以下全文由YC現(xiàn)任總裁Sam Altman撰寫，目的是提煉出通用標準，為YC和YC孵化的創(chuàng)業(yè)公司提供參考。我們將它翻譯了出來，希望對創(chuàng)業(yè)者有幫助。
雖然好產(chǎn)品很必要，但你要做的不止這些，你仍必須自己手把手把它變成一個大公司?，F(xiàn)在，關(guān)于雇一個“經(jīng)驗老道的管理人員”來安排好所有事的幻想已橫行全世界，但這卻也是很多公司失敗的真正原因。你不能長時間把工作外包出去給其它人。
目前全宇宙公認的 CEO 職責是：確保公司贏。作為一個創(chuàng)始人，你確實也可以通過雇傭其它人來補充自己技能實現(xiàn) CEO 職責，但是：一個有經(jīng)驗的 CEO，外加一個非常棒的 MBA 人士組合，表面看似乎不會再有那些技能缺陷，但這個 MBA 的他或她，不會像你一樣很好地理解用戶，也不會像你一樣有同樣好的產(chǎn)品直覺，甚至，很可能都不關(guān)心這些。
增長和勢頭是保證優(yōu)秀執(zhí)行力的關(guān)鍵。增長（只要不是那種增長 1 美金，公司卻要花 90 美分的增長）能解決一切問題。缺乏增長，通常也只有促進增長這種方式才能解決。
如果你正處增長，大家都會很開心，新角色和責任也會一直伴隨你，你會感覺你的職業(yè)生涯不斷前行。但如果你不增長，大家就會不高興，然后離開，互相推卸責任。創(chuàng)始人和創(chuàng)業(yè)公司員工幾乎都會被這種缺乏增長而搞得軍心匱乏。
最重要一件事是：如何去制定你優(yōu)先項。通常，一個創(chuàng)業(yè)公司致力之處是創(chuàng)始人測量過的東西，要保持這種優(yōu)化過的簡單指標，很有價值。要搞清什么是那個正確發(fā)展指標一般來說很花時間，但也值得，而一定確立，就需要讓全公司都明確。
我們有幾個例子：
Airbnb 創(chuàng)始人們畫了個未來展望圖，上面是他們未來希望拿下的增長目標。他們把這圖張貼到每個角度：冰箱上、桌子上、浴室鏡子上。如果他們在那周完成了數(shù)字，好樣的！但如果沒有，這就是他們談論的話題。
另外扎克伯格曾說：Facebook 最重要創(chuàng)新之一，就是在增長緩慢時成立了一個增長小組。這個小組是公司最有名望的團隊之一，每個人都知道這事有多重要。
搞個阻礙增長的表格也很好。如果你知道限制因素在哪，你會自然想到怎么去對付。
對你考慮做的每件事，問問自己，這是最好方式來使增長最大化嗎？舉例說，參加各種各樣例會，通常不是優(yōu)化增長的最好方式，除非你是想到那里去銷售。
極度透明的內(nèi)部度量也是好事。由于一些原因，創(chuàng)始人通常很怕這個，但將整個公司精力集中在增長上是有益的，你們公司員工有多集中于度量標準和他們干得怎么樣，這兩點有直接聯(lián)系。如果你將標準藏著掖著，他們反而很難集中精力到這方面去。
這里也包括不要用虛榮標準自欺欺人。一個常見錯誤是：一個勁關(guān)注注冊用戶，而忽略客戶留存率，但對增長來說，客戶留存率和獲得新用戶這兩個指標同等重要。
建立起一個“內(nèi)部節(jié)奏”來保持動力也同樣重要。進步需要配合“鼓點”——新特征、用戶、招聘、收入里程碑、合作等等。
你應該有野心，但也有著邊際的可完成目標。每個月都來審視進步。慶祝勝利吧！在內(nèi)部總說說戰(zhàn)略，告訴每個人你從消費者那聽來了什么等等。你在內(nèi)部分享越多，不管好壞，你們就會變得越好。
