[導(dǎo)讀]不懂、不裝，以商業(yè)＋文藝的方式，打破舊有規(guī)則，號稱要把時尚還給人民。一個電子商務(wù)青年，一個文藝中年，表面溫和、內(nèi)心憤怒，他是陳年
“太快了”
“真是可怕，災(zāi)難啊。”陳年說，三年前的那次道歉是小怕，這次卻是大怕。2010年，凡客面對幾次風(fēng)險，風(fēng)險皆由“快”而起。5月，由于倉庫搬遷，凡客十幾萬訂單延遲發(fā)貨，用戶投訴成倍的增長。
“十幾萬單壓在庫里出不去，可怕，怎么辦？”陳年說，“后來我們向用戶道歉。”
“最深層的原因是，過去我們是一匹快馬，現(xiàn)在成為一群快馬，卻沒有意識到，你在前面狂跑，后面一個環(huán)節(jié)沒跟上就會集體歇菜。”銷售額驟然放大之后，凡客面臨著不適應(yīng)，“產(chǎn)品三個月就換了，但庫房三個月搞10萬平米根本搞不出來，裝修、找人是非常長的過程”。這時候，陳年感受到公司快速發(fā)展帶來的種種問題。
陳年在三年前也道過歉，陳年記得那時候要開口道歉令自己“很掙扎”，而這一次，陳年“怕得不行”，對自己的面子倒一點兒沒考慮，文人的想法在一點點被剝除。陳年的道歉加上其它種種工作與協(xié)調(diào)，幾萬用戶配合地取消了訂單，凡客度過這一關(guān)。
之后，陳年充分意識到運營體系的重要性。“我們現(xiàn)在投資都是先投運營體系，看到2年后需要的。”陳年說，這就是“快”的教訓(xùn)。
此前，陳年在卓越時很不理解亞馬遜為何那么下力氣在供應(yīng)鏈上，“現(xiàn)在理解了。”陳年說，“60億美元的亞馬遜跨過很多運營體系的坎，美國很成熟，亞馬遜的配送體系都是外包，但在中國不行，很難眾包。在中國，從一天幾萬單到一天幾十萬單，增長很快，但是配送和物流不是一日建成的。”對于未來他要打響的人民戰(zhàn)爭，陳年說得很坦白：“配送戰(zhàn)略我盡力而為，能干多大干多大。中國太大，永遠做不夠。”
凡客在12月1日得到第五輪1億美元投資，陳年已經(jīng)想好怎么花了，“運營體系，有錢就要往這里面投，倉儲、物流以及內(nèi)部IT架構(gòu)。”
在北京博威創(chuàng)智副總裁屈攀看來，陳年最特別的是，“不是單獨看物流與供應(yīng)鏈，而是從用戶的角度出發(fā)，把物流當(dāng)作服務(wù)來做，看作是口碑維護成本，而凡客營銷主打的就是服務(wù)。”但屈攀也提出依靠每單提高價格，并不是一個長期有效的辦法。
除了運營上的轉(zhuǎn)型，在管理和文化上，陳年不斷進行著自我升級。2009年時，陳年在企業(yè)內(nèi)部提倡“放下自我”，到今年他對員工們說，“所有的困難都是自我局限”。
這事出有因。2005年12月10日，陳年離開卓越時，寫過一段憤憤不平之詞：昨天徹底告別卓越網(wǎng)15個月鎖定期結(jié)束，從此兩不相欠。卓越網(wǎng)可以做更多的事情，希望他們少一點企業(yè)政治，少一點人浮于事，少一點慢性自殺，少一點隔靴搔癢。
陳年認(rèn)為，公司政治的最大敵人是自我局限。“首先，對大家來說，企業(yè)快速成長是最大的空間。另外真的不要有資歷，一定一切以業(yè)績說話。我們內(nèi)部有兩句話：一個叫不要犯法，一個叫不要成為擋路的人。”
實際上，凡客一直在刀鋒跳舞，最近，有媒體發(fā)表《凡客光鮮背后已是危機重重》的評論文章，稱凡客面臨利潤增長卻與業(yè)績增長不成比例、低價與高品質(zhì)不可兼得、核心競爭力不足等問題。
陳年對于質(zhì)疑則稱自己已經(jīng)“聽?wèi)T了”，“凡客自從成立之日起我們便不斷受到質(zhì)疑。”陳年說，“但我們內(nèi)部團隊比較安心，因為每天看到數(shù)據(jù)增長。”陳年表示，到2013年100億時才考慮盈利問題。
彪悍與糾結(jié)
什么是陳年這三年的最大變化。
“最大的變化就是，你個人實在太渺小了，最強大的是形勢，宏觀和公司。”
這種變化首先來源卓越的反思和我有網(wǎng)的失敗。“做了卓越網(wǎng)后很膨脹，‘卓越不就是我弄的’這種狂話也放過，覺得自己什么都能做成，很輕浮。”
陳年也對自己的文藝腔做過反思，“后來的我有網(wǎng)做著做著，從游戲規(guī)則來看，肯定是錯了，而且投資放著我就跑去寫書（曾在創(chuàng)辦我有網(wǎng)期間創(chuàng)作小說《歸去來》），耍個人的性格，顯得特別清高。”
到凡客，陳年越來越強調(diào)放下自我，不僅自我強調(diào)，還在團隊大力推廣。
