從懵懂中被資本推上云端，到一夜之間被資本拋棄；

從在資本的刺激與重壓下偏執(zhí)前行，到最后終于掙脫資本的束縛舉重若輕；

從被動(dòng)地盲目跟隨資本市場(chǎng)游戲規(guī)則起舞，到主動(dòng)地自主探求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的未來走向……

或許唯有如此，才能成就一個(gè)從創(chuàng)業(yè)者走向企業(yè)家的江南春。

離《商界》上一次采訪江南春，時(shí)間已經(jīng)過去四年。

毋庸置疑，那時(shí)候，他是這個(gè)時(shí)代的榜樣和見證之一。2003年創(chuàng)立分眾傳媒、2005年登陸納斯達(dá)克、2008年以80億美元市值成就納斯達(dá)克市值第一的中國(guó)概念股——這樣一飛沖天式的成功，完全顛覆了前輩如柳傳志、南存輝等企業(yè)家臥薪嘗膽數(shù)十年方成大器的創(chuàng)富路徑。資本的力量似乎是無窮的。

再見江南春，他說話語速依然很快，依然激情四射，連手機(jī)都還是用的四年前那款——據(jù)說連發(fā)短信都已經(jīng)不太靈便。記者問他最大的改變到底是什么，他沉吟半天才說：“分眾不會(huì)再談什么數(shù)字媒體集團(tuán)。”

這是四年來，他得到的最大教訓(xùn)。

從懵懂中被資本推上云端，到一夜之間被資本拋棄；從在資本的刺激與重壓下偏執(zhí)前行，到最后終于掙脫資本的束縛舉重若輕；從被動(dòng)地盲目跟隨資本市場(chǎng)游戲規(guī)則起舞，到主動(dòng)地自主探求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的未來走向……與資本的博弈，注定是江南春這四年人生的主題。他的這個(gè)四年，甚至可以成為資本市場(chǎng)上中國(guó)式沉浮的范本。

在那些比以往任何時(shí)候都要?jiǎng)×业膭?dòng)蕩、起伏、陣痛和變遷背后，他在思考些什么？又改變些什么？

風(fēng)暴眼

2008年3月5日，江南春35歲，大器早成。他卻突然卸任分眾CEO，僅擔(dān)任董事局主席，在無數(shù)聚光燈的照耀下，看似完美地華麗轉(zhuǎn)身。

打擊就在這時(shí)接踵而至。

先是2008年央視“3•15晚會(huì)”曝光手機(jī)垃圾短信制造者，矛頭直指分眾無線。消息一出，分眾股價(jià)兩日內(nèi)大幅縮水超過30%，從45美元降至30美元左右。正籌劃獨(dú)立上市的分眾無線，頓時(shí)也亂了陣腳。盡管事后自查，分眾無線是因?yàn)槭召?gòu)多家公司，還來不及肅清管理，被收購(gòu)的公司可能還有不良行為，但一切已無濟(jì)于事。分眾無線很快被關(guān)停。江南春的“數(shù)字媒體集團(tuán)”夢(mèng)就此折了一翼。

然后是璽誠(chéng)。當(dāng)初在賣場(chǎng)視頻廣告市場(chǎng)上，璽誠(chéng)與分眾可謂分庭抗禮。因此為了盡快完成收購(gòu)，除了已經(jīng)付出的1.68億美元真金白銀，江南春還提出一個(gè)誘人條件——如果兩年內(nèi)璽誠(chéng)業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)，分眾還將拿出1.8億美元的現(xiàn)金加股票。但是后來，等到真正收購(gòu)過來了，分眾一時(shí)又的確沒有精力接手璽誠(chéng)的業(yè)務(wù)。2008年11月，璽誠(chéng)因業(yè)績(jī)不佳被迫宣布重組，江南春為此付出的代價(jià)是：在2008年第四季度一次性為重組支出約2億美元。此后，璽誠(chéng)的運(yùn)營(yíng)每況愈下，以至于到2008年底，無奈只有“璽誠(chéng)不要了”。

于是這兩次耗資巨大的收購(gòu)，最終都成了虧本買賣。成為分眾跌落云端的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

回顧過去，很多細(xì)節(jié)江南春不再回避。“收購(gòu)過程中，我們沒有做過一個(gè)恰當(dāng)?shù)谋M職調(diào)查，第一，因?yàn)槲覀兪歉?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它不讓我們做盡職調(diào)查，怕我們了解清楚了不買；第二，它自己就要去美國(guó)上市了，如果成功，還可以融到1億多美金，它就有更多的底氣跟我們打。”面對(duì)這種兩難選擇，江南春最終在璽誠(chéng)上市前最后一天，基于定價(jià)買下了它。

“早知道2008年市場(chǎng)會(huì)這么差，我就根本不用去買，這個(gè)公司可能自己就消亡了，或者只值3000萬美金。”

但這還不僅僅是“買貴了”，或是“買的時(shí)機(jī)不對(duì)”。關(guān)鍵還在于是否“買對(duì)了”，是否跟你的核心業(yè)務(wù)相匹配，是否能夠很快消化。

如果從更深層次上追究，這兩次打擊，也許不過是資本市場(chǎng)上種種矛盾的集中爆發(fā)。

憑借資本的力量，2005年登陸納斯達(dá)克僅僅三個(gè)月之后，分眾就以1.83億美元收購(gòu)框架傳媒；2006年1月，又以3.25億美元合并聚眾傳媒。這是兩次成功的收購(gòu)，此后，在樓宇電視廣告運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)上，分眾再無對(duì)手。

但是與此同時(shí)，江南春也陷入了一個(gè)“怪圈”。

一方面，資本市場(chǎng)的期待被放大了。“分眾式的并購(gòu)擴(kuò)張”甚至成為2007年前后投資界最熱門的詞匯之一。這種必須要推動(dòng)股價(jià)前進(jìn)和維持高成長(zhǎng)率的壓力，壓迫著江南春。面對(duì)記者的追問，他回憶：“當(dāng)分眾處于市盈率30倍的水平，以6倍溢價(jià)收購(gòu)一家公司以后，可以立即提高每股收益率。”收購(gòu)成了他消化壓力的最快途徑；

另一方面，前兩次收購(gòu)的成功，也刺激了江南春。他感到自己有能力盡快做大。

就在這種種外力內(nèi)因的推動(dòng)下，江南春宣布，要打造“中國(guó)最大的數(shù)字媒體集團(tuán)”。從此，分眾開始一系列大手筆收購(gòu)。短短兩三年，江南春收購(gòu)了60多家公司，其中手機(jī)廣告公司高達(dá)9家，總耗資近1億美元，互聯(lián)網(wǎng)廣告公司7家，耗資近5億美元。

這無疑是資本市場(chǎng)孜孜以求的“傳奇”，分眾登陸納斯達(dá)克之初，市值僅為7億美元，直到2008年初超過80億美元市值，短短兩年半，膨脹了十倍不止！然而這也是資本市場(chǎng)再典型不過的悖論，不過一兩個(gè)月，江南春便置身于風(fēng)暴的中心。