“名不副實(shí)”海底撈
去年剛上市的海底撈，如今市值突破兩千億，創(chuàng)始人張勇、舒萍夫婦也實(shí)現(xiàn)了
身家兩級(jí)跳，達(dá)1200億人民幣。
這個(gè)新聞一出，一點(diǎn)也不用驚訝，畢竟海底撈已經(jīng)成為一種火鍋文化符號(hào)，一想起火鍋，馬上就冒出“海底撈”這仨個(gè)字。
海底撈之所以能有如此高收益，一方面是其客流量大，服務(wù)范圍廣，另一方面是他真的客單價(jià)不便宜。
一份牛油鍋底80元，一份巴沙魚片46元，人均動(dòng)輒就150元左右，這個(gè)價(jià)位在北上廣也有很多同類餐廳可選擇。
食客在價(jià)錢面前是很現(xiàn)實(shí)的，只要有餐廳比你便宜還好吃，那很多人就會(huì)換一家，何必單戀一枝花在餐飲界被凸顯得淋漓盡致。
可在海底撈這一套就不管用了，顧客忠誠(chéng)度超乎你的想象。寧愿餓著半小時(shí)排隊(duì)，也要吃上海底撈。
為什么會(huì)有這種現(xiàn)象呢？
很簡(jiǎn)單，不是顧客被洗腦了，是其極致的服務(wù)，讓人在海底撈吃飯是一種驚喜，是一種享受。
一些網(wǎng)友經(jīng)常在網(wǎng)上分享稱得上“變態(tài)”的服務(wù)。
下雨時(shí)，海底撈的員工為你遞上雨傘；
孤單時(shí)，能講段子拿娃娃逗你開心；
甚至還有幫忙代練游戲；
每一次的服務(wù)都是恰當(dāng)不油膩，讓顧客覺得驚喜之中剛剛好，這也是大家愛上“暖撈”的原因。
可細(xì)心的人會(huì)發(fā)現(xiàn)，海底撈的員工即使在基礎(chǔ)崗上跑前跑后也孜孜不倦地為顧客提供各種貼心服務(wù)，這是一份很辛苦的工作，他們又是如何一直保持熱情的呢？
這也是大部分企業(yè)求之不得的工作狀態(tài)，讓員工干著有激情，讓顧客享受到“還想有下一次”的服務(wù)，但最終能做到的寥寥無幾。
因?yàn)榇蟛糠秩酥豢吹搅撕５讚仆饣蟮母鞣N創(chuàng)新融合，學(xué)到了皮毛，卻沒看到內(nèi)部下的苦工。
CEO張勇解答了這個(gè)疑惑并自嘲到：“如果想知道什么叫名不副實(shí)，去海底撈看看就知道了”。
海底撈的管理哲學(xué)
失敗的KPI
海底撈是從小城市走出來發(fā)家的，前六年開了六家店，后六年開了幾十家店，遙遙直上成為中國(guó)第一火鍋店。但正因?yàn)楦鶞\，規(guī)模的迅速壯大也給他們內(nèi)部管理帶來了很多困擾。
比如，最先面臨的挑戰(zhàn)就是管理服從的公平性。
當(dāng)用KPI硬性指標(biāo)去評(píng)選一個(gè)先進(jìn)員工，比如他今天服務(wù)了多少客人，倒了多少水，為客人提供了多少服務(wù)就很容易本末倒置。
比如客人不需要水，他愣是給倒上，客人不需要皮筋愣是要送一個(gè)，很可能會(huì)引起反感，但為什么要這么做，因?yàn)椴贿@么做就要扣分呀，扣了分就可能拿不到獎(jiǎng)金。
其次在同事之間也會(huì)引起一些“非正式組織壓力”。
曾有一個(gè)小伙子，特別積極熱心，干完自己的本職工作還跑到別處去幫忙，干完這個(gè)干那個(gè)，他還鼓勵(lì)同伴，但你猜同伴怎么說？“你是優(yōu)秀員工那你就多干點(diǎn)”。這樣，這個(gè)勤奮的小伙子就遭受到了很多非正式來自同伴的壓力。
因?yàn)楸韧赂傻煤枚嗄脦装賶K的獎(jiǎng)金，換做誰還能開心地做著工作呢？
很明顯，過去老套的硬性KPI政策行不通。
建立完善薪酬制度
