邁點網(wǎng) · 李靜 專欄 · 2021-04-01 14:12:21
下一個運營周期中用于提煉工作計劃和制定目標的最關鍵依據(jù)
完成了之前橫向營銷渠道診斷的自查工作之后，我們開始著手整理經(jīng)營數(shù)據(jù)，這個過程有點類似于病理報告的輸出，不管是縱向的運營管理執(zhí)行，還是在經(jīng)營中營銷工作的落實，最后都會以公證的數(shù)據(jù)展現(xiàn)來定義整個酒店經(jīng)營狀態(tài)優(yōu)劣，這個數(shù)據(jù)也是在下一個運營周期中用于提煉工作計劃和制定目標的最關鍵依據(jù)。
首先，我們把需要采集的數(shù)據(jù)進行分類，這樣我們能更好的對不同運營場景下生成的已知固化數(shù)據(jù)所對標的經(jīng)營現(xiàn)象和本質(zhì)原因歸類。一般從自查的角度我們會采集到兩類數(shù)據(jù)：
①是酒店PMS系統(tǒng)里生成的原始數(shù)據(jù)和報表
②是無系統(tǒng)支持的情況下進行的手工數(shù)據(jù)記錄及統(tǒng)計，主要有財務類統(tǒng)計數(shù)據(jù)，如成本數(shù)據(jù)、活動收益及支出等。另一個是一線部門在實際運營場景中對某一項目活動進行的自制類統(tǒng)計數(shù)據(jù)，如營銷/促銷活動數(shù)據(jù)、服務實施記錄或特殊/意外運營事件的記錄等。
采集完畢后我們開始進行以上數(shù)據(jù)的分類及合并工作，這是一個較為考驗專業(yè)且工作量很大的一項工作。
一是分類，我要強調(diào)的是這個分類并不是通常意義上的將數(shù)據(jù)的屬性進行劃分歸類，而是出于我們對這套數(shù)據(jù)的功能來定義，即【被決策影響】的數(shù)據(jù)，和【被執(zhí)行力影響】的數(shù)據(jù)。（舉例說明一下）
被決策影響的數(shù)據(jù)：比如在某個階段里，酒店管理層的決策是重點加強OTA成交量，用以獲取很多的點評數(shù)及點評分的轉(zhuǎn)化，這個策略通過線上活動參與和廣告投放進行刺激，而線下加以步入散客的線上渠道下單引流，最終在進行工作成效數(shù)據(jù)復盤的時候就可以通過該項數(shù)據(jù)增長值的對比和目標完成率來綜合評估“被決策影響”后是否是有效過的。
被執(zhí)行力影響的數(shù)據(jù)：還是以上這個例子，階段性的線上引流轉(zhuǎn)化策略除了平臺自運營帶來的成交轉(zhuǎn)化量，那么目標是點評數(shù)量的積累和點評分值的控制，這就需要管理層的督導，激勵，培訓和過程跟進······這些行動就是執(zhí)行力的輸出，每一個步驟都是背靠制度人為導向的，那么目標的完成節(jié)奏和效率就是這個數(shù)據(jù)的本質(zhì)。
二是合并，單項數(shù)據(jù)值的呈現(xiàn)通常情況下是很難分析出形成的“本質(zhì)原因”的，它只是一個結(jié)果，如果沒有將彼此產(chǎn)生關聯(lián)的數(shù)據(jù)合并在一個報表里，形成“對比關系”或“因果關系”的話，數(shù)據(jù)本身的價值就得不到發(fā)揮，舉個栗子：在酒店數(shù)據(jù)增長空間中，我們多喜歡使用優(yōu)化客源渠道的做法來進行目標客源的營銷策劃和實施，那么當你的政策在執(zhí)行了一個階段以后，對于這個目標的實現(xiàn)率就需要通過同一維度的數(shù)據(jù)進行合并，評估政策的效能，對比在原來的客源占比結(jié)構(gòu)中，使用是的優(yōu)化還是增長？優(yōu)化戰(zhàn)術是以實現(xiàn)利潤提升為目目標的，而某個客源的成交增長量是以總體營收的提升為任務的，本質(zhì)上來講是一樣的追求，但是對比的經(jīng)緯度是不一樣的，如果只是單純提取這個單項的數(shù)據(jù)，就無法評估了。
