來源：陳果George
最近這幾天，好幾個朋友跟我請教關(guān)于“IBM業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型”（簡稱BLM）的問題。有人問我有沒有IBM關(guān)于BLM的“內(nèi)部材料”，我說，你現(xiàn)在在百度文庫里找得到的那些有IBM PPT模板的BLM材料，就是BLM最全的材料了，關(guān)于BLM本身的內(nèi)容，IBM內(nèi)部也就是這些東西。有人說，BLM是企業(yè)發(fā)展的神器，自從實施了BLM，作戰(zhàn)地圖清晰了，組織理順了，企業(yè)就牛逼了，分錢也合理了，總之，企業(yè)用了BLM后，頭也不痛了，腰也不酸了。
BLM之所以受到熱捧，應(yīng)該跟國內(nèi)企業(yè)管理界的“華為經(jīng)驗崇拜”有關(guān)系。
事實是，華為在2008年啟動了名為“ILD關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展”的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系建設(shè)項目，ILD是“集成領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”的縮寫，和著名的IPD“集成產(chǎn)品開發(fā)”的命名方式一樣，學習、引進IBM自身的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系。其中，BLM是繼華為學習IBM的績效管理（PBC）、經(jīng)理反饋輔導(dǎo)（MFP）以及人才發(fā)展體系（繼任計劃、個人發(fā)展計劃）之后，用來做領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的“行動學習”（Action learning）的框架。
BLM最早是以領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工具的形式而進入華為的：
圖片來自互聯(lián)網(wǎng)，此文件在某些文檔網(wǎng)站售價30元人民幣
IBM自己內(nèi)部也是這么用BLM的。下圖是我自己在2009年參加IBM的經(jīng)理人培訓(xùn)，即領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃——LEADing@IBM——時使用的培訓(xùn)材料。開篇就是BLM，其作用是訓(xùn)練經(jīng)理人的“評估戰(zhàn)略和執(zhí)行的對齊”的思維。
BLM框架實際上并不是IBM的原創(chuàng)，而是IBM將早已存在幾十年的“亞德里安業(yè)務(wù)設(shè)計模型”和“納德勒-圖什曼組織一致性模型”拼起來的。
亞德里安德原著在??這個購書鏈接里
最近這些年，由于各種原因，BLM在國內(nèi)企管界，從理論到實務(wù)，卻多有以訛傳訛現(xiàn)象：被解釋為企業(yè)戰(zhàn)略管理方法、年度戰(zhàn)略規(guī)劃方法，或者戰(zhàn)略管理的一套業(yè)務(wù)流程，扭曲了BLM本身的含義和目的。
BLM并不是IBM的戰(zhàn)略規(guī)劃的方法或流程的全部，不過，BLM產(chǎn)生的確跟IBM的戰(zhàn)略管理流程轉(zhuǎn)型有關(guān)。2000年前后，當時IBM經(jīng)歷了深入的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革：商業(yè)模式上，從產(chǎn)品向服務(wù)轉(zhuǎn)型，組織架構(gòu)上，從區(qū)域為主的組織向全球縱向的行業(yè)事業(yè)部轉(zhuǎn)型。在這個過程中，IBM強調(diào)其戰(zhàn)略管理流程的一系列變化：
從年度規(guī)劃向全年持續(xù)循環(huán)轉(zhuǎn)化
由高級經(jīng)理人驅(qū)動戰(zhàn)略形成
各級經(jīng)理人緊密對齊執(zhí)行
在戰(zhàn)略管理的組織和流程上，為了適應(yīng)這種“問題導(dǎo)向、小步快跑”的戰(zhàn)略管理模式，IBM跟戰(zhàn)略管理相關(guān)的組織體系包括三個層面：
公司最高層的戰(zhàn)略組織，由CEO親自掛帥
一是技術(shù)管理最高層組織，跟最高層戰(zhàn)略組織共同研究戰(zhàn)略方向性問題；二是全球運營管理團隊，并不參與戰(zhàn)略方向性討論，而是在全球各市場的日常經(jīng)營管理中，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營性問題。IBM全球運營管理團隊稱為“整合和價值團隊（Integration & Values Team）”，這個聽起來很古怪的名字，即使IBM內(nèi)部員工很多也不知道是啥意思。
