作者簡介
凌 琴 睿立方研究院高級研究員
許宏宇 經濟學碩士、城建投融資領域專家。南京睿立方投資咨詢有限公司創(chuàng)始人、董事長，睿立方研究院院長。國家發(fā)改委培訓中心、中國投資協會、中國城市建設與投融資發(fā)展研究中心、中國經濟體制改革研究會培訓中心特聘專家、中社經略（北京）信息技術研究院智庫特聘專家、中國技術經濟學會投融資分會創(chuàng)始會員。福建、河南等省財政廳PPP專家，陜西省延安市、江西省九江市等市財政局PPP專家，河南省林州市、安陽縣、河北省滄縣等城市政府常年投融資智庫特聘專家。
摘 要
科學的薪酬體系既可以對內有公平性，激發(fā)公司活力、留住優(yōu)秀人才，又可以對外有競爭性，形成對優(yōu)秀人才的聚攏作用，從而推動城投企業(yè)轉型發(fā)展。本文基于崗位績效工資制度，從城投類公司薪酬管理體系出現的問題出發(fā)，探討城投類公司如何構建市場化、差異化薪酬體系。
一、引言
2015年8月黨中央、國務院出臺《關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》（中發(fā)〔2015〕22號），明確了在國有企業(yè)改革中，內部管理人員要能上能下、員工要能進能出、薪酬能增能減，對國有企業(yè)薪酬分配和用人制度指明了方向。2016年6月國務院國資委出臺《關于進一步深化中央企業(yè)勞動用工與收入分配制度改革的指導意見》，要求推進收入分配市場化改革，實現收入能增能減。加強工資總額能增能減機制建設，切實做到工資總額與企業(yè)效益密切掛鉤；推進全員績效考核，根據勞動力市場價位、人工成本承受能力、崗位價值評估和員工個人能力等因素合理確定員工薪酬，同時要與企業(yè)效益、個人績效緊密掛鉤；建立員工薪酬市場對標機制，逐步提高核心骨干員工薪酬的市場競爭力；規(guī)范員工福利保障制度，加強福利項目和費用管理。2018年5月國務院出臺的《關于改革國有企業(yè)工資決定機制的意見》（國發(fā)〔2018〕16號），進一步明確了改革的重點內容，明確改革國有企業(yè)工資總額決定機制，工資總額管理方式，健全工資分配監(jiān)管體制機制；堅持將經濟效益作為工資分配的核心要素，按照“效益增工資增、效益降工資降”的同向聯動。
“窮則變，變則通，通則久”。城投類公司要著力破解改革難題，實現市場化轉型，就應該堅持創(chuàng)新，大膽探索和嘗試三項制度改革，加快建立與市場經濟和現代企業(yè)制度要求相適應的分配機制，建立健全市場化、差異化薪酬分配機制。崗位績效工資制度是目前在城投類公司中相對應用廣泛的工資制度，也是城投企業(yè)薪酬改革的主要方向，本文基于崗位績效工資制度探討如何構建市場化、差異化的薪酬體系。
二、崗位績效工資制概述
崗位績效工資制度是以崗位價值和績效因素為主要分配依據的工資制度，以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據崗位技術含量、責任大小、勞動強度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗位等級，以企業(yè)經濟效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據支付勞動報酬。一般情況下，崗位績效工資由基本工資、績效工資和津貼補貼構成。其中，基本工資是員工的非風險性收入，不參與考核，除崗位變動或薪酬等級調整外，員工基本工資經確定后，保持相對穩(wěn)定；績效工資是崗位績效工資的可變動部分根據績效考核結果進行核定。