創(chuàng)始人們也常跌入一些陷阱。其中一個，就是如果公司瘋狂增長，但所有事都驚人地支離破碎與低效，每個人都會擔心：這些事會不會垮？實際上，這極少發(fā)生。如果你增長快速，但沒有優(yōu)先考慮任何事的結(jié)果也沒問題，你所需做的就是做好調(diào)整，以更快增長。我最喜歡的投資，是對增長迅猛但竟然不做優(yōu)先化的公司——他們的價值遠不止這些。
與此相關(guān)的另一個陷阱是：創(chuàng)業(yè)公司考慮問題太過長遠。也就是說，“我們要怎么才能囊括進更大范圍？”答案是：船到橋頭自然直。
死在探討這類問題的初創(chuàng)公司，遠遠比死在考慮問題不周的公司要多。經(jīng)驗告訴我們：只需考慮，規(guī)模是你目前規(guī)模十倍的未來，事情會怎么發(fā)展即可。早期創(chuàng)業(yè)公司，應該把“不做和現(xiàn)在無關(guān)的事”貼到墻上，好好遵守。
好的早期初創(chuàng)公司都會具備好的服務質(zhì)量，而差勁公司，只會擔心對單位經(jīng)濟效益的影響，擔心它不會成規(guī)模。這里，好的客戶服務旨在促進早期用戶熱情，當產(chǎn)品變好，你需要的支持也變少，因為你會知道消費者們普遍都有什么不順，并會在這個區(qū)域著手操刀改進產(chǎn)品。
但“不做與現(xiàn)在無關(guān)的事”不是在找借口阻止你最后賺錢。早些時候，單位經(jīng)濟效益不好也很正常，但你得有好的理由說明，為什么之后效益會越來越有所好轉(zhuǎn)。
另一個陷阱是：因增長在絕對數(shù)字上表現(xiàn)不佳而氣餒，即使其百分率基準還不錯。人對指數(shù)增長的直覺是非常糟糕的。記得提醒你團隊：所有巨人初創(chuàng)公司，都是從小數(shù)字做起來。
而一些最大陷阱是：創(chuàng)始人相信增長最終會因為某些事而發(fā)生，但實際上根本沒有，而且還耗費大量時間。
廣為流傳的例子，是與其他公司的合作交易以及媒體“大新聞”。當心這些，同時，學習大公司的一些促進增長方式，比如：通過建立客戶喜歡的產(chǎn)品、手動招攬顧客、測試一大堆增長戰(zhàn)略，再比能做的做得更多。問問你用戶，在哪可以找到更多像他們這樣的人。
記?。轰N售與市場不是壞名詞。雖然如果你沒有好產(chǎn)品，它們哪一個也救不了你，但他們都能加速增長的可持續(xù)性。如果你是個創(chuàng)業(yè)公司，要做好市場銷售，這就更像是一種要求。
尤其不要怕銷售。至少，一個創(chuàng)始人要善于請求人們使用你的產(chǎn)品，給你們錢。
Alex Schultz 曾對消費者產(chǎn)品的增長做過一次演講，并廣為流傳。而對 B2B 產(chǎn)品來說，我認為正確答案幾乎經(jīng)常是每月追尋記錄收入，并記住銷售循環(huán)時間越長，意味最開始的幾個月數(shù)字通常不是那么好看。
如果必須要精煉怎么經(jīng)營企業(yè)的秘訣，我會選擇“專注”和"狠勁"。我認識的優(yōu)秀創(chuàng)始人都符合這兩個特點。
他們不屈不撓地集中精力專注于產(chǎn)品和增長。他們不是每件事都親力親為，實際上，他們經(jīng)常說不。（這很難做到，因為創(chuàng)業(yè)者都是喜愛做新鮮事的人）。
一般來說，不要在還沒把第一件事做好情況下就邁向第二件事。我所知的沒有一家公司是一次性做好幾件事的。他們起初，都是對一件事懷揣很多信念，一路走來，一心一意。
你能做的要比你想的要少得多。一個非常常見的初創(chuàng)公司死亡原因，就是做了太多不同領(lǐng)域的事。優(yōu)先次序，是極其重要又極難做到的。我以為最好做法是：每天寫下 3 個主要任務和 30 個次要任務，以及全年要完成的大目標。