全球管理委員會和全球運營管理團隊通常以月度會議的形式，共同發(fā)現(xiàn)經(jīng)營性問題；擴展的高級領(lǐng)導(dǎo)人團隊則參與定期召開的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者論壇。
在這三個層級之間，以問題識別為導(dǎo)向，IBM從戰(zhàn)略規(guī)劃到實施的總體流程框架如下圖所示，即，由公司高層對識別出的問題進行優(yōu)先級評價，指定人員進行深入研究論證，即“深潛”，再將深潛結(jié)果交到更廣泛的高級管理者團隊，以論壇的形式進行討論，即“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力論壇”，最終形成行動計劃，推進實施。
對專項問題研究稱為“深潛”，這是一個30到90天的內(nèi)部項目，對選定的戰(zhàn)略性問題進行深入分析；深潛的最終產(chǎn)出是一份白皮書，用來向高層決策團隊匯報、討論具體的行動方案。如下圖所示，對戰(zhàn)略性問題的描述上，BLM被作為一個“從戰(zhàn)略到執(zhí)行”的描述框架：
經(jīng)過最高層篩選論證后，發(fā)起更廣層面的高級管理人員討論，即“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力論壇”，簡稱為SLF。
如前所述，BLM框架不僅用于戰(zhàn)略性問題的描述，也在SLF會議上做為結(jié)構(gòu)化議程，這樣的四天會議，第一天高級領(lǐng)導(dǎo)人從全球各地飛到會議地報到，晚上從“差距”討論開始第一項議程，第二天全天議程是戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)設(shè)計，第三天全天議程是組織一致性的根因分析，第四天上午根據(jù)根因分析確定行動計劃，下午散會：
IBM從2000年啟動這種形式的戰(zhàn)略討論，每次論壇有4-6個小組。到2006年的6年期間，一共有125個小組，1800人次高管參加了討論。在整個議程中，不僅由IBM自己的戰(zhàn)略部門的戰(zhàn)略專家（Strategist）和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展部門的引導(dǎo)師（Facilitator）來主持，還會邀請外部行業(yè)專家來分享行業(yè)洞察，大學教授來講授組織有效性、變革管理等課題。
歸納起來，IBM的戰(zhàn)略流程是由以下七個方法體系構(gòu)成：
問題導(dǎo)向方法（issue oriented approach）：總體戰(zhàn)略規(guī)劃流程
業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型（BLM）：戰(zhàn)略到執(zhí)行的描述框架
新興業(yè)務(wù)機會（emerging business opportunity，簡稱EBO）：識別新業(yè)務(wù)增長點的方法
市場地圖（Marketing mapping）：識別自身和競爭對手的市場定位
總體技術(shù)展望（Global Technology Outlook，簡稱GTO）：技術(shù)發(fā)展趨勢的分析展望
戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力計劃和論壇（SLP/SLF）：新戰(zhàn)略的論證及執(zhí)行跟蹤過程
深潛（Deep Dive）：對高層提出的戰(zhàn)略性問題的深入研究
當今市面上對BLM的認識，不免多有瞎子摸象或者延伸腦補。BLM只是一個概念框架，企業(yè)在應(yīng)用中，要結(jié)合自身實踐去設(shè)計戰(zhàn)略管理流程；若干年前，某大型企業(yè)請IBM咨詢顧問去做“BLM體系”，越搞越復(fù)雜，搞到不知道該怎么弄了，企業(yè)戰(zhàn)略管理部門叫IBM去把總部搞BLM的人給請來，結(jié)果IBM總部負責戰(zhàn)略的人一來就看傻眼了，說：“你們比我們還懂BLM????”。
跟IBM高光時刻同期的另一個管理英雄通用電氣（GE），也產(chǎn)出了不少聞名一時的管理體系，今天卻已經(jīng)不再時髦了。
BLM本身是個非常好的概念框架，但是有其應(yīng)用的內(nèi)涵和外延：
BLM是IBM一個時代的產(chǎn)物，從2015年后，IBM進入到新一輪業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，內(nèi)部似乎已經(jīng)不再提BLM這個方法論，而代之以當前西方企業(yè)最時髦的管理話術(shù)：敏捷。
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