崗位績效工資制度是目前相對主流的工資制度，它打破了以往的職務等級工資制度，利用績效考核的方式，實行崗位績效工資制度，打破鐵飯碗、平均主義，實行多勞多得的薪酬分配。
三、城投類公司薪酬體系存在的問題
（一）外部競爭力低，核心人才流失
外部競爭力是指公司現行的薪酬水平相對于外部市場中的競爭力，主要體現在薪酬吸引人才、保留人才的效果上。某些城投企業(yè)薪酬水平外部競爭力不強，主要表現在以下方面：第一，核心人才薪酬水平偏低。某些企業(yè)在薪酬分配過程中過于重視公平性，對關鍵員工及核心崗位人才沒有差異化定薪，薪酬水平偏低，不具備足夠的吸引力，核心人才流失率增加，導致企業(yè)留不住人才也吸引不了人才。第二，特殊工種的福利待遇有待提高。有些企業(yè)在福利待遇設計上沒有考慮特殊工種員工的工作性質和環(huán)境。另外，福利優(yōu)勢有逐漸縮小或消失的趨勢。第三，缺乏動態(tài)調整機制。企業(yè)內部薪酬水平與市場變化等外部環(huán)境沒有過多聯系，不能與市場發(fā)展狀況等各方面情況保持高度的協調。
（二）內部公平性相對不足，員工積極性低
薪酬內部公平性不足，主要表現在以下幾個方面：一方面，對不同崗位的差異性認識不足，導致內部價值分配的不公平，大鍋飯現象嚴重。在設計薪酬時，企業(yè)沒有積極融合崗位價值評估方式，定級標準較為簡單，沒有充分體現崗位價值、崗位性質以及個人能力差異，導致大鍋飯現象嚴重。如公司一些工作量大重要性較高的工程技術類崗位工資與工作量較小重要性一般且較為清閑的職能類崗位一致，員工的薪酬水平和實際價值貢獻不對應。另一方面，晉升通道狹窄。相鄰層級薪酬差距很小，不同崗位員工晉升機會不同等，沒有太多晉升的積極性。
（三）績效與薪酬脫鉤，員工激勵性不足
薪酬與績效管理有效掛鉤中存在的問題主要有：考核周期過長，無法和月度或季度的工資獎金掛鉤，起不到及時激勵約束作用；績效考核流于形式，設置薪酬及獎金時，采取的是“人人有份，一律平等”的方式，收入和付出不匹配，績效貢獻與薪酬收入不成正相關，員工滿意度低，工作熱情不高；績效考核指標選取不當，與企業(yè)戰(zhàn)略不匹配、員工業(yè)績關聯度低；績效考核結果運用單一，考核結果不僅是績效工資和獎金發(fā)放的依據，而且還能應用于薪酬調整、崗位調整、員工培訓、榮譽評比中，一些企業(yè)績效評價結果僅僅用于工資分配，未滿足員工多方位需求，這樣就對企業(yè)績效考核的應用范圍產生限制；考核結果可用性差，人人滿分或輪流坐莊現象較為普遍。
四、城投類公司市場化、差異化薪酬體系構建
薪酬體系設計思路如圖1所示。
薪酬體系的構建要體現市場化和差異化，即包括市場化的薪酬水平、差異化的薪酬結構以及差異化的分配機制三大核心。前者需要對標市場水平，后兩者要求構建有區(qū)分度的薪酬體系。
(一)優(yōu)化崗位體系
崗位體系優(yōu)化是整個薪酬體系優(yōu)化的前提。崗位體系優(yōu)化要從以下兩方面著手：第一，劃分崗位層級，建立分層分類的職位體系，明確職業(yè)發(fā)展路徑。第二，進行工作分析，厘清崗位職責，明確崗位職權、分工、工作目標、工作關系、任職資格、崗位定編等，形成崗位說明書，崗位說明書為崗位價值評估提供依據。
(二)崗位價值評估
差異化的薪酬體系需要體現崗位價值，打破薪資平均主義。崗位價值評估，是指對崗位所在組織的影響、職責大小、工作強度、崗位工作條件等進行綜合評估，從而確定不同崗位在組織中的相對價值，再根據崗位價值大小進行排序的過程。通過系統(tǒng)的崗位價值評估，公司內部薪酬差異不再由職位的高低來確定，而是由崗位間的相對價值來確定。在不同的崗位中，同一崗位層級對應的薪酬也會有所差異，甚至可能出現層級低的人比層級高的人薪酬還要高。崗位價值評估確定崗位之間的相對價值，不僅為不同崗位定薪、晉升提供依據，而且有助于改善勞資關系，消除薪酬體系改革中的不滿意因素。