雖然好的創(chuàng)始人不會做太多大項目，但他們在要做的事上卻狠下功夫。他們能很快把事情敲定。
當你運營一家初創(chuàng)公司時，決策果斷可不見得容易，因為你會聽到很多互相矛盾的建議，都是因為做事情的方式太多了，也因為壞的建議能提的也太多。好的創(chuàng)始人廣開言路，但隨后，也能很快做出自己決定。
請注意，這不代表每件事都干蠻勁兒，那是不可能的。你必須要學會取舍。Gmail 之父 Paul Buchheit 曾說：通過 10% 努力去尋求 90% 的價值。市場不在乎你做了多少努力，它只在乎你是不是做了最正確的事。
要同時兼顧產(chǎn)品質(zhì)量和快速發(fā)展非常難。但這也是最能判斷一個創(chuàng)始人良好與否的明顯標志。
我從未哪怕一次，見過一個做事拖拉的創(chuàng)始人成功過。
你和別的初創(chuàng)公司沒什么不同。你一樣不得不保持專注、前進迅速。就算造火箭和核反應堆的公司，也得設法做到這點。所有失敗公司都會給出一個任性解釋：他們?nèi)绾尾灰粯樱瑸楹尾恍枰叩锰臁?/span>
當你找到能奏效的方法后，堅持走下去。不要分心去做其他事。腳踩油門，不要剎。
不要被早期成功沖昏頭腦——跑去參加各種社交活動，各種演講是不會讓你前程似錦的。小有成就的初創(chuàng)公司創(chuàng)始人有兩條路可選：要么繼續(xù)做他們的事；要么，花大量時間思考他們的“個人品牌”，享受創(chuàng)始人的地位。
要拒絕會議與媒體曝光非常難，這些事感覺很爽，尤其是看著其他和你一樣的創(chuàng)始人開始抓人眼球時，心里難免不爽。但這不會持續(xù)太久。最后，那些媒體會證明誰才是真正贏家，如果你們公司真正證明為一個成功案例，你那時，自會成為你一直想成為的眾人焦點。
最極端例子是：靠早期炒作。大家覺得只有在電視里才會出現(xiàn)的橋段都發(fā)生在他們身上了，但最后結(jié)局是：他們十有八九會失敗。
專注與狠勁方能幫你贏得一場持久戰(zhàn)。（美國著名脫口秀主持人 Charlie Rose 曾說過：世上的事都是通過專注與人際關(guān)系二者相輔而成，這句話，我時常謹記在心）。
CEO職責
早先我提過廣為全世界公認的 CEO 職責就是要確保公司贏。雖然這話不假，但我還是要多說一點：關(guān)于 CEO 應該怎樣花他的時間。
制定公司核心價值與戰(zhàn)略；
隨時宣傳自己公司；
雇傭和管理團隊，特別是你自己有短板領(lǐng)域；
籌錢確保公司資金鏈不斷；
設置執(zhí)行標準；
除了這些，還要找到你自己最鐘愛的一個領(lǐng)域，并深入進去。
就像我前面所說，這份工作責任重大。如果你成功了，這將會把你生活上升到一個你無法想象的高度——你公司會一直占據(jù)你大腦。極度轉(zhuǎn)矩與極度強度意味，想要達到一個工作與生活的平衡不再是明智選擇。你也可以有其他大事：家人、愛好，隨便什么，最多也就這些了。你每天都需要在狀態(tài)上，公司里有許多決策只有你一個人能做，不管你放權(quán)放得多么厲害。
你應該對你團隊和外面的世界保持高度敏銳，總對戰(zhàn)略與次序頭腦清晰，在重要事情上，身先士卒。你也該有一種“不計任何代價”的態(tài)度。如果團隊看到你在做這些，他們也會自覺地做他們分內(nèi)的事。
管理你自己的心理雖說困難，但十分重要。這都已經(jīng)是老生常談，但還是苦口良藥——情感上的波動十分劇烈，如果你不弄明白怎樣在之間游刃有余，那么你很可能會攤上麻煩事。做 CEO 是一次孤獨的旅行。與其他 CEO 搞好關(guān)系也很重要，當不小心垮臺過后也能有人幫一把。
