內(nèi)容來源：2020年7月24日，拉勾教育One Club|ONE·案例公開課
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高級筆記達人 | 吳貝貝
責(zé)任編輯 | 君莫笑
第 5057 篇深度好文：8803 字 | 15分鐘閱讀
組織管理
筆記君邀您閱讀前，先思考：
企業(yè)是不是一定要做敏捷轉(zhuǎn)型？
如果要做敏捷轉(zhuǎn)型，企業(yè)如何選擇轉(zhuǎn)型時機？
敏捷轉(zhuǎn)型有幾種模式？
今天我分享的主題是“企業(yè)的敏捷轉(zhuǎn)型”。
首先講講我的經(jīng)歷。
我參與過很多收購項目，經(jīng)常和企業(yè)的 CTO（首席技術(shù)官），研發(fā)總監(jiān)，還有首席架構(gòu)師交流。
當(dāng)我問他們：咱們公司是做什么行業(yè)的？
關(guān)于公司所在的行業(yè)，公司有什么產(chǎn)品和服務(wù)，他們都說得很清楚。
有意思的是我再問他們：咱們公司的研發(fā)模式是什么呢？
大部分人在這種情況下都有點茫然，好像都沒有想過這個問題。只知道客戶是誰，產(chǎn)品和服務(wù)是什么，要如何努力地去服務(wù)客戶。
但是，從未想過整個公司的研發(fā)模式是否適應(yīng)客戶，能不能更好地交付產(chǎn)品和價值，以及應(yīng)該用什么樣的方式弄清企業(yè)的研發(fā)模式。
這是現(xiàn)在很多企業(yè)面臨的一個問題。
當(dāng)企業(yè)家有了相關(guān)的意識之后，那么他們就會去思考，應(yīng)該是用傳統(tǒng)的研發(fā)模式，還是用最新的敏捷模式。
我先介紹2個定義。
敏捷轉(zhuǎn)型是指某個團隊或某個公司從瀑布研發(fā)模式向敏捷研發(fā)模式轉(zhuǎn)變的過程。敏捷管理是指幫助團隊高效應(yīng)對市場不確定性的管理方法。
一、敏捷轉(zhuǎn)型企業(yè)的特點
首先，我講一下適合敏捷轉(zhuǎn)型的企業(yè)應(yīng)該具備什么樣的特點。
第一點，企業(yè)所處的行業(yè)是一個快速增長的行業(yè)。
行業(yè)不是一個存量市場，而是一個增量市場。我們比的是誰能夠更快地跑馬圈地，能夠更快地圈住更多用戶，圈住更大的市場份額，服務(wù)更多客戶。
第二點，價值體系明確。
公司從上到下都能非常清晰地描述客戶的價值是什么，產(chǎn)品對客戶最有價值的功能什么，用戶最愿意買單的服務(wù)是什么。
為什么價值體系對于做敏捷轉(zhuǎn)型的企業(yè)非常重要？
因為我們在轉(zhuǎn)型的時候，相當(dāng)于是把整個組織“打散”了，是小團隊運作。
假設(shè)你是一個300人的公司，按照我們敏捷轉(zhuǎn)型的要求，大概要拆分成20多個15人左右的小分隊去作戰(zhàn)。
從一個“大金字塔形”一下子轉(zhuǎn)變成了“20多個非常靈活的小團隊”，如果說大家不知道公司目標(biāo)是什么，那就是亂跑。
因為原來是“金字塔”，大家的“腦袋”都往上看，都由上級領(lǐng)導(dǎo)一級一級地傳遞命令和任務(wù)，大家只管照搬做就行。
但是，轉(zhuǎn)變成敏捷組織時，提倡的是“自組織，每一個團隊自主定目標(biāo)，定計劃，然后自主執(zhí)行”。
在這種情況下，價值體系就像黑暗中的燈塔或者火炬的作用。
當(dāng)我們把價值體系擺在所有人面前時，雖然20多個團隊可能按照自己的節(jié)奏，方法，從不同的角度或方式去努力，但是它知道要朝燈塔或火炬去前進，所以這是價值體系一定要明確的原因。
第三點，價值創(chuàng)造，我們需要一個有創(chuàng)造性的團隊。
什么是具有創(chuàng)造性的團隊？