張勇就干脆舍棄KPI這種嚴(yán)格的考核，根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)換成柔性指標(biāo)，使用計(jì)件制工資模式，個(gè)人努力多勞多得。
比如傳菜的是4毛一托盤菜，服務(wù)一個(gè)顧客大約是3元，每個(gè)崗位有自己的計(jì)件方式，大同小異。海底撈是有保底薪資的，如果你計(jì)件工資超過保底，那你的工作就按照計(jì)件工資算，如果沒有超過，就按照保底發(fā)放。
衡量維度還有顧客滿意度，努力程度等等，這些是有一套完善的打分系統(tǒng)，這最終目的是為了激勵(lì)員工而不是考核員工。
海底撈的薪酬體系的設(shè)計(jì)可謂是用心良苦。
總工資=基本工資 級(jí)別工資 獎(jiǎng)金 工齡工資 分紅 加班工資 其他-員工基金
說白了你的級(jí)別越高拿到的提成分紅也就越多。
舉個(gè)栗子
海底撈的店長(zhǎng)月薪有2萬的也有能拿到十幾萬一月的，差別就在于分紅上，獎(jiǎng)金是他管理的門店一月利潤(rùn)的0.5%，假設(shè)一月200w純利潤(rùn)，那分紅就是1萬元，到手就是3w。
如果一個(gè)店長(zhǎng)離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的離職費(fèi)。
張勇解釋：因?yàn)樵诤５讚乒ぷ魈郏芨傻降觊L(zhǎng)以上，都對(duì)海底撈有貢獻(xiàn)，應(yīng)該補(bǔ)償。
他說，如果是小區(qū)經(jīng)理走，給20萬；大區(qū)經(jīng)理走，送一家火鍋店，大概800萬。
海底撈至今十幾年的歷史，店長(zhǎng)以上干部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個(gè)人。
這種承諾，會(huì)讓每個(gè)員工都看到希望。參與到經(jīng)營(yíng)中的一份子，更重要的是他們獲得的回饋是立桿見影的，而不是被畫大餅，感覺付出與回報(bào)不成正比的。
為員工建立歸屬感
你以為海底撈僅僅是在薪酬上比較大方么，他們最牛的地方是讓員工找到在大城市生活的尊嚴(yán)。
讓員工先有錢拿，再過上好的生活，最后再去和老板一起談理想，這是海底撈作為企業(yè)從基層出發(fā)為員工如何提面地生存做出的實(shí)際考量。
由于有很多基層員工都是從農(nóng)村來的，學(xué)歷可能只有初高中，來了大城市就要解決很多生活上的問題。
租房，海底撈為員工提供正規(guī)住宅，有空調(diào)有暖氣，生活配備應(yīng)有盡有。生活上，培訓(xùn)員工如何使用交通卡ATM機(jī)等等，讓他們?nèi)谌氪蟪鞘谐蔀橐环葑印?/p>
當(dāng)員工在企業(yè)有歸屬感，在城市拼搏生根發(fā)芽，獲得生活上物質(zhì)的提高，有職業(yè)奮斗的前景，萌生出對(duì)企業(yè)的敬意，有了這樣的一批員工根本不用愁做不好。
先分錢再干活
想到海底撈的各種激勵(lì)政策，不禁想到另一家餐飲企業(yè)，西貝筱面村。
也許你想不到，雖然他的規(guī)模沒有海底撈那么大，也沒有上市，但年?duì)I收仍可以達(dá)到60個(gè)億，這也個(gè)傳奇的數(shù)字了。
西貝創(chuàng)始人賈國(guó)龍?jiān)诠芾韱T工的理念和張勇不謀而合，實(shí)行分錢再學(xué)會(huì)賺錢管理原則。