陳年坦承自己的謀勢哲學(xué)，“我記得小時候讀過一本書叫《復(fù)雜》，里面提出自主，社會是自主形成而不是規(guī)律形成，我看待這個組織，就是你給出更多空間，包括我鼓勵‘亂來’也是給出空間。你不知道他能弄出什么花來，但是你要提供給他足夠的資源和空間，所以我更多的管理方式是提供空間給一個團隊和一個人。”
靠著這種鼓勵“亂來”的謀勢哲學(xué)，凡客一路狂飆。2010年，凡客增長速度高達300%。2011年，陳年的目標(biāo)是60億。
但是，讓你大跌眼鏡的是，陳年的商業(yè)神話，卻建立在一些“非商業(yè)”基石上。比如，凡客的幾大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，都是陳年的“文藝精神”在起作用。
凡客那個經(jīng)典的牛皮紙包裝盒，就是陳年直覺的產(chǎn)物，他覺得這樣不張揚，而且很舒服。這也帶來成本的加大，據(jù)稱，凡客在外包裝上的費用占整體費用的5%。
陳年決定做T恤和帆布鞋，也是基于直覺。“T恤衫是我嘗試做一次自我表達，甚至包括審美的表達”。
在廣告投放上，陳年的路子也很不商業(yè)。選擇韓寒做代言人是一種直覺，甚至凡客體的走紅也源于一種直覺。陳年披露，凡客體并非公司的刻意炒作，凡客體源于一家廣告公司的PPT提案，當(dāng)時覺得，一個模特太過光禿禿。陳年說，“把這段文字加上去吧”。
凡客大舉殺入戶外廣告領(lǐng)域也不是基于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳虡I(yè)推演，陳年說，“廣告是不是有作用，我不清楚。我們對品牌廣告沒考核，這個月不錯就投一下。”
聽起來有點匪夷所思，卻是陳年真實的商業(yè)邏輯，“大家覺得很清新，說這是最韓寒的廣告，目的就達到了。我沒壓力，不會為1000萬、2000萬有壓力，有壓力就不做了。”
說起來輕松，凡客可比卓越要驚險多了，更像是個江湖劍客做的事情，在刀鋒上舞蹈，不確定性極高。
這些年陳年變了不少，有朋友說“實在沒想到他會做服裝”，但是有一點沒變，就是依然“裝不了”。“我的方法就是有一定的用戶基礎(chǔ)，再把你的價值觀和審美拿出來試一下，成就成，不成無所謂。”
陳年的口頭禪是“不懂”，“我不懂服裝，我不懂營銷，我不懂互聯(lián)網(wǎng)。”但是，別被這種表象迷惑了，不懂背后，卻有著他細致入微的商業(yè)觀察與判斷。
熟人說陳年很有激情，這一點不容易被看出來。他不像互聯(lián)網(wǎng)潮人張朝陽（陳年比張朝陽小5歲）那樣，把激情寫在臉上、穿在身上，他的激烈是在骨子里。“有人說我很愛采用激烈的方式，直接就走。寫書也是，本來是去創(chuàng)業(yè)（創(chuàng)辦我有網(wǎng)），拿到錢了又跑去寫書，但是這個舉動是因為當(dāng)時對自己做的事有反感。”
對一個CEO而言，這種激烈是有代價的。據(jù)說，“不能突然離開去寫書”被凡客的投資方寫進了對陳年的要求條款里。
陳年喜歡讀歷史，不過卻沒有他佩服的梟雄，反倒是引發(fā)了他對書寫歷史中這種成王敗寇的反感，真正的價值肯定不是成者為王、敗者寇。“我對這個有反感，你自己心安才是最大的成就”。
陳年希望自己的行為和所說的是一致的，所以他也敢用很激烈的方式說他很討厭“卓越”這兩個字。他這么仇視精英？公司名字叫凡客，即使是小說《歸去來》里的“我”也取名叫做王平平。
“仇視精英談不上，尤其是我自己在身份上有扭曲的地方，一直做文化那么久，后來進入商業(yè)，如果純粹做商業(yè)只要掙錢就可以了，但是我走這條路是扭曲的，這些人文的就會冒出來。我是怎么讓他變成正面的，我也挺奇怪。”
“他是個內(nèi)心彪悍的文人。”這是朋友對陳年的評價。早年，他曾經(jīng)退過學(xué)、賣過鋼鐵、當(dāng)過主編，將自己封閉起來寫過書。他一直在糾結(jié)地行進。
在提出人民時尚后，陳年感覺“順了”。
但是他的糾結(jié)卻沒有就此完結(jié)。“商人和文人這兩個身份其實不是我最糾結(jié)的，而是你在這么一個時代，然后大家這么勢利，這就是糾結(jié)，其實你也很勢利，知道那是不對的，又沒辦法，只有在做事的過程中一點點去掉。但是隨著凡客做大，你不還是勢利嗎？這個，我不知道用什么……”陳年沉默了一會兒，而他用另一種方式繼續(xù)：“別人問我，你到底怎么著才叫證明自己，我說只能努力讓自己覺得不別扭一點，在這個現(xiàn)實里面，這是更加麻煩的事情。”
說這話的陳年，仿佛又切換到了當(dāng)初那個容易憤怒的文藝青年。