（三）規(guī)劃薪等薪級
將所有崗位的薪酬進行等級劃分，每一個薪酬等級（簡稱“薪等”）包含一定的薪酬級別（簡稱“薪級”）。城投類公司內部分配制度改革，要改變傳統(tǒng)的窄帶薪酬，采用寬帶薪酬、一崗多薪的模式。首先，嚴格管控崗位層級，確保各崗位層級的比例合理，做到崗位層級“有升有降”、“能上能下”。崗位層級劃分有利于明確晉升渠道，不同的崗位層級有不同的晉升通道。其次，將每個崗位價值評估結果進行排序，并與崗位層級相對應，劃分薪酬等級。最后，在每個崗位層級中劃分薪酬級別。
（四）明確薪酬策略以及水平
市場化薪酬體系的搭建是在確定薪酬策略及水平時與市場水平對標，體現薪酬水平在市場上的競爭力。薪酬水平是企業(yè)中各類職位和人員平均薪酬水平的高低狀況，它反映了企業(yè)薪酬的外部競爭性，將直接影響到企業(yè)在勞動力市場上獲取勞動力的能力的強弱，而薪酬策略就是對企業(yè)薪酬水平的總體定位。常見的薪酬水平策略主要有四種：市場領先策略、市場追隨策略、市場滯后策略、混合薪酬策略。在選擇薪酬策略時需要綜合考慮戰(zhàn)略方向、企業(yè)發(fā)展階段、經營要求、員工成熟度及工資支付能力、市場行情等因素。選擇恰當的薪酬策略對企業(yè)薪酬體系改革至關重要，不僅能免于人才大量流失，又能節(jié)約人工成本。薪酬策略和薪酬水平不是一成不變的，而是動態(tài)調整的，會隨著外部市場、政策、企業(yè)內部環(huán)境等變動而變動。
（五）設計薪酬結構
差異化薪酬體系的搭建要求薪酬結構多元化。薪酬結構設計就是對薪酬結構比例進行設計的環(huán)節(jié)，通過對員工薪酬收入總額進行有效切分，使其中一部分以基本工資形式發(fā)放，一部分以員工業(yè)績達成水平相關的績效工資形式發(fā)放，還有一部分以津貼補貼、福利、獎金形式發(fā)放。其中，基本工資是員工穩(wěn)定的收入，主要發(fā)揮保障作用，保障員工基本生活需要；績效工資包括季度績效工資和年度績效工資，與員工工作職責、目標達成息息相關，發(fā)揮著重要的激勵作用。多元化的薪酬結構即實現了保障作用又發(fā)揮了激勵效果。
績效工資在不同崗位層級有不同的配置標準，企業(yè)可以根據實際情況進行調整，但基本工資不得低于當地最低工資標準。對于穩(wěn)定或者穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)，基層員工基本工資比例一般為70%-80%，中層管理員工一般為60%-70%，高層管理者基本工資比例為50%左右。
（六）教師名優(yōu)化績效考核體系單
薪酬方案落地實施并發(fā)揮效用，關鍵在于績效考核體系與薪酬體系有效掛鉤?？冃Э己藨斠云髽I(yè)戰(zhàn)略目標為導向展開，按照業(yè)務需要層層分配到具體的生產單元，形成關鍵業(yè)績指標，通過關鍵業(yè)績指標考評結果、能力評價結果和任職資格體系，確定員工浮動收入，通過薪酬中可變部分搭建起薪酬體系和績效體系之間的橋梁，有效實施薪酬調整，形成完整的績效考核和薪酬分配體系。
五、小結
“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”。隨著國資國企改革的不斷深化，各地城投類公司越來越認識到市場化、差異化薪酬體系的重要性，但國有企業(yè)薪酬改革牽一發(fā)而動全身，改革成功會極大推動企業(yè)發(fā)展，反之會引起內部動蕩阻礙企業(yè)發(fā)展。因此，城投企業(yè)在實際推進中，必須要堅持頂層設計、系統(tǒng)思維，把握關鍵工作、關鍵環(huán)節(jié)，有序推進。