賈國(guó)龍說，西貝干部要學(xué)會(huì)創(chuàng)造性地發(fā)獎(jiǎng)金，創(chuàng)造性地激勵(lì)。講得更直白，就是要學(xué)會(huì)賺錢之前先分錢，而不是賺了錢之后再分錢。
濟(jì)南恒隆廣場(chǎng)店店長(zhǎng)李陽(yáng)，就深得其激勵(lì)團(tuán)隊(duì)妙招，當(dāng)年恒隆店的大菜是“阿克蘇蘋果烤雞 澆汁莜面套餐”，149元一套。
一大早，李陽(yáng)就讓門店A、B、C三個(gè)區(qū)的部長(zhǎng)報(bào)銷售目標(biāo)，每區(qū)50份，共150份。李陽(yáng)要求高每區(qū)追加到60份，共180份。
一般咱們的概念都是先干活，在統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī)發(fā)錢對(duì)吧，但這次與往往不同，先發(fā)提成，每份提成10元，每區(qū)600元，每區(qū)散服5人，每人任務(wù)12份，開賣前每人120元先拿到手。
然后A、B、C三個(gè)區(qū)進(jìn)行業(yè)績(jī)比拼，第一名獎(jiǎng)勵(lì)100元，第二名獎(jiǎng)勵(lì)5毛錢。
你或許覺得年輕人誰在乎100元呢，但別忘了第二名可才區(qū)區(qū)的5毛錢，高出了20倍的獎(jiǎng)勵(lì)，自然玩法就變得有意思起來，能挑動(dòng)年輕人的沖勁兒。
西貝就是一直以這種“好玩”的工作環(huán)境，一直去激勵(lì)員工，變著法的讓他們將工作變得有創(chuàng)造性，當(dāng)然也有利益可拿。
這份獎(jiǎng)勵(lì)不光為員工提供了游戲環(huán)境更是傳遞一個(gè)信號(hào)——“信任”。
李陽(yáng)說：“如果你對(duì)員工產(chǎn)生了懷疑，他的潛能往往就激發(fā)不出來?！?/p>
有第一名就會(huì)有第二名，如果有沒完成12份任務(wù)的員工怎么辦呢？
錢也不用退，120元就是獎(jiǎng)勵(lì)。
即使你今天一份沒賣出去，你的上級(jí)會(huì)幫你賣幾份，沒有批評(píng)只會(huì)在對(duì)講機(jī)里說：某某某今天賣了3份，不錯(cuò)，繼續(xù)努力一下。
這就幫員工建立了自信，這份信心不僅僅是相信自己下一次會(huì)做得更好，還有一份是對(duì)企業(yè)有了歸屬感，多了份責(zé)任，這樣的員工干起活來只會(huì)一次比一次更好。
總之，先分錢，再干活，這并不是一個(gè)賠本兒的生意。
舍得花錢才能賺錢
2003年西貝營(yíng)收首次突破1個(gè)億，凈利潤(rùn)438萬，但沖抵公司歷年累計(jì)虧損后，公司所有者權(quán)益只有21.03萬。
有人大惑不解，問賈國(guó)龍：“西貝干了15年，怎么還沒有存一點(diǎn)錢？”
賈國(guó)龍回答：“我的錢都存在組織能力上，存在公司品牌上了。西貝未來組織能力與品牌勢(shì)能強(qiáng)了，賺錢是水到渠成的事，對(duì)此我信心十足?！?/p>
很多企業(yè)把盈利放在了第一位，而忽視掉了其中運(yùn)作中的哲理，他有一句話：“錢是待釋放的能量，能量是釋放出的錢。錢釋放得越多，能量就越多。”
在員工培訓(xùn)上，西貝也做到了把員工當(dāng)成真正的“苗子”去培養(yǎng)。
一般企業(yè)培訓(xùn)想著法兒的花小錢，讓一堆人擠著去上課。
但換過來想，你要是為人父母，當(dāng)然不愿意讓孩子上便宜的大班課，保證不了質(zhì)量呀，而是更傾向于選擇貴而精得小班課。