就是所有的人努力認(rèn)真地去做事和敷衍地去做事之間的巨大的績效差異，而且成員是否努力這件事情，只有成員自己知道，外界很難用一套簡單的指標(biāo)體系去度量。
最后我們做一個簡單的概括，適合敏捷轉(zhuǎn)型的企業(yè)應(yīng)具備以下特點：在一個快速增長的增量市場里，企業(yè)能夠非常清晰地把價值體系梳理清楚，然后依賴很多小的創(chuàng)造性團隊去實踐。
二、一定要敏捷轉(zhuǎn)型嗎
可能有的企業(yè)家對照條件一看，認(rèn)為轉(zhuǎn)型條件滿足，現(xiàn)在要和友商比拼的是速度，想要更快地去滿足用戶的需求，要“快魚吃慢魚”。
那在條件都滿足的情況下，傳統(tǒng)模式不行嗎？為什么一定用敏捷模式呢？
我認(rèn)為有以下4點原因：
第一，現(xiàn)在大家所熟知的國外企業(yè)，無論是大企業(yè)，還是硅谷的創(chuàng)業(yè)公司，都是采取的敏捷管理。
比如，微軟做了敏捷化的轉(zhuǎn)型。
微軟這幾年的股價觸底反彈，漲得非常兇。
核心原因就在于它把所有的業(yè)務(wù)云化，原來還是賣軟件，現(xiàn)在變成了通過云接口隨時調(diào)用，“以租代賣”。
其次，微軟的團隊也實行了敏捷化，國內(nèi)像騰訊也一樣。
外界覺得騰訊的產(chǎn)品做得好，但可能不知道是騰訊的敏捷實行得好。這才是騰訊在移動互聯(lián)網(wǎng)時代能夠取得領(lǐng)先的非常核心的一個點。
第二，當(dāng)下全球信息化扁平競爭非常激烈，所以企業(yè)間競爭也非常激烈。
之前，美國的商業(yè)模式還領(lǐng)先國內(nèi)大概2、3年，也就是說美國出現(xiàn)一些新的模式，差不多2、3年后，國內(nèi)才引入，消費者順勢接受，所以那個時候經(jīng)常叫CTC叫“copy to China”（從美國復(fù)制模式到國內(nèi)）。
比如，早期的千團大戰(zhàn)。
美國有一個官方網(wǎng)站搞了一個團購，國內(nèi)一看覺得還不錯，就開始copy了。國內(nèi)團購網(wǎng)站在高峰期有6000家，最后活下來的只有美團和點評，最后還合并，在短短的三年時間內(nèi)，從6000家競爭成了2家，競爭非常激烈。
現(xiàn)在，全球都不存在信息差，甚至出現(xiàn)了國外復(fù)制中國的優(yōu)秀的商業(yè)模式。
比如，共享單車對我們來說都已經(jīng)玩上癮了?，F(xiàn)在已經(jīng)沒什么競爭了，就剩幾家?？涩F(xiàn)在在國外，包括美國，已經(jīng)不是共享單車，而是共享平板車，但他們的充電的模式還是工廠模式。
所以，三年的時間，如果你發(fā)布的產(chǎn)品是傳統(tǒng)模式，按月計算，最多能發(fā)30多個版本。
可是，如果按照我的理解的話，一年內(nèi)最快兩周發(fā)布1個版本就可以發(fā)22個，三年可以發(fā)60多個。
如果用更敏捷的web（網(wǎng)頁）小程序來做，你一周可以發(fā)1個版本，那么一年可以發(fā)45個，三年可以發(fā)120-135個版本。
因此，當(dāng)你的版本數(shù)是別人的大約3-4倍的時候，企業(yè)進化的速度，適應(yīng)市場的速度就會比別人快很多。所以在競爭激烈的情況下，敏捷的效率更高。
第三，“敏捷”經(jīng)過了不到20年的磨合已經(jīng)是一個相對成熟的管理制度了。
最后，“敏捷”涉及整個公司的所有角色。
“敏捷”需要產(chǎn)品經(jīng)理設(shè)計師，前臺開發(fā)、后臺開發(fā)、架構(gòu)師，運營，測試，項目管理，甚至包括財務(wù)等等去適應(yīng)，包括組織結(jié)構(gòu)都要改變。