成功的創(chuàng)業(yè)都需要很長時間，的確比很多創(chuàng)始人一開始設想的要長許多。你不能把這個當做熬夜就能解決的問題。你也需要吃好睡好鍛煉好。你必須花時間陪陪你家人和朋友。你也需要在你鐘愛的領(lǐng)域內(nèi)工作——其他，沒什么是能撐起你 10 年以上的了。
所有事始終都感覺支離破碎的，創(chuàng)業(yè)公司的災難多種多樣，威力無比，直叫人吃驚。你的工作，就是要面帶微笑地搞定它們，安慰團隊說一切都會好。經(jīng)常事情不像它們看起來的一樣糟糕，但有時實際上它們就那么無可救藥。無論如何，繼續(xù)干就是，繼續(xù)成長。
CEO 從不編造借口。很多壞事不公平的事都會發(fā)生。但你自己不要說，尤其不要對團隊說：“要是我們有錢就好了”或者“如果我們有另一個工程師就好了”。你要么，就去找法子把這兩條都變成現(xiàn)實；要么，還是好好想想沒這些東西你該怎么辦。
通常愛找借口的人結(jié)局都不好。允許你自己為各種不公心煩一分鐘，之后要馬上意識到該你來想解決方法。為了別人一句“X 總是能把事情辦好”而努力，他們說的就是你。
沒有哪個初次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)始人知道自己是在干什么。而到你了解時，再尋求幫助，你情況會好起來。投資點時間，來學習怎么成為一個好領(lǐng)導和好的管理者是很值得的。這樣最好的方式是找一個導師，只是讀書似乎不那么管用。
在 YC 建議中，令人咋舌的數(shù)量都是像“只管去問”、“只管去做”這種形式。初次創(chuàng)業(yè)者認為：當你需要從某人那得到幫助，或是你想要嘗試新項目，背后一定有什么秘密。但是再說一遍：在初創(chuàng)公司這個領(lǐng)域，“?；ㄕ小笔遣还苡玫?。只管直截了當，樂意去要求你想要的東西，當然，也不要表現(xiàn)得像一個混球。
還有一點很重要：對別人可以洗腦，對自己不要。你不得不說服別人你們公司風頭正旺，絕對是這十年中最重要的初創(chuàng)公司；但你自己，應該對每件可能出錯的小事都抱有執(zhí)念。
要持之以恒。大多數(shù)創(chuàng)始人都放棄太快，或直步轉(zhuǎn)向另外產(chǎn)品太快。如果事情真的不妙了，找到癥結(jié)所在，確保你往那方面改進。要當一個成功 CEO，相當重要的一點就是，不輕言放棄。
要樂觀向上。雖然可能世上還是存在一個非常悲觀的 CEO 成功，但我還沒發(fā)現(xiàn)。對明天會更好的信心，在更好明天中自己的公司會扮演一個更重要角色，這些都是對 CEO、對影響公司內(nèi)其他員工極為關(guān)鍵的。但談來容易，在短期挑戰(zhàn)的現(xiàn)實中踐行卻實屬不易。不要丟掉長遠眼光，要記住，現(xiàn)在每天的挑戰(zhàn)將來都會被遺忘，會被每年同比去年的進步這樣珍貴的回憶所取代。
你最重要工作就是要制定使命，定義價值觀。這聽起來很做作，但卻是早些開展為好。你在一開始做出的規(guī)定，通常幾年后還會見效。每個新人，首先要接受公司使命和價值觀，才能把它們傳播出去。所以早早寫下公司文化和價值觀。
還有一點需要重復強調(diào)：創(chuàng)立公司有點像創(chuàng)立宗教。如果人們不通過一個他們關(guān)心的更高追求，把自己和他們每天做的事聯(lián)系一起，他們就不會在工作中表現(xiàn)出彩。我認為 Airbnb 在 YC 孵化中做的很棒，我極力推薦大家參考下他們的文化價值觀。
CEO 們常犯的一個錯誤是：沒有在熟知領(lǐng)域謀求創(chuàng)新，而不斷在新產(chǎn)品新方案中施展創(chuàng)意。舉例說，很多創(chuàng)始人認為他們該花時間研究下人力、市場、銷售、公關(guān)等等新方式。這幾乎都以失敗告終。你只需要用已被印證的手段，把創(chuàng)造力都集中在你要建設的產(chǎn)品和服務上。