那么我們還的討論下合并項的意義。我歸納為三個提供：提供下一階段目標的以依據(jù)，提供調(diào)整及決策的依據(jù)，提供可優(yōu)化執(zhí)行的路徑（或是流程）。
然后在這套數(shù)據(jù)診斷邏輯中，應該實現(xiàn)的一個非常關鍵的功能是：關于經(jīng)營能力的診斷報告。畢竟我們需要大費周章的去做數(shù)據(jù)整理工作一切的目標不過是為了【增長】。
因此這個診斷報告的梳理結(jié)構(gòu)是：產(chǎn)品——團隊——事情。
產(chǎn)品在銷售中所表現(xiàn)的產(chǎn)品力問題，團隊在市場競爭中所表現(xiàn)出來的戰(zhàn)斗力和進化能力，為經(jīng)營事物中在決策和執(zhí)行過程的科學性和進度把控等等， 在PDCA這個閉環(huán)結(jié)構(gòu)中去細致分解、分析和判斷。例如當數(shù)據(jù)現(xiàn)象說明某一款產(chǎn)品（房型）對于市場需求的適應力非常弱的時候，我們應該針對市面上的熱銷房型進行深入的調(diào)查，通過預算模型去制定裝修或裝飾計劃。當數(shù)據(jù)現(xiàn)象說明在一線團隊執(zhí)行過程中存在不作為的監(jiān)管缺陷時，我們應該通過更強有利的培訓、宣達、激勵制定等方式去帶領執(zhí)行層動起來，解決本質(zhì)上的執(zhí)行力缺失問題······
最后一個觀點是關于對診斷報告中的【增長機會識別和計劃制定】進行詳細描述。
文章中，我一直不斷強調(diào)的是無處不在的“增長思維”，任何工作計劃中，都必須體現(xiàn)出來的目標狀態(tài)，可以慢增長，快增長，一個板塊增長，長期漸進增長······等，但是不能“無增長”！當然，這個增長的節(jié)奏是根據(jù)管理者的全局計劃來評審的，也就是說，在短期增長計劃中，切記“殺雞取卵”式的亂增長，比如為了會員數(shù)的增長去切OTA客戶。短期增長是全局計劃中的拆分要點，如果各個“點”的增長完成了，終極是實現(xiàn)酒店整體的一個“質(zhì)變”的目標，比如鐘點房營銷活動和滯銷雙床房的促銷計劃帶來的房型和客源占比的增長，是為了整體營收和市場占有率的目標。
而增長思維到增長目標實現(xiàn)是需要經(jīng)過三個階段來操作的：增長假設、增長驗證、持續(xù)增長。
在假設和驗證的階段同樣是一個數(shù)據(jù)診斷邏輯的重復使用，假設即目標，驗證即執(zhí)行，能否實現(xiàn)增長飛輪的運轉(zhuǎn)則是有效的數(shù)據(jù)復盤和再次調(diào)整，納入螺旋式的工作流程中，形成標準模式的自主駕駛模式，則是帶動了全員朝著一致的方向去努力。
以上花了較大的篇幅去論調(diào)我對這個增長思維的重視，那么最后說說【機會識別】。
從經(jīng)營數(shù)據(jù)的對比和合并技巧去分析，我們有一下幾個機會去進行營銷策劃：
1.往期數(shù)據(jù)告訴我們在一個階段內(nèi)我們實現(xiàn)過90%以上的綜合值，而現(xiàn)在數(shù)據(jù)反饋某一個渠道的目標客源成交量的占比呈現(xiàn)斷崖式的下滑，究其原因是隔壁老王在對此類客源進行精準的促銷活動推送，那么你的機會是什么呢？
2.在一整年的持續(xù)性數(shù)據(jù)曲線中，我們能夠得出淡旺季的劃分屬性和該兩級分化最嚴重的經(jīng)營周期中，旺季價格收益存在高峰期時間節(jié)點中的增長空間，而淡季的出租率收益中存在引流價格投放不到位的轉(zhuǎn)化空間，那么在這個淡旺季切換和經(jīng)營過程中可以做哪些營銷優(yōu)化動作呢？
等等
此類的數(shù)據(jù)機會判斷還有很多，那么靜哥將會放在這個系列文最后一個3+1方法解答中的最后一個章節(jié)來論述。