如果今天你要去創(chuàng)業(yè)，或者說今天你是一個人員數(shù)已經(jīng)配備齊全，業(yè)務(wù)模式已經(jīng)清晰，作為快速奔跑的公司來說，一定是要做敏捷。
三、敏捷轉(zhuǎn)型的時機
關(guān)于敏捷轉(zhuǎn)型的時機，有以下3點：
第一，快速成長，行業(yè)成長的時候；
第二，與友商競爭激烈的時候；
第三，企業(yè)人效出現(xiàn)下降的苗頭的時候。
我們通過例子，分別來看一看。
1.“海盜來了”
“海盜來了”是個小游戲，面世后用戶增長很快，從2018年4月21日到2018年5月9日，它的 DAU（日活躍用戶數(shù)量）就從500萬漲到了1500萬。
“海盜來了”為什么能夠取得這么好的成績？因為它每天都要上線一個新版本。
小游戲本來就是用戶用來休閑的，是非常零散的一種游戲玩法。也就是說，用戶今天來玩一會，可能過幾天才會再來。
每天發(fā)布新版本，用戶每次來的時候都能夠玩到新東西，用戶就會覺得這個游戲更好玩。
當(dāng)小游戲處在高速發(fā)展的過程中，誰的玩法能夠持續(xù)更新，對玩家來講就會覺得這個游戲更好玩，玩家的留存就會高，游戲開發(fā)商的DAU（日活躍用戶數(shù)量）就能很快地漲上去。
當(dāng)企業(yè)所處的行業(yè)高速發(fā)展的時候，就必須用敏捷的方法來做。
2.小米
小米是雷軍做得很成功的手機。MIUI的第一版是在2010年的8月16號發(fā)布的，而2010年的8月12號是安卓手機大爆發(fā)的前夕。到今天為止（之前舉例時間2020年4月27號），是“MIUI 1212”的版本推出的日子。
小米做得最厲害的一點是什么？
就是 MIUI從第一個版本開始，他們一直堅持做一件事情——每一周都發(fā)布一個版本。
用過MIUI的人就知道，每一周發(fā)布的版本是“實驗版”或“開發(fā)版”。
也就是說明確地告訴你這個版本是“不穩(wěn)定，有問題”，但是這個版本有三個新功能，“你想玩，你就先安裝這個版本”。
如果你說“不要，我要穩(wěn)定，安全，我希望這個版本做得更好一些”。
沒問題，小米保證每個月出一個穩(wěn)定版本。
盡管每周發(fā)布的版本不穩(wěn)定，但它會不斷地把更新新功能。
我認(rèn)為，小米手機能夠在中國市場占據(jù)一席之地的一個非常重要的原因就是在激烈的手機市場競爭過程中，用了這一招。
因為，小米線下不如OPPO和vivo，硬件不如華為，小米就是靠持續(xù)的更新來快速響應(yīng)用戶的反饋。
所以，很多小米的粉絲很喜歡小米的風(fēng)格，不斷地嘗鮮，用到了一些新的功能就覺得更炫酷。
3.騰訊
騰訊2004年上市，股價在2007-2008年來回波動，但不往上走，騰訊是很痛苦的。
而且上市之后擴張了很多業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)多了，團隊就多了。
但在2007年，我們發(fā)現(xiàn)一個問題：雖然人多了，事多了，可是公司績效在下降，公司的收入增長不明顯，處于一個很“?！钡臓顟B(tài)。
2007年初，騰訊啟動了鏈接轉(zhuǎn)型，然后用了兩年多的時間，就實現(xiàn)了敏捷轉(zhuǎn)型。
到了2009年的時候，騰訊開始爆發(fā)，再加上2011年微信面世以后，騰訊的發(fā)展變得一發(fā)不可收拾。
一般來講，企業(yè)會遇到一些困難，實際上管理者是很難痛下決心的，可能還是要撞一下南墻。
所以，當(dāng)我們面對激烈競爭的時候，我們能不能用敏捷的方式轉(zhuǎn)型來戰(zhàn)勝它。
因為各種原因，企業(yè)基本上坐到風(fēng)口上了。
遇到了風(fēng)口，這時候靠什么？
就是要靠快速發(fā)布產(chǎn)品，能夠更高效地去發(fā)揮團隊的力量，給到用戶更好的功能。
