成什么樣”的問題(目的與終局)。
“干什么賺錢”和“干成什么樣”這兩者結(jié)合起來，差不多就可以解決100家店的管理，但無論門店有多少家，無論企業(yè)發(fā)展到什么程度，依然有一個(gè)不變的執(zhí)行核心：保持增長(zhǎng)。而在其中，靠的是“增長(zhǎng)模式”的落地和持續(xù)升級(jí)。
木屋燒烤經(jīng)歷了一百多家門店的銳變，關(guān)于如何走到這一步，隋政軍也提到了模式的重要性，關(guān)于木屋燒烤模式之外的系統(tǒng)和機(jī)制，我們可以認(rèn)為這兩者有兩個(gè)作用，一是保證增長(zhǎng)模式的落地和持續(xù)升級(jí)，二是保證增長(zhǎng)模式的效率與質(zhì)量。
我們并沒有說餐飲人和這些品牌學(xué)習(xí)就一定能實(shí)現(xiàn)自身百城千店的目標(biāo)，但可以確定的是，從單店到多店再到連鎖發(fā)展，這多個(gè)階段的發(fā)展邏輯都各有差異，在增長(zhǎng)的背后，筷玩思維從上文提煉出一個(gè)可以執(zhí)行并學(xué)習(xí)的流程：
一是找到自身盈虧平衡點(diǎn)的數(shù)值，先確定達(dá)到盈利的容積；二是通過盈利的對(duì)比確定增量率(不盈利的增長(zhǎng)不算)；三是從盈利和增長(zhǎng)的背后提煉出自身的增長(zhǎng)模式，這個(gè)模式包括產(chǎn)品、品類、服務(wù)、體驗(yàn)等的內(nèi)容與邊界；四是建立企業(yè)文化、激勵(lì)機(jī)制、組織系統(tǒng)、增長(zhǎng)目的等工具來確保增長(zhǎng)模式的落地和升級(jí)。
PS： 需要注意的是，上述這四個(gè)流程解決的是企業(yè)盈利后如何連鎖化發(fā)展的問題，它不適用于單店、首店如何開，更不適用于單店遇到問題應(yīng)該如何處理的問題，關(guān)于這兩類，可詳見筷玩思維其它之前已發(fā)布過的餐飲方法論。
當(dāng)然，雖然本篇幾乎不談產(chǎn)品的重要性，但產(chǎn)品永遠(yuǎn)是品牌發(fā)展的基石，有了這個(gè)基石，才能更好的落地提煉出來“增長(zhǎng)模式”。
一旦餐飲老板都集體琢磨透了這個(gè)邏輯后，可以確定的是，“過去會(huì)做飯就能開店”、“開幾家店都能賺錢，那么開一百家店也能賺錢”的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。
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