招聘是最重要工作之一，也是建立一個優(yōu)秀公司的關(guān)鍵（相比核心產(chǎn)品而言）。但我關(guān)于雇人的第一條建議，就是不要急于雇人。
YC 中最成功企業(yè)，在其發(fā)展相當長時間之后才開始雇人。
首先，雇傭員工成本很高；其次，員工增加了組織復雜性和溝通成本。有些事，你可以和聯(lián)合創(chuàng)始人說，但卻不能和員工說；再次，員工也加大公司慣性——團隊人員增加，使改變公司方向變得加倍困難。一定要抵制那種從員工數(shù)量中體現(xiàn)自我價值的沖動。
優(yōu)秀的人總有很多機會。他們想加入火箭般快速發(fā)展的公司。如果你什么都沒，你很難雇到他們。一旦你蒸蒸日上，他們就都想要加入你。
需要再次強調(diào)，牛人總是很搶手，而你也需要優(yōu)秀的人幫你建立一個優(yōu)秀公司。對待他們，不要吝嗇你的股權(quán)、信任和責任。一定要樂意去追求那些你認為極具價值的人。要記住，這類人隨時可以跳槽單干。
當你進入招募模式，你應在這方面投入四分之一時間。至少要有個創(chuàng)始人，通常是 CEO，需要擅長招人。這時，招人是大多數(shù) CEO 的首要任務。人人都說 CEO 應該在招人上花大量時間，但實際上只有最優(yōu)秀的 CEO 這么做了。
對于招人，寧缺勿濫。每個人都明白，然而在急需人才時，每個人都會或多或少妥協(xié)。而之后人人都會為這種妥協(xié)而后悔。尤其是，這種妥協(xié)可能會致公司于死地時。
優(yōu)才和庸才，都是極具有感染力的，如果你一開始招的就是些庸才，那么公司平均水平通常不會上升了。那些從創(chuàng)立初就啟用庸才的公司，幾乎不能再恢復。相信你對人的直覺。如果你懷疑某人，那么就不要用他。
不要雇傭長期消極滿滿負能量的人。他們不符合企業(yè)創(chuàng)立之初的需要。因為在企業(yè)創(chuàng)立之初，除企業(yè)外的整個世界，每天都在預測你公司的倒閉，而你的公司，最需要的恰巧就是能團結(jié)，一致對外。
對任何角色，天賦都比經(jīng)驗重要。尋找你喜歡的人，因為你要跟他們在一起度過很長時間，而且通常是在高強度環(huán)境下。對那些你并不熟悉的人，盡量在他們加入全職工作前跟他們一起完成幾個項目再說。
學習研究如何做好一個管理者。對多數(shù)創(chuàng)始人來說，這很難。但擅長管理是很重要的。尋找在這方面能幫助你的良師益友。如果你不擅長，你很快就會失去雇員；如果你不努力留住員工，那么即使你是世上最好的招聘者也無濟于事。
關(guān)于成為好管理者的原則，已有很多敘述，但“不要逞英雄”這條，我卻從未見過相關(guān)討論。
多數(shù)管理新人都會不同程度成為這種模式的受害者，他們試圖自己做所有事，反而使員工無事可做。而這，通常會帶來災難性后果。抵制所有可能轉(zhuǎn)換到這種模式的誘惑，寧愿慢點，也要保證團隊的高效運作。
說到管理，盡可能讓所有員工在一起辦公。不知為什么，創(chuàng)業(yè)企業(yè)會在這個問題上做出讓步。但幾乎所有最成功企業(yè)都是以團隊工作而開始。雖然我認為對大公司來說，遠程辦公也能收到很好效果，但對創(chuàng)業(yè)公司，它并不適用。
最后，干脆地解雇。每個人都知道這條，但卻沒人這么做。同時，解雇那些對公司文化有害的人，不論他們在完成自己工作方面多么出色。公司文化由你雇傭的人、解雇的人和晉升的人所定義。