比如，今年的疫情，就對能夠做在線協(xié)同的軟件公司提出一個很大的要求，以前“你”讓別人用，別人都不用，現(xiàn)在別人天天找著用。
從國內(nèi)情況來看，疫情持續(xù)三個月左右，我們就能控制下來，所以給你的窗口期就是3-6個月的時間。
如果說1個月才出1個版本，怎么趕得上市場的變化？
好，接下來我講講敏捷轉(zhuǎn)型的三種模式。
四、敏捷轉(zhuǎn)型的三種模式
首先，我們在敏捷轉(zhuǎn)型的步驟上，通常會找一些小的團隊去做試點，或者可能整個公司直接全面轉(zhuǎn)型。
那么，小團隊試點優(yōu)點是什么？
第一，試錯成本低；
第二，因為是小的團隊，所以公司可以挑選合適的業(yè)務(wù)，給更多的資源來確保成功；
第三，小團隊作為試點團隊可以規(guī)避一些風(fēng)險，減少壓力；
第四，因為只是涉及一小部分團隊，所以我們不需要變革企業(yè)組織。
全面轉(zhuǎn)型也有其優(yōu)勢。
全面轉(zhuǎn)型減少了所有的阻力，不存在一部分人做，一部分人不做。因為如果只是一部分人用敏捷，一部分人不用敏捷，用敏捷的這部分人會顯得很奇怪。
還有就是關(guān)于要不要公開。
公開的話，好處就是更容易堅持，徹底地告訴全公司“我們要干這事”。讓所有人都意識到，公司已經(jīng)明確了方向，目標(biāo)更堅定更明確。此外，組織之間相互支持，更好的協(xié)調(diào)。
也有一些公司會去選隱秘的行動，一般是小團隊的時候可以考慮。
第一種模式叫“先拆分，后播種”。
第二個模式叫“先成長，后拆分”。
一個6人的敏捷團隊組成了以后，如果去拆分，可能他們?nèi)藬?shù)就變少了，而且其中3人還要去影響其他3人，阻力會比較大。
換一種方式，在原來的團隊持續(xù)地、慢慢地加人，從6個人變成12個人，成長到一定程度之后，再把它拆分成兩個6人的小組。
這樣的話，后期拆分的6個人都是已經(jīng)徹底掌握了敏捷的能力的人，這是常見的敏捷轉(zhuǎn)型的一個方法。
所以這種模式叫“先讓團隊成長，然后再拆分”。
第三個模式叫“敏捷教練輔導(dǎo)”。
以上，是三個常見的敏捷轉(zhuǎn)型的模式。
通常在實踐中，因為前面兩種都涉及到人員組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和調(diào)動，一般多用于部門內(nèi)部，在很多組織內(nèi)部，如果同部門大家都能接受。
但是，如果部門內(nèi)部培養(yǎng)的人才要去幫助公司其他部門的人或團隊，有時候部門領(lǐng)導(dǎo)很難過得了自己的心理門檻。
所以“敏捷教練輔導(dǎo)”模式就比較適合整個公司的敏捷轉(zhuǎn)型，比較更容易地用公開化的方式來運作。
最后，我們講講案例。
五、敏捷轉(zhuǎn)型的成功案例
第一個案例是騰訊，為什么給大家分享這個呢？
第一，因為騰訊的敏捷轉(zhuǎn)型是我所知的中國軟件企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里頭最早的企業(yè)；
第二，騰訊敏捷轉(zhuǎn)型做得最徹底。從2009年以后，騰訊所有的業(yè)務(wù)團隊都是用敏捷的方式來運作，包括微信和王者榮耀。
第二個案例是某AI企業(yè)。
該企業(yè)是我2018-2019年的咨詢客戶，他們也是在我的幫助下來實現(xiàn)了敏捷轉(zhuǎn)型。
所以，是一個大公司，一個小公司，一個很早就做了敏捷轉(zhuǎn)型，一個是剛做的敏捷轉(zhuǎn)型。
2003年-2006年，騰訊員工的數(shù)量增長極快。
2006年年底，老板就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)整個騰訊公司出現(xiàn)了3個很不好的情況：