2017年，西貝咨詢費(fèi)花了4000萬，員工學(xué)習(xí)費(fèi)用花了1個(gè)億。
很多企業(yè)只會(huì)花大價(jià)錢培養(yǎng)高尖精的人才員工，為了讓領(lǐng)導(dǎo)去領(lǐng)導(dǎo)得更優(yōu)秀，但忽略了一點(diǎn)老板和手下落差越來越大，老板的意圖，底下接不住這到底賴誰？
賈國(guó)龍覺得，集體學(xué)習(xí)真比光老板一個(gè)人學(xué)習(xí)重要，因?yàn)槠髽I(yè)往往不是幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)組成的，而是無數(shù)的員工大家一起筑建的。
有人說西貝花錢大手大腳，每次季度會(huì)都選擇在北京，上海那種五星級(jí)酒店召開，曾有一次，公司請(qǐng)了近千位店長(zhǎng)、廚師長(zhǎng)去北京朝陽(yáng)公園包場(chǎng)看全球頂級(jí)舞臺(tái)秀《舞馬》，一張票千元上下。
賈國(guó)龍說：“西貝的使命是創(chuàng)造喜悅?cè)松?，我們要隨時(shí)隨地給顧客提供一頓好飯，提供美好的生活品質(zhì)，首先我們自己要過美好生活。自己過的不是美好生活，我不相信能給別人提供美好生活?！?/p>
給員工創(chuàng)造幸福，員工再去給客戶帶來好的體驗(yàn)，最后獲益的還是企業(yè)。
極致的管理還是繞不開人性
現(xiàn)在的很多企業(yè)學(xué)著海底撈玩創(chuàng)意拼花樣，學(xué)華為狼性文化崇尚996,最后弄得員工怨天載道，是企業(yè)錯(cuò)了還是員工能力不夠？
都不是，是沒學(xué)會(huì)核心方法。
從事基層餐飲的工作也好，還是拿著高薪的程序員都是很辛苦的職業(yè)，難道大家都喜歡加班么？
不，是他們?cè)谄髽I(yè)受到了充分的尊重，他們的勞動(dòng)能換回等價(jià)的回報(bào)。
海底撈和西貝的成功，不僅僅是表面的服務(wù)，而是從員工需求角度出發(fā)做了切實(shí)考量。
成功的企業(yè)家樂于分享成果，甚至事業(yè)是眾樂樂而絕非獨(dú)樂樂，一個(gè)企業(yè)可以做到讓自己的員工獲得幸福感，員工會(huì)將這份快樂傳遞下去，勢(shì)必會(huì)有更多的能量去讓自己的客戶得到更好的服務(wù)，這是一個(gè)良性循環(huán)。
更何況，現(xiàn)在的年輕人都不接受職場(chǎng)畫大餅?zāi)且惶琢?，不談回?bào)，只要求員工一個(gè)勁兒地付出，忽悠一陣子人家本事學(xué)到了辭呈也就放在你桌子上了。
要想經(jīng)營(yíng)好，就要懂得管理。
管理有模式，但不能拘泥于定式，講嚴(yán)謹(jǐn)性的同時(shí)也考究藝術(shù)性。不要一味地效仿別的公司成功案例，要善于結(jié)合實(shí)際情況、員工訴求、行業(yè)發(fā)展等等制定一系列激勵(lì)措施。
作為員工來說，企業(yè)的平臺(tái)必定有限，但你的能力和個(gè)人發(fā)展是無限的，這些都會(huì)始終伴隨著你的成長(zhǎng)。在有限的資源下，將效益發(fā)揮到最大的水準(zhǔn)也是一種難得的能力，這樣的人才去哪里都可以做得很好。
說到底，極致的管理最終比拼的就是誰更懂人性。
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