第一，決策越來越慢；第二，流程越來越長；第三，團隊離我們的用戶越來越遠。
第一點，以前，公司團隊小，大家都坐在一起，就算需要老板決定，也可以傳到辦公室以后直接就說有什么事。我們遇到困難時，大家馬上開個會，討論完就可以決策實行。
后來，人多了，為了管理就必須要設(shè)各種各樣的組——有產(chǎn)品組、研發(fā)組、質(zhì)量組、測試組、設(shè)計組、網(wǎng)站組等等。
當(dāng)你有各種組織的時候，決策就沒法快，很多事情都要去找各個部門的領(lǐng)導(dǎo)來一起商量。
第二點，早期因為我們是“野路子”，雖然大家覺得效率高，但是不正規(guī)。于是后來我們引入了各種各樣的審批流程，公司正規(guī)化運作。
但是，因為組織結(jié)構(gòu)的人員多了以后，組織層級的增加，審批流程是越來越長，就導(dǎo)致流程越來越長，很多事情都是按周走，沒有辦法按天走，更不可能按小時走。
最后一點，因為團隊人多了，內(nèi)部各種各樣的會議就比以前更多，導(dǎo)致團隊沒有時間去跟我們的用戶進行直接的接觸，我們的團隊離用戶就是越來越遠。
這就是2007年騰訊決定轉(zhuǎn)型的背景，總而言之就是我們的人效在降低。
一開始，我們?nèi)允且粋€小團隊的概念，全公司挑了6個業(yè)務(wù)來做試點，那個時候?qū)嶋H上我們有點偏秘密行動，并沒有公開地說要做轉(zhuǎn)型，是一個秘密的協(xié)作。
等到做了兩年多以后就有一些成果了，也就是說這些業(yè)務(wù)團隊都取得了業(yè)務(wù)上的成功，而且也做了很多好的做法可以進行試點了。
于是我們就公開在公司內(nèi)部進行倡導(dǎo)，公開敏捷轉(zhuǎn)型。
實際上早期的時候也引入了很多外部教練，同時我們一直在做內(nèi)部教練培養(yǎng)。
后期我們就全部用內(nèi)部的教練在內(nèi)部來培訓(xùn)，原因是因為外部教練對我們的業(yè)務(wù)還是有一些不理解。
尤其騰訊內(nèi)部的業(yè)務(wù)類別跨度非常大，所以我們當(dāng)時實際上還是需要內(nèi)部教練來做很多事情。
此外，騰訊還采取了其他措施。
第一是公司專門設(shè)置了一個大獎，叫做“卓越敏捷研發(fā)獎”。而且對于團隊和個人，分別設(shè)置了在敏捷團隊上做得好的團隊以及在敏捷研發(fā)上做得好的個人的兩個獎項。
比如，QQ郵箱。當(dāng)時中國基本上沒有人用QQ郵箱，是廣州的一個很小的團隊，被選來做試點，希望通過敏捷轉(zhuǎn)型的方式實現(xiàn)業(yè)務(wù)快速的成長。
每年研發(fā)團隊里頭，我們評獎的時候，第一個就是研發(fā)進度的偏差，也就是發(fā)布的成功概率要高，且能夠按時發(fā)布。
因為是公司的年度大獎，所以公司這兩個獎其實分量很重的。而且每半年會做一次評審，甚至有的時候評審標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格程度會導(dǎo)致獎項無人獲得，未來肯定還是要把標(biāo)桿拔高，鼓勵大家去做敏捷的研發(fā)。
第二是“文檔精煉，評審高效”，也就是說團隊內(nèi)部文檔并不是越多越好，而是精煉，但這并不影響對業(yè)務(wù)的理解。
內(nèi)部的流程的決策速度更快，同時要求在敏捷的過程中不能有重大的質(zhì)量事故。此外，你要積極地去應(yīng)用，當(dāng)時騰訊內(nèi)部研發(fā)了一個叫“tpp”的敏捷研發(fā)平臺做產(chǎn)品開發(fā)。
第三是CE敏捷度，也就是為用戶創(chuàng)造價值，快速響應(yīng)用戶需求的能力。
最后，就是團隊能夠深刻理解，并積極地分享好的敏捷實踐到公司的其他團隊。而敏捷研發(fā)的個人，我們也會要求是要能夠帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)小步快跑，關(guān)心公司的產(chǎn)品。
騰訊最終做得好的有5件事情：
第一件，混合的小團隊作戰(zhàn)。
整個公司都是小團隊作戰(zhàn)，每一個小團隊又是一個混合團體，它會包含產(chǎn)品經(jīng)理、設(shè)計師、開發(fā)人員，運營人員，做某一個功能的人混合在一起作為一個統(tǒng)一的小團隊；
第二件，穩(wěn)定的發(fā)布節(jié)奏。
也就是說我們發(fā)布節(jié)奏兩周就是兩周，一周就是一周，要在1-2年內(nèi)的時間里長期堅持；
第三件，灰度發(fā)布。
為了能夠解決快速研發(fā)過程中的質(zhì)量問題，避免傷害和騷擾用戶，我們用灰度發(fā)布的方式來做發(fā)布的優(yōu)化，降低質(zhì)量問題對用戶造成的損失；
第四件，提倡和堅持持續(xù)集成。
代碼這一層做了非常多的小工具來幫助團隊去做這件事情；
第五件，特別強調(diào)的用戶反饋的變化。
很多人都覺得BAT三家里頭騰訊的產(chǎn)品做得最好，但我個人認(rèn)為騰訊做得最好的是從運營到產(chǎn)品的閉環(huán)。
當(dāng)我們?nèi)プ鲞\營，能夠在海量的反饋里找到有效的、有價值的反饋，迅速地回歸到產(chǎn)品特性這里，推進了產(chǎn)品的成功。
也就是說，我們在創(chuàng)造用戶需求的時候，特別尊重用戶的反饋。提出好的點子不能靠閉門造車，而是需要和用戶互動，反饋，總結(jié)提煉。
騰訊敏捷轉(zhuǎn)型的成果都公開發(fā)布過的，所以大家可以自行去看。
2019年年底，騰訊公司針對整個公司的很多團隊，做了一個調(diào)研，我們可以看到2件事情：
第一，就是保持小團隊，整個騰訊公司里頭60%的團隊規(guī)模都是小團隊；
第二，47.8%的產(chǎn)品迭代周期都是在一周，接近20%多是在兩周之內(nèi)，極少數(shù)才在4周以上。一周和兩周的迭代期占比達到70%，用戶側(cè)平均每天完成3800個需求，28%的需求能夠在一天內(nèi)得到響應(yīng)。
當(dāng)然，從長期健康的角度來講，我們并不提倡所有的需求都是一天性的需求。
因為這往往說明你對需求的思考不深刻。但是客戶需求能夠被更快的響應(yīng)這件事情一定是我們關(guān)注的重點。
還有，46%的bug（漏洞）能夠在一天之內(nèi)解決，近78%的 bug能夠在一周之內(nèi)解決，82%的bug能夠在一周的時間解決，這就是對質(zhì)量快速反應(yīng)的要求。
持續(xù)交付方面，每周構(gòu)建次數(shù)是80萬次，平均一個項目的年交付次數(shù)是3000次。
一年里工作時間就220多天，每個項目年交付次數(shù)是3000次，意味著我們每一天想要發(fā)布一個版本，幾乎都是可能的。
因為有時候用戶也不希望我們那么快，所以我們一般是按一周或兩周交付，好處就是我們的代碼質(zhì)量會持續(xù)的得到一個保證。
敏捷轉(zhuǎn)型從2007年開始，到2019年年底總結(jié)：通過敏捷轉(zhuǎn)型，騰訊有了良好的快速應(yīng)對能力。
所以，俗話說得好“天下武功，唯快不破”。
假設(shè)騰訊和你同時做產(chǎn)品，騰訊用敏捷你不用敏捷，最終的結(jié)果就是所有人能力一樣的情況下，騰訊的產(chǎn)品可以是你的幾倍的進化速度，甚至一個月就能調(diào)整4次。騰訊兩個月可以調(diào)整8次，你只能調(diào)整兩次，所以它就更容易接近真正的需求。
而你還在試錯的過程中，它可能試了8次以后就找準(zhǔn)了方向，從此以后就是一路的狂奔。
而你可能兩個月還摸不著用戶的情況，可能也需要8次才能摸到，或者你6次摸到，半年都過去，它都已經(jīng)沿著那條正確的路狂奔了。
大家同時看到機會的時候，你的速度比它慢多了。
AI公司當(dāng)時找到我就是談?wù)?個問題：
第一個是存量用戶的活躍度不高；
第二個是用戶的付費轉(zhuǎn)化率較低；
第三個是公司的產(chǎn)品發(fā)布總是沒有承諾性，開發(fā)團隊總是延誤。
最終，經(jīng)過商討，我們決定一定要敏捷轉(zhuǎn)型。
第一是因為它面臨一個激烈的友商競爭；
第二個是當(dāng)時對這家公司我們采用的是直接進入全面轉(zhuǎn)型的方式，同時是直接公開的。
因為是全面轉(zhuǎn)型，公司內(nèi)所有的團隊都要去轉(zhuǎn)型，必然就是公開的轉(zhuǎn)型。
之后，他們正式外部聘請我來給做指導(dǎo)。
當(dāng)然，他們內(nèi)部也想培養(yǎng)一個培訓(xùn)教練，通過這種方式來進行轉(zhuǎn)型。
我們最終做了4件事情：
第一件事情，APP的固定發(fā)布時間為兩周；
第二件事情，確保每天都能根據(jù)故事墻來做晨會；
第三件事情，及時地去做每一次迭代后的總結(jié)；
第四件事情，要求迭代內(nèi)的需求優(yōu)先級必須是個金字塔。
為什么要求迭代期內(nèi)所有的需求的優(yōu)先級必須是金字塔呢？
如果說這個需求全部都是高優(yōu)先級的，那么，此時此刻你去做任何的取舍，不僅團隊答應(yīng)不了，而且用戶的感受也很不好。
但是如果說我們高優(yōu)先級只有2個，中優(yōu)先級只有3個，第一個條件就有5個。
那么在這種情況下，首先要求在迭代期內(nèi)先做高優(yōu)先級的，等快結(jié)束時，如果真的有完成不了的，我們再砍掉一些低優(yōu)先級的。
對整個團隊來講，這是大家可以接受的一種模式。同時對用戶來講，傷害也是很小的。
所以，我們當(dāng)時也額外做了一個要求去避免早期團隊出現(xiàn)不成熟的舉動，
我們是2018年11月中旬介入的，當(dāng)時他們的用戶活躍度一路走低。我們介入之后，就要求保證（第二個版本開始）兩周一發(fā)布的節(jié)奏。
我們實現(xiàn)了連續(xù)5次的版本按時迭代，整個數(shù)據(jù)開始回升，用戶活躍度開始在往上走，開始持續(xù)向好。
敏捷轉(zhuǎn)型之后，我們當(dāng)時為了解決支付成功率低的問題，逼迫產(chǎn)品經(jīng)理去做調(diào)研，去研究“到底為什么學(xué)生的付費支付成功率這么低，只有30%”，逼迫他們不斷進化，思考，會用數(shù)據(jù)做分析。
最終，他們得到一個結(jié)論：作為學(xué)生，雖然有錢，但是學(xué)生購買產(chǎn)品的時候，覺得這個錢應(yīng)該由自己的父母來出。所以，當(dāng)時學(xué)生自己支付的成功率很低，只有30%。
后來，根據(jù)分析，我們迅速做了一個功能叫“家長代付”，也就是說學(xué)生可以一鍵把支付鏈接通過微信或者其他方式發(fā)送給家長，家長一看這是學(xué)習(xí)型產(chǎn)品，對孩子的學(xué)習(xí)有幫助，支付率一下子提到71%。
而且支付占比從“原來學(xué)生100%，變成了學(xué)生支付比55%，家長的代付比占45%”。
新的支付渠道，一下子就把支付成功率的問題很好地解決掉了。
以上，我們舉了一個大公司（騰訊）的敏捷轉(zhuǎn)型和一個小公司（某AI企業(yè)）的敏捷轉(zhuǎn)型，他們在不同的敏捷轉(zhuǎn)型的時機點引入了敏捷轉(zhuǎn)型，最后都取得了不錯的效果。
我的分享就到這里，謝謝大家